红塔沉浮录.docx
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红塔沉浮录
一个企业在他手里达到辉煌，也终因他的离去陷于长久的衰退之境。
他之后的两任接班人，抱着重建辉煌的理想走进红塔，最终无功而返，留下一个个黯然神伤的背影。
这样的故事就发生在红塔，发生在“一代烟王”褚时健身上。
一个大型国企从人治向法治转变的艰难进程中，经历的所有阵痛和变局，都在他们离去的背影中得到缓解，得到解读。
红塔三代掌门的人事沉浮
不难理解个人英雄的光环为什么要罩在创业者褚时健的身上，一个最初只有100多人的小烟厂在他带领下进入了世界烟草业的前五名，他是这个神话的缔造者。
然而，“红塔山”的命运同缔造了它辉煌的褚时健的命运有些相似。
1997年，褚时健被捕入狱，红塔山的市场也随之急转直下。
随着褚时健的退出，伴随红塔成长起来的个人英雄时代也结束了。
1997年，昆明市副市长字国瑞接替褚时健成为红塔掌门，时值卷烟市场风向骤变，昔日烟民争抢的“红塔山”市场被各地烟厂的地产烟挤占，烟草市场封建分割的局面使买方市场成了各地烟草诸侯的封建领地。
勉强维持了一年之后，1999年红塔山开始大幅滑坡，年度利税下滑达到35亿元。
2001年，“红塔山”的销量只有30万箱左右。
一个神话在短短两三年迅速沉沦。
2002年，官员柳万东携手烟草技术专家姚庆艳临危受命，携手入主红塔。
除了小心的运筹帷幄之外，柳、姚也没忘记红塔的老帅褚时键，不时去向褚时键请教。
据说，“铂金”玉溪、“铂金”红塔山，就是褚时键的作品。
2003年，红塔税利达134亿元，实现微量恢复性增长。
但整个水准已经低于1994年，红塔至少向回走了10年。
媒体报道称，在字国瑞的时代，红塔山虽然出现了“盲目”多元化，但依然还是强势品牌，到了柳万东、姚庆艳时代，红塔则已经面目全非了。
兰德东京国际顾问公司总裁川田一元先生对红塔曾有评论：
“红塔集团发展态势良好，但国有企业的体制一直是悬而未决的问题；它会让这里并不愿平庸的企业家感到如履薄冰。
”
从褚时健到字国瑞，再到姚庆艳，无论是谁，在红塔掌门的位置上，他们注定会留下壮志难酬的背影。
这也许才是红塔最大的悲哀。
红塔需要建立一种制度，这种制度必须能够保证，不管谁来谁走，企业都能够按照一个正确的方向自觉前进。
而这不是靠红塔几代掌门就能解决的问题。
红塔要走的路还很长。
褚时健：
品牌就是“始终如一”
在褚时健时代，一切似乎有条不紊。
在上游原料产品上，褚时健和农民建立利益联盟，把“第一车间”放在农田。
他不时还到田间和烟农聊天，甚至和他们共同劳动。
作为他们“利益联盟”的经典案例：
褚从财政部要到政策，每年从红塔集团的税利中抽出20亿－30亿元资金返还烟农，这部分资金不计入红塔的税利，而是计入红塔的成本。
很多年以后，褚时健如此解释当时的做法。
他说，这样做的目的一是提高农民收入，使利益分配趋向合理；另一方面，烟农收入多了，实力增强了，就能种出更好的烟来，红塔的原料就会一天比一天好，竞争力一天比一天强。
成本链的拉长反而进一步壮大了红塔，这是褚时健的“辩证法”。
而褚离开红塔后，烟农再也没有得到这么好的待遇。
最先发现红塔山价值的是广东等沿海地区的商人。
80年代初期，广东沿海地区时有卷烟走私现象，“洋烟”成为人们追逐的对象。
他们来到云南，惊喜地发现红塔山在口味、质量、外观等多方面均可以与外烟媲美。
这些精明的生意人马上做起红塔山卷烟的生意。
“到云南买烟，然后卖到广东，热火朝天的买卖使这批生意人成了第一批百万富翁。
就这样，红塔山走向了全国”，有人回忆红塔山最初的“走俏”。
90年代红塔山达到了一个难以逾越的高度，最高峰时年产量近90万箱。
成为与“555”、“万宝路”等外烟抗衡的国产品牌。
