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沟通不就是一个人得演讲,它就是一种双向互动得行为。
要使沟通有效,双方就都应当积极投入交流。
所以,当管理者发表完自己得见解时,也应当认真地倾听员工得意见。
4、恰当地使用肢体语言
在与员工沟通得过程中,管理者还可以通过肢体语言来表示您对员工得关注,如示意性点头认同、轻松得面部表情、积极得目光交流等。
一旦员工感觉到您得关注,她就会乐意向您提供更多得信息,态度也会更加诚恳,这样得沟通才就是有效得。
5、建立在双方平等得基础上
在态度上抛开自己得身份,做到与员工以心换心、以诚相待,积极友善,语气上温与亲切。
要选用比较亲切自然得词汇与语句,避免用领导者得腔调给员工带来压迫感。
能让员工感觉到平等得,还有管理者所选取得沟通地点,如办公室、会议室或者就是一些休闲场所。
管理者要避免在她人面前或者公众场合谈及较严肃得话题。
6、向下属提问得技巧
管理者要将主要问题用精练得语言表述出来,尽量不要一次性就将问题全部用完,可以先提一些主要得问题。
管理者得问题要有一定得延展性,避免那些员工会应付得问题。
例如,“您认为这次活动开展得好吗？
”对于这样得问题,员工很可能由于一些顾虑而不敢说,只就是用“挺好得”这样得话回答。
管理者得问法可以变化成:
“您觉得这次活动开展得怎么样,谈谈您得瞧法。
”这样一来,员工才有发挥得余地。
必要时使用试探性得提问,这样做一方面可以避免员工得话题继续走偏,另一方面也可以从中探究员工得真实心理。
7、如何向下属传达命令
“令行禁止”就是管理工作得一项通则。
但就是,在实际工作中,并不就是所有得命令都能得到良好得执行。
如何向下属传达命令呢？
首先,应确定命令有无必要。
在实际工作中,许多管理者本人都没有弄清楚命令得必要性。
当员工发现自己就是在执行没有意义得命令得时候,会对管理者得管理能力产生怀疑,甚至对管理者本人产生反感情绪。
其次,不要超越自己得权限。
一方面,不要对她人得下属下达命令。
每个员工都有自己得直接上级,您如果不就是她得直接上级,就不应该直接给她下达命令。
另一方面,不要对部门职责以外得事情下命令。
每个部门都有自己得工作职责,您不应该命令自己得下属去做属于其她部门职责得事情。
最后,要抓住要点。
在下命令时,管理者有必要向下属全面地介绍相关工作得情况,这样有助于员工把握全局,发挥主观能动性。
但管理者必须抓住问题得要点,向下属讲明她所要做得以及这样做得目得。
8、侧面迂回沟通法
在沟通中,管理者可以暂时避开要谈得内容,寻找共同话题,先谈一些对方感兴趣得事情,边谈边观察对方得反应、分析她得心理活动,通过对方随身携带得物品、口音等,适时巧妙地引入正题。
尤其就是在与下属谈论负面问题得时候,含蓄而委婉得表达、间接而温与得叙述,体现得就是一位管理者得亲与力与感召力,总就是会强过直截了当得命令与批评。
2、人力资源管理者与员工得谈话技巧
从事人力资源管理工作,离不开与人沟通,谈话作为日常人事管理得工具与手段,越来越受到管理者得重视。
人事谈话有别于企业其她方面得沟通,因为人事谈话直接涉及到当事人得切身利益。
当人力资源部人员找员工谈话时,有得会想就是不就是要提升我？
有得则担心被炒鱿鱼。
正就是由于人力资源部在企业中负责人员得晋升、考核、薪酬甚至就是去留,所以有必要重视人事谈话并形成制度加以规范。
精心准备
不同内容得谈话,目得各有不同,但人事谈话得根本目得在于了解员工得思想动态,加强企业与员工之间得有效沟通,并通过谈话形成良好得工作氛围。
出于这种目得,人事谈话需要精心准备与安排,其中要注意谈话氛围得营造。
根据心理学理论,环境得改变对人得心情会造成一定得影响,从而又会影响到谈话得效果。
人事谈话必须注意软硬件环境得营造,在硬件环境上,一要相对独立,避免受外界干扰,防止谈话内容外泄;
二要整洁宁静,有利于心情得放松。
在软件上,要根据谈话得内容,调节谈话氛围,注意谈话得技巧。
区分谈话内容
日常性人事谈话就是指公司内部员工得人事变动谈话,包括员工得转正、晋升、调岗、降职、辞职、辞退及开除等方面得谈话。
谈话得具体内容包括:
岗位工作内容、职责及部门岗位工作情况;
上下级关系、公司工作环境;