玉溪卷烟厂也由此被称为“民族工业的一面旗帜”。
由于专卖的原因，作为生产者，只有中游市场而没有下游市场，烟厂和终端消费者是无法接触的。
但褚时健带领红塔在全国建立了12000多个直销点，能够直接接触终端市场。
褚时健认为，要做大红塔就要共同做大云南的烟草业，一强俱强，产生聚合效应。
正是这样的思路指引，他的几个得意门生姚庆艳、魏剑、邱健康分别被派到昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂和红河卷烟厂。
这三人后来成为这三家卷烟厂崛起的关键人物。
云南烟草税利一度占据全国的半壁江山。
不管市场多么紧俏，褚时健时代的红塔集团只生产一个规格的红塔山。
在褚时健执掌红塔的18年间红塔山的配方、包装自始至终没有动过。
他曾阐释了他的品牌经营观。
他说，品牌就是还没有购买就知道它是什么的东西，是“始终如一”的。
品牌只有价格的变化，没有品质的变化。
据说，他在狱中时，抽到送来的红塔山，感觉烟味不对头，就托去看他的人捎话说“配方不能变”，“可能是发酵问题”……
褚时健的红塔山无论从品质还是知名度都达至臻境。
那时生产的红塔山香烟，后来被市场一路捧高，价格甚至涨至千元一条。
若干年后，烟农怀念往昔，不胜唏嘘。
“现在的红塔山太高，听不见也看不到栽烟人的苦。
”
字国瑞：
“在这个位置上，他注定是一个受苦的人。
”
对发展是硬道理这句话，字国瑞的体会比一般人可能更深刻些。
1996年，字国瑞从昆明市常务副市长到红塔，对他来说，这是一个充满着危险的机会。
用他自己的说法，他是一屁股坐到了火山口上。
一些熟悉他的老领导甚至向他预言，你到这个地方你不会是历史的功臣，你只会是历史的罪人。
除了一个司机，字国瑞没有带一个人去红塔。
他强调红塔的连续性，他认为不能因为有人犯了错误就把他好的一面都抹杀了。
从红塔公开的文件、材料、甚至网站上，都可以看到他强调这种连续性。
对褚时健的战略，字国瑞也有延伸的地方，但理念和出发点已大不一样。
褚时健建造多元化战略的目的是把红塔“用不完的钱”来再造一个红塔，是扩张形态的。
而字国瑞的多元化是规避烟草单一产业风险，表面扩张实际上是对主业信心不足。
“一面忍受着高层过渡的阵痛，一面在市场上收复失地”，红塔人这样形容1997年所经历的剧烈震荡。
对于国内的烟草企业来说1997年是个转折点。
一方面，烟草的高利税诱使各地争先上马烟厂；另一方面，各地烟草企业的大干快上，也使地方保护主义愈演愈烈，像红塔这样依托全国性市场的企业，进入各地的市场壁垒增高。
市场是前所未有地艰难，其时的褚时健事件对红塔来说更是雪上加霜。
冬天持续了一年。
“1997年8月，感觉到市场有困难，但当时的红塔正经历着一场史无前例的风波，市场发出的种种信号被忽略了，或者说即使是意识到了，也无暇顾及。
”当时主管销售的李穗明对那段日子刻骨铭心。
字国瑞到红塔的时候，是中国的烟草市场进入买方市场的转折点。
他一上任就面临着一个全新的挑战：
那就是当一个企业到了数百亿规模的时候，如何更上层楼。
这个题目，国内几乎没有企业家给出过满意的解答。
“红塔，不仅只是烟”，这句响亮的口号，似乎正是字国瑞给出的解答。
字国瑞给红塔赋予了新的含义。
在他执掌红塔的６年间，红塔集团在产业多元化上左冲右突，在非烟产业上展开了广泛的投资。
通过独资、控股、参股等形式涉足能源交通、轻化工业、建材木业、制药、金融证券保险和酒店物业房地产等领域，投资累计已超过１７０亿元。
此外，还供养着一支甲Ａ足球队，并投资６亿多元建设了国内一流的体育训练基地。
字国瑞并不愿给人留下红塔全力推进多元化的印象。
他强调“一业为主”基础上的“多种经营”。
然而，幸运之神没有垂青字国瑞，红塔的多元化还没有成功，主业开始直线下滑。
1999年红塔主业的销售量跌至185万箱，利税减少了35个亿。
“红塔的机器运转一天，产生的利税高达70万元。
习惯于烟草业的高额回报后，看其它行业的利润都像得了贫血病一样。
”红塔的一位高层管理人员认为，“红塔多元化首先要面对的问题是思维的转变。
”字国瑞做得很苦，因为他处于一个很多人关注的位置。
作为国内烟草行业的老大，红塔任何一个轻微的举动，都会引起市场的猜测。
6年下来，人们发现，红塔离多元化的最佳路径越来越远。
在红塔实业的110亿元累计投资中，近60％是政府项目，红塔实业自主投资的项目所占比例仅40％左右。
除了一些赚钱的项目外，还有一大批不盈利甚至亏损的项目，像虱子一样依附在红塔身上吸血。
一位红塔员工在红塔网站的论坛上发表看法：
“总有有这样那样权力的人，在需要的时候，总会找出一些冠冕堂皇的‘大项目’，像孙悟空般‘变’走红塔的钱。
”有些时候，明知没有经济效益，甚至明知只是赔钱赚吆喝，但红塔硬着头皮也得做。
字国瑞说：
“有些好的投资项目，本来我们想多占一点，但他们说，效益好，你们少占一点。
”“少占一点就少占一点”的字国瑞没有表现出丝毫委屈。
2001年以后，越来越多的企业对多元化持谨慎态度。
红塔的多元化也同样倍受争议。
红塔陷入了衰退危机之中。
“山雨欲来风满楼”。
严峻的市场形势引起了上层的高度重视。
2001年10月云南省省长徐荣凯到红塔视察时说：
“我一直有这样一个心愿，什么时候，人们奔走相告，红塔山又回来了。
”国家烟草总局甚至喊出了“保卫红塔山！
”的口号。
2002年4月15日下午，云南省委、省政府、省烟草专卖局领导在红塔中层以上干部大会上宣布了关于对红塔集团领导班子调整的决定。
第二天，各大报刊都在头版醒目位置刊登了红塔集团办公室提供的通稿，题为“红塔集团调整领导班子”，全文只有几十个字。
原中共云南省委组织部副部长柳万东就任红塔集团董事长兼党委书记，红塔原副厂长、后一度外调的姚庆艳，“回归”红塔任总裁兼党委副书记。
这是红塔帅印历史上首次由两个人共同执掌。
一个时代结束，另一个时代开始。
受命于危难时刻的柳万东和姚庆艳，在人们的希望和期盼中，低调入主红塔。
所有的理解与不理解，都在字国瑞深深的三鞠躬和职工雷鸣般的掌声中得到了化解……红塔的字国瑞时代终于划上了一个意味深长的句号。
在执掌红塔期间字国瑞曾说，“在这个位置上，从褚时健开始，如果他不发生那些事情，必然注定他也是一个受苦的人。
”
姚庆艳：
“我一定要为红塔做点实事，即使牺牲了也心甘！
”
对于云南烟草工业来说，2002年是个沉重的年份——红塔集团6年来利润下滑近5成，作为烟草大省，这种不利的发展形势让云南烟草人顿时失去了优越感。
柳万东和姚庆艳就在这个时候接下了红塔的接力棒。
上任不久，柳万东和姚庆艳就向外宣布，红塔集团的新战略是“做大主业，重塑红塔”。
字瑞国时代红红火火的“１０年内再造一个无烟帝国”的“新红塔战略”很快被从上到下大笔删掉。
红塔开始了柳姚共治时代。
没有人能比姚庆艳更了解红塔。
16岁进入玉溪卷烟厂的姚庆艳，1992年出任玉溪卷烟厂副厂长，1995年9月玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔集团后，成为红塔集团历史上最年轻的副总裁。
1996年他借调到昆明卷烟厂，被任命为第一副厂长，成功开发“红云”系列产品。
1998年出任云南省烟草研究院院长。
成长于红塔，曾经离开红塔，又回到红塔，姚庆艳与红塔总有一种无法割舍的联系。
当人们每天清晨看到姚庆艳的身影频频出现在车间、烟田的时候，也会情不自禁地回忆起多年前一个非常相似的身影。
对姚庆艳来说，红塔绝不是“烫手山芋”。
他以铮铮誓言面对外界的猜疑。
“我一定要为红塔做点实事，必须努力奉献，即使牺牲了也心甘！
”
作为烟草工艺配方技术方面的专家、褚时健门下的得力干将，姚庆艳为九十年代初“红塔山”创造的辉煌神话立下过汗马功劳。