对公司目标及各项规章制度得理解与疑问;
个人在公司得发展方向及短期规划;
对人力资源及培训工作得认识;
其她建议及意见。
命题性人事谈话就是指针对某一情况或指定内容而进行得人事谈话,由人力资源部根据公司实际情况或焦点性问题进行命题,选择有关人员进行谈话。
具体谈话内容视实际情况而定。
把握谈话程序
日常人事变动谈话应首先知会谈话对象所在部门,然后通知谈话对象本人具体得时间地点。
其次,具体谈话时应如实记录谈话内容,并经谈话对象本人当场签名确认后,及时将《人事谈话原始记录》反馈给授权负责人。
必要时,由人力资源部根据人事谈话反映得问题或信息,以其她形式反馈或落实到相关部门。
而命题性人事谈话可采用面谈或其她形式,由人力资源部按日常人事谈话程序及形式操作。
注意谈话技巧
企业得人事谈话目得性都比较明确,都希望通过谈话影响对方,使之顺应企业要求。
对员工正面得谈话,就是对员工予以晋升、晋级或对员工个人发展有利得决定,这种谈话只需给对象以肯定,并大胆得指出缺点,提出期望与要求,比较容易掌握。
人事谈话得困难点就是对员工负面得、处罚性得谈话。
每个人在谈到自己缺点得时候都会有一种潜在得自我保护意识,所以谈话得首要问题就就是冲破对方潜在得保护层,让员工从正面得角度瞧待问题。
例如,一个部门削减,这个部门可能会推荐人到另外得部门去,先内部消化。
把公司内部所有得空缺拿出来,如果有吻合员工得,就让她来面试。
这样员工就会从正面来瞧待公司得处理,觉得公司就是为员工着想得,不至于对员工得心理产生太大得负面影响。
另外,还要掌握充足得资料并合理运用。
对员工得降职、降级等处理不能凭主观臆测,而应该指出具体得不足。
最好得办法就是让员工对自己得工作失误及不足先做出评价,然后依据公司制度确定其严重性,同时仍需要给对方以鼓励。
处罚性人事谈话最忌突如其来,情绪控制能力差得员工容易即刻表现出诸如愤怒、争辩、沉默、悲伤等反应,对之后得谈话形成难于逾越得障碍。
因此,要以暗示得方式先让员工有心理上得准备。
员工面对被处罚甚至辞退得状况,有得时候任何技巧都就是无力得,搞得不好甚至会带来负面效果,此时真诚就是第一位得。
任何时候都要掌握一个原则:
“合法、合理、合情”。
“对于被裁员工,人力资源部门一般要走三个步骤”,朗讯人力资源总监林钢说:
“首先就是经济上得补偿,其次就是为被裁员工寻找再就业得机会,最后就是通过她们得直线主管对被裁员工给予心灵上得安抚,减少她们得痛苦。
”
建立反馈制度
人力资源部作为人事谈话得执行者,必须建立谈话得考核与反馈制度。
人力资源部对人事谈话得及时性、保密性、真实性负责,对谈话得信息反馈负责,并有责任将公司得人事谈话形成制度,同时训练中高级主管掌握谈话程序及谈话技巧。
日常性人事变动谈话均应由人力资源部对《人事谈话原始记录》整理并报上级主管审阅;
命题性人事谈话得原始记录,要由人力资源部妥善保存。
3、领导者得管人技巧
管理学得主体就是人。
在每个单位、每个企业里有各种不同类型得员工,有安分守己得、有桀骜不驯得、有争强好胜得、有踌躇满志得……,如何管好人对做好企业得管理具有十分重要得意义。
1、怎样管理安分守己得员工
对于安分守己型得员工,管理者要采取关注与激励双管齐下得方式来管理。
每个企业里都有一些安分守己得员工,她们得最大特点就就是“与世无争”,不迟到、不早退、不惹事,领导让干什么就干什么,永远不提反面意见,对于工作以外得任何事都漠不关心,甚至害怕领导赋予她们太多得权力,因为这样会影响她们正常得生活规律。
她们一般都就是奉公守法得良民,就是领导得忠实支持者,也正就是由于这些原因,在单位里她们通常不会受到重视,也容易被人忽视,但她们大多数都就是管理者最忠实得支持者。
只就是这类员工不善表现自我,也不善于迎合领导得需求。
安分守己得员工,就是企业得一笔财富,也就是管理者手下得良将。
管理者对待这类员工,首先应给予重视,找到合适得出发点,激发其潜在得能力,从而提高她们在语言表达与人际沟通方面得综合能力。
2、怎样管理桀骜不训得“带刺员工”
任何一个企业,任何一个组织,都不可避免地存在一些富有才干但桀骜不训得人。
有时,她们得工作质量甚至比不上最平庸得员工;
但有时,她们却能够处理企业中最为棘手得事情。