到昆烟后又主持研制出炙手可热的红“云烟”，可以说拯救了一度濒临困境的昆明卷烟厂。
他相信，“只有夕阳的技术，没有夕阳的企业，只要红塔集团能够不断提高产品质量和科技含量，缩小与消费者需求之间的差距，红塔卷烟产品就能够在市场上继续受到欢迎。
”。
上任之后，他一头就扎进技术中心，亲自负责产品的研发工作。
……从烤烟基地建设到卷烟科技创新，从制丝工艺研究到产品配方改造，他全程参与。
经过几百次试验，“铂金”红塔山终于脱颖而出。
这款后来被国家烟草专卖局局长称为“代表了中国卷烟的最高水平”的“铂金”红塔山，是“新官”上任点燃的第一把火。
人们都在盛传，这个工艺技术上的难关之所以得到攻破，是柳万东和姚庆艳请教了闲居在家中的红塔老帅的结果，因为在研制这包烟期间，有人看到他们常常去看望正在保外就医的一代“烟王”。
如果真是这样，那么，既是红塔之幸，又何尝不是红塔之哀？
从回到红塔的第一天开始，姚庆艳就反复强调，红塔应该真正放下了“老大哥”的架子，认认真真地寻找并反思自身存在的问题。
对于当惯了“领头羊”的红塔来说，这是一个痛苦的蜕变过程。
在一次内部员工大会上，姚庆艳提出了“左脚否定右脚”的理论。
他说红塔要前进，就要不停地“左脚否定右脚”，因为两支脚是不能同时走路的。
2003年初，红塔高层提出“把市场作为第一车间”的理念，这意味着否定掉了一直被奉为经典，为红塔称雄全国立下汗马功劳的“把烟田作为第一车间”的模式。
“如今，市场环境已经改变，原料和生产已经于相对充裕，企业的经营重心已经从工厂向市场转移，进入了一个全新的营销时代，市场资源已经成为企业发展最大的瓶颈。
所以我们从战略发展角度调整第一车间，把第一车间调整到市场上，特别在终端、零售、消费者认可、网络上下工夫比较大。
”
有一段离开红塔的经历让姚庆艳更容易获得置身事外的客观，也更清醒地认识到红塔所面临的危机。
他看到，红塔在这样一个卷土重来、百废待兴的节骨眼上，如果仍然搞论资排辈老一套的话，要实现红塔的目标恐怕是没什么指望的。
要想企业重新充满活力，就要人尽其才，才尽其用。
“红塔必须马上推出公平、公开、公正的竞争机制，尽量使企业内部职工尽量在一个公平的平台上竞争，让优秀人才迅速涌现出来。
”柳、姚一开始就大刀阔斧推行“三项制度改革”。
从机构、人事、用工方面对红塔进行调整，“伤筋动骨”的程度是红塔历史上从来没有的。
这一系列动作起到了立竿见影的效果，2002年当年，红塔止住了下滑趋势；2003年，实现了初步恢复性增长；2004年红塔在顺利完成162万箱生产计划情况下，实现了145亿元利税。
而2005年，红塔产品的春季定货情况反馈良好，“初步实现了良好的发展态势”。
战时换将是兵法之大忌，正打一场艰苦硬仗的红塔却犯了这样的大忌――2005年2月3日，带领红塔刚刚走出低谷、实现恢复性增长的灵魂人物姚庆艳被猝然调离。
消息来得令整个红塔愕然。
这一天，红塔集团召开中层干部会议。
宣布免去姚庆艳红塔集团总裁职务，调任云南中烟工业公司副总经理。
红塔集团总裁职务由董事长柳万东兼任。
姚这一进一出之间，正是红塔发展的关键时刻。
红塔一位员工把它形容为一个“Ｖ”字的“拐点”。
“姚是一个做事的人”，红塔集团一位老领导这样评价。
几位参与当日会议的中层在得到撤换姚的消息时当场失声痛哭，他们担心“红塔不能再经受这样的折腾”。
“姚总的离开，绝对是红塔的一大损失。
”一位非常接近姚庆艳和红塔高层的知情人士说。
在宣布姚庆艳调离那天，姚庆艳发言中说：
“生是红塔人，死是红塔鬼。
”
也许从柳万东携姚庆艳入主红塔就注定了二人必有一人出局。
柳万东：
“我相信，没有过不去的槛儿。
”
从中共云南省委组织部副部长到红塔集团的董事长，柳万东的事业航程再一次改向。