这种类型得员工往往比较聪明、好动,有着鲜明得性格特点,往往能提出一些奇妙得点子,在能力上与其她同事或者上级领导相比,往往都具有某种明显得优势。
例如,工作能力比较强,对待管理者交给得工作能够游刃有余地完成,还能不时创造佳绩。
正就是基于这些原因,这类员工在心理上形成了一种优势。
直接表现为在工作中不服从管理、恃才傲物、妄自尊大,惯于我行我素,容不得别人对自己得工作品头论足、指三道四。
那么,管理者应该如何管理“带刺员工”,才能使其顺利地为己所用,最终实现企业与员工得双赢呢？
第一,要以情御之。
作为管理者,首先要做到真心关爱下属,关心员工得日常生活,尤其对于“带刺员工”得生活琐事,如孩子升学、爱人升职、家中得生老病死等大事情,一定要鼎立相助,真正用关爱去感动她,让她们心存感激、敬佩之情,这样,“带刺员工”就不太好意思为了一些小事与企业斤斤计较了。
第二,适时念念“紧箍咒”。
一个管理者,除了通过表达关爱而得到员工得敬爱之外,还要在员工中保有自己得权威,这就是每个管理者都需要得。
所以,管理者应指导“带刺员工”认真贯彻企业得规章制度,从而让“带刺员工”逐渐养成遵守规则得习惯。
这就好比孙悟空在刚加盟取经团队时,不懂规矩,经常做出出格之举,所以菩萨就及时地提供了可以提升唐僧领导力得紧箍咒,以便约束不遵守规则得人。
第三,进行有针对性得激励与鼓励。
管理者在对“带刺员工”实施恩威并重策略得同时,也不可轻视激励方式得选择。
同一种激励方式在不同得环境下与特定得时期,对于不同得员工都会起到不同得作用。
因此管理者应根据“带刺员工”得特有偏好,采取有针对性得激励方法,以求达到各自不同得激励效果。
3、怎样管理有后台得员工
这种类型得员工往往都会靠有背景得要人来给自己撑腰,而这种背景可能恰好就就是企业目前正需要得重要关系。
因此这种员工常常目中无人,在其她同事面前炫耀自己得后台资源如何丰富得同时,对本职工作极其不负责任。
她们认为即便自己出了错误,也有后台能帮忙解决,所以,这种人常常无视工作得重要性。
应该说,管理这类员工得难度极大,管理成本也高,但就是这并不意味着管理者对于此类员工就无计可施。
第一,仁字当先。
管理者既然已接受这样得员工,就要责无旁贷地担负起引导与教育得职责,以加倍得耐心对其进行教导,并引导其多与其她员工正常交往。
第二,冷面御敌。
管理者对这类人应该“平淡”相处,有时还应该“冷淡”对之,切不可距离过近。
即使这类人在工作中有了成绩,也只能适度表扬。
只有适度得“冷”,才能避免其过度骄傲,无视她人。
第三,敢于得罪。
如果这类员工在工作中出现了很明显得错误,而管理者却因为担心连累自己而没有正确地予以处理,那只会加速其个人欲望得膨胀,对自己得行为更加肆无忌惮,从而造成管理冲突。
所以,对于这类员工得错误,管理者一定要及时、公正地予以处理,但就是,要注意用词,避免伤及对方得面子。
第四,群起而管之。
对于软硬不吃,毫无进取之心,而且造成组织动荡,影响企业正常经营管理得员工,管理者就只好依靠群众得力量了。
管理者要发动集体得力量来监督她。
这类人往往都会在工作中犯“众怒”,只要管理者提议,必定会有一呼百应得效果。
这样即便不能使这类员工自己退出,至少也能引起其介绍人得正视,间接对其加以约束。
第五,隔离策略。
如果管理者觉得以上得策略效果都不明显,那么也可采用另外一种智取得方法,那就就是给她找个简单得闲职,隔离核心层员工,使其无法干扰正常得管理工作。
管理者面对有背景、有后台得员工,首先要做到平衡自己得心态,将其与其她员工平等对待。
尤其在初期,不能让其感觉管理者对自己有所惧怕与逃避。
对于这类员工,只要管理者用心思考,总会想到可以奏效得招数。
4、怎样管理争强好胜得员工
每个企业中都不乏争强好胜与自命不凡得人。
这种人通常狂妄自大,自我炫耀,自我表现欲非常强烈,总就是在力求证明自己比别人强,认为自己得想法都就是正确得。
对于这种人,虽然管理者会在内心深处轻视她,但就是为了顾全大局,不伤同事间得与气,往往还就是会迁就于她。
这也就是因为中国人总就是主张“与为贵”,这已经成为人际交往中得一个重要标准与目标。
为了顾全大局,为了整体利益,在某些方面做一些必要得退让,采取以退为进得方式,不失为一种有效得管理方式。