官员柳万东入主红塔，其直接的效应是红塔战略的走向趋于务实。
在柳看来，当下的红塔必须是务实的，必须尽快建功立业。
上任初始柳万东就坦言：
“做企业难、做国有企业更难，做红塔企业更是难上加难。
”难就难在红塔不是一个一般的企业。
它每年为国家创造利税上百亿元，是国内数得上的上缴税收企业。
它一度撑起了云南省财税收入的半壁江山。
最难的还在于红塔曾经铸造的辉煌形成了今天最难以突破的自我。
红塔人在创造奇迹的同时，也在某种程度上失去了对市场风向标的敏感，导致红塔市场连连下滑。
柳万东说：
“这说明我们对市场的认识还远远不够，远远没有到位。
同时，红塔的企业内部改革已滞后于同行业的先进企业。
”
船大难掉头，像红塔这样一艘巨轮的每一个举措都会牵扯到千丝万缕的关系。
尽管困难重重，这位舵手还是不失时机地表达出了他对改革之旅的信心，“我相信，没有过不去的槛儿。
”
2002年，国家局领导到红塔调研，提出了红塔集团的五个不适应。
那时柳万东刚到红塔。
他把国家局领导的讲话看了一遍又一遍。
他认为，当时，国家局领导对红塔的评价是对的。
柳万东进入红塔以来，中国的烟草行业已经发生了巨大的变化。
卷烟市场两个最重要的趋势是：
工业（生产企业）集中化和品牌集中化。
2002年，中国烟草行业具有独立法人资格的工厂有140多个，品牌接近2000个，规格不计其数。
短短3年之后，有法人资格的企业只剩下57家，品牌有200多个，规格1000多种。
行业的集中度发生了巨大的变化。
此外，柳万东看到：
烟草行业的竞争形式也在发生根本性的变化。
过去烟草企业面临的可能是以地方保护主义为特征的、分割的、封锁的竞争局面，今天所面临的是大品牌和大品牌之间、大企业和大企业之间针锋相对的全面竞争……
缺乏烟草行业从业经验的柳万东独自掌舵红塔招来了众多的猜疑和疑虑。
姚庆艳调离红塔之后，柳万东的红塔战略被认为是对姚庆艳思路的一种扬弃，进一步的做精主业，重点做红塔山、玉溪、红梅三个品种，实现红塔的振兴。
借鉴欧美市场的经验，柳万东认为：
“对现有的品牌要有重点的培育，集中精力培育自己的大品牌，而作为中国烟草业的第一品牌，红塔山无疑是最有基础的。
”
2005年3月，柳万东在红塔集团内部的职代会上明确提出：
2005年是红塔集团的“整合年”，红塔“要集中精力，调动一切资源，打好品牌恢复提升攻坚战”。
2005年4月18日，红塔集团针对江苏气候、文化以及吸食口味开发的苏款红塔山上市推介会在无锡喜来登大酒店隆重召开。
作为第一款针对地方口味开发的"红塔山"，这包烟对于柳万东来说，具有某种战略上的象征意义。
是体现柳万东做精主业的第一枪。
在推介会现场，一位来自江阴的经销商表示“口味比普通的红塔山更适合江浙消费者，香气也更浓”，试销反响热烈，从终端的反馈来看苏款红塔山在中高挡香烟中初步显露王者气质。
“来询问的消费者不少，感觉原来的红塔山又回来了”一位红塔的老经销商说。
红塔能否重现辉煌，在柳万东看来，不仅是利税方面的指标回到高位，更是红塔山品牌影响力的复归。
从这个角度看，柳万东们任重而道远。
在红塔迎来50华诞前夕，柳万东说：
“今后，企业领导人的接力棒还会一棒一棒地传下去，别人把棒交给了我，这个棒在我手里至少不能掉。
同时，我会竭尽所能为我的后来者争取一个最领先的位置。
”
2006年，红塔山在经过低迷调整之后，实现销量62.5万箱，同比增长71.5%。
红塔集团呈现出“态势良好，信誉提升”的发展局面。
2007年的职代会上，红塔集团明确提出了“加快发展步伐”的战略思路。
2007年3月31日，红塔又一次站在了一个新的起点。
由云南省中烟工业公司作为出资人代表组建的红塔集团全新启程。
这是继红云集团之后，红塔集团在体制上做出的重大调整，标志着红塔集团完善法人治理结构迈出了实质性步伐。