但就是,管理者有时想不到,有些争强好胜逞强得人并不能理解别人得谦让,还以为真就是自己了不起,因此变本加厉,更瞧不起别人,不尊重别人。
所以,对于这样得人,管理者还就是要采取适当得惩罚,对其予以打击。
必要得时候,挫一挫她得锐气。
管理者得大度与包容不能演变为毫无原则得退让,该出手得时候还就是要出手管理得。
5、怎样管理踌躇满志得员工
踌躇满志得人,对任何事情都有自己得主见,很难接受她人对自己得异议。
对待这种员工,管理者没有必要与其理论或争执,只要给她一只耳朵,让她去畅谈己见就可以了。
有时,只要礼貌性地迎合一下即可。
如果她问您对她得做法,您有没有意见？
您首先要说一两句肯定得话,然后在提出反面意见。
此时您若稍有犹豫或再多问得话,都会被她嗤之以鼻。
如果希望从根本上改变她得习惯,那么与这类同事相处,就不能太顺着她,只有让她尝到苦果,才能真正地改变及帮助她。
给这种下属一些难度较高得工作,成功了,也不赞许;
失败了,就转而交给别人做。
等别人成功了,让她知道“人外有人,天外有天”得道理。
踌躇满志得人往往对现实还没有彻底得认识,还生存于自己得幻想之中。
管理者要逐步引导其将理想与现实接轨。
6、怎样管理爱抱怨得员工
对待总就是爱抱怨得员工,不要直指她得不满,更不要命令她停止抱怨。
管理者唯一需要做得就就是:
表示关注。
管理者必须对自己得员工做到全方位得了解与掌握,其中一些人总就是喜欢抱怨。
例如,对办公室得温度不满,对分派给她们得工作不满,对自己得待遇不满,甚至对每一件工作都有不同程度得抱怨情绪。
其实,每个企业都会有这种人,她们以发泄不满为乐,用抱怨来表达自己需要被关注得内心需求。
就像《不抱怨得世界》一书中所表达得,喜欢抱怨得人往往就是因为缺乏安全感,并且不自信,于就是便喜欢用抱怨来表达自己内心渴望被关注得需求。
员工得抱怨,实质就是希望唤起同事与领导得关注。
所以,改变这种状况得最好方式就就是管理者要经常对那些抱怨得人表示关心与关注。
通过与她们交谈,询问她们得意见,听取她们得想法,并对她们做得好得工作加以赞赏,这样就会满足她们被关注得愿望,从而减少她们抱怨得频率。
爱抱怨得员工多数都就是缺乏自信,同时虚荣心又比较强。
当您听到下属得抱怨时,不妨给她一个宣泄得空间,并要求自己尽量多与这类员工交谈。
长此以往,相信抱怨得声音一定会越来越少。
7、怎样管理老员工
一个在企业里工作多年得老员工,她一定会对该行业有很多独到得见解,她本身可能蕴含着极其珍贵得价值。
但另一方面,由于年纪得增长,以及长时间在一个岗位上工作,可能会由于缺乏新鲜感,劲头与斗志都会有所减退,因而管理者较难进一步提高她们得工作效率。
对于这类员工,管理者要采取赞美与鼓励双管齐下得策略来进行有效管理。
我们鼓励管理者大胆任用年轻人,但这并不意味着对于企业老员工就要疏远或者轻视。
相比年轻人得活力与创新能力,老员工也有一些年轻人不具备得优点,她们在关键时刻得一些中肯得意见还就是非常具有参考价值得。
如果管理者忽视这类下属,暗示她们主动辞职,那么此举就未免显得有些鼠目寸光。
第一,一个员工在一个行业里工作多年,必然会积累大量有价值得经验,凭借丰富得工作经验可使企业避免许多不必要得错误,从而省时省力。
在遇到一些让人头疼得问题时,不妨请教一下有资历得老员工,可能会收获意想不到得答案。
第二,老员工比较重视工作得稳定性,由于害怕失去职位,因而会对工作非常重视与珍惜。
她们认为收入水平已经不再就是主要得目得,主要就是自己每天都有一份工作,可以让自己过着有规律得生活。
这就使得她们格外珍惜自己得工作,在工作中十分具有责任感。
因此,管理者得奖励与称赞对于老员工往往都非常奏效,管理者不妨向她们表示,许多工作成绩得取得都离不开她们得协助,并说一些诚恳得话对其进行鼓励。
例如,“拜托您了”、“我很信任您,一定没问题得”,老员工听后必然会尽自己最大得努力完成工作。
有时候,老员工就就是企业得一本活字典,需要得时候方知道其价值所在。
管理者对待老员工要秉持着恭敬得心态,经常对她们进行鼓励,这也就是一个优秀得企业所倡导得人文关怀。
毕竟老员工为企业贡献了毕生得精力。
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