与此同时，红塔集团新组成的董事会、监事会、党委会和总裁班子也一一亮相，在这次亮相中令外界格外关注的是红塔集团董事长柳万东不再担任总裁职务，新总裁职务由集团现任常务副总裁李穗明担任。
从18岁走进玉溪卷烟厂的李穗明，是红塔集团内年轻的“老领导”。
也是红塔一手培养起来的。
“红塔给了我很多，我会以认真、负责的态度为红塔奉献出我的全部。
”李穗明简洁的承诺很容易让人回想起姚庆艳当年未曾实现的誓言。
上世纪90年代初，全国省级党报记者团到玉溪采访，有记者问，其他省为什么生产不出“红塔山”？
当地人回答，“红塔山”是种出来的，靠的是云南清香独特的烟叶优势。
“烟田是第一车间”的优势观点曾经让各省烟草企业叹为观止、望尘莫及。
十几年过去，红塔人终于再次重新认识集团的品牌优势。
“随着全国原料品种、种植技术和加工设备水平不断提升，市场的同质化竞争日趋突出，品牌优势的较量将是调整阶段的竞争焦点。
”李穗明已经把眼光盯在品牌上，他对未来的思考也已经展开。
“红塔最大优势就是三大品牌构成的品牌优势，拥有大品牌才能拥有大市场，构建大企业。
”
“未来，我来！
”
2002年，红塔最艰难的时候，褚时健复出的“消息”在坊间流传。
一边是红塔危机四伏，另一边是褚时键保外就医，闲居家中，于是在红塔集团和社会上出现了褚时键复出的呼声。
一些人认为，只有褚时键才能拯救红塔。
国内外众多媒体也发表了褚时键复出的种种猜想。
一些法律人士甚至为褚时键设计了四条复出的法律通道。
“如果红塔像褚时健时代一样一直走上坡路，复出的‘消息’就不会产生了。
”红塔集团一位中层官员一针见血地指出。
云南大学一位教授认为，从人们呼唤褚时健复出反映了红塔还没有建立起一个良好的运行体制。
目前红塔的主要干部都由云南省委和省政府任命，两次更换领导，采用的都是以“空降”的形式，同等级别任命一个并不了解烟草的人担任。
企业的自主权并没有落实。
褚时健即使再次出来挽救红塔，但他毕竟要老的。
2006年，云南省政府主导的红塔红河兼并重组之事意外搁浅了。
据说，邱健康在红塔红河合并后任总裁一事上，提出了上任的三个条件：
第一、最少必须再干8年；第二、取消行政级别，即重组后的高层领导不再是行政干部，包括他自己；第三、高层全部由他自主聘用，没有聘到的就下台做普通员工或者休息。
然而，云南中烟公司总经理张水长只答应了他的第一个条件，其他的条件都没有答应。
这不仅是合并推迟的原因，也是红塔集团11年裹步难前的原因。
“巅峰—低谷—复兴”，从1996年到2007年，红塔集团做出了几次大的战略调整，走过了一条曲折而艰难的道路，经历了三代掌门的人事沉浮。
无论是对褚时健、字国瑞还是姚庆艳来说，红塔，都将是他们心头永远抹不去的爱与痛，是他们生命中难以割舍的一部分。
“未来，我来！
”这句“新势力红塔山”的广告语，凝聚着红塔集团几代人从过去走向未来的艰辛和努力。
注:
以上所说是过去的红塔集团
2008年11月8日，云南卷烟工业重组整合大会在昆明隆重举行，红塔集团顺利重组红河集团昭通卷烟厂，组建红塔烟草（集团）有限公司。
柳万东任董事长、党委书记，李穗明任总裁。
同月15日，回顾和展望中国企业自主创新发展道路，红塔集团隆重举行了“创新·品牌”红塔论坛。
红塔集团的成长，就是在不断自主创新与品牌发展的探索实践中演进的。
如今，红塔集团作为中国烟草行业标志性品牌，作为行业标志性企业的地位得到了进一步巩固和提升，在中国企业界形成了备受瞩目“山高人为峰”的核心理念。
云南卷烟工业刚刚完成了“三变二”新一轮重组整合，红塔集团又站上了一个新的起点。
面对新起点柳万东指出，红塔集团在做好国内市场的基础上，正积极实施“走出去”战略，努力实现国内名牌向世界领先品牌的跨越，将其打造成为世界领先品牌。
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