中国企业悲情录Word文档格式.docx
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1997年来自《经济参考报》的关于“秦池古酒是用川酒勾兑的”的系列报道引发媒体危机，当年销售滑落至6.5亿元，1998年仅为3亿元，2000年因为一起官司，秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”商标，2004年，秦池酒厂被“资产整体出售”，无人问津，世事沧桑，令人感慨。
危机公关（中国）援助中心首席顾问
王生升点评：
90年代的中国，由于特殊的政策条件和经济环境，企业屡创奇迹，秦池通过媒体炒作，一炮走红，是时势造英雄，当然，这跟当时企业家对强势媒体的认识和社会环境的把握有很大关系；
奇迹发生后，影响力往往是短暂的，昨天的辉煌只是过去。
作为企业，必须趁热打铁，在战略制定和企业管理的各个方面夯实自己，练就一番好武功，而秦池所缺的就是这样一种战略，想通过持续的非理性的广告策略延续成功，企业家在媒体广告上面的赌性让企业无限放大，快速声名鹊起，也引起了媒体的大面积的关注，这种关注不仅仅是企业积极的一面。
所以，过度造名有时对企业来说是一个陷阱。
危机公关能力欠缺。
面对媒体的发难，秦池缺乏科学有效的应对策略，其实，就当时的媒体攻击来说，不至于让秦池无话可说，譬如“川酒入鲁”，对普通人来说是一个新闻，但在当时的白酒行业已是一个公开的秘密了，山东历来有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝不是最大的一家；
再如“勾兑白酒”，比传统的固态发酵工艺更为先进，但这些对于一个初创的企业来说，找不到有效的表达渠道，之后面对媒体的穷追不舍，秦池表现出一个暴发性企业的公关危机稚嫩。
在媒体左一轮右一轮的攻击中，连一句无辜的话语都没有说出来。
中国企业悲情录之二：
健力宝
悲情英雄之二：
“东方魔水”呛死李经纬
有一张老泪纵横、仰天长叹的照片，那就是李经纬，这应该是中国企业史上最让人悲情的一个企业家，观者唏嘘不止。
那是健力宝企业开会当中、决定被收购时李经纬无力回天悲天悯人的一幕。
李经纬一手经营的“东方魔水”健力宝，曾经风靡一时，成为了中国饮料市场上的NO.1，15年雄踞中国民族饮料第一品牌。
但就是这个带给国人无限遐想的健力宝，在过去的几年，经历了太多的磨难，在第一任企业家李经纬痛别“东方魔水”后，健力宝沦为“法师”张海等人资本运作的牺牲品，仅8亿资金被掏空。
在张海、祝维沙和关键人物叶红汉之间又演出了一场内讧剧，健力宝一夜之间又变成了负资产8亿元。
在一番错综复杂的纠葛中，2007年，台湾统一集团入主健力宝。
在这个案例中，所有大家能想象到的商业的戏剧化，一一呈现在大家面前，神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回……充满了许多的偶然性，但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之轨上。
这是众多80年代起步、发展至一定规模企业，在产权制度上迂回曲折的一个缩影；
当地政府作为在出售企业时，抱着“宁予外客，不予家人”的守旧观念，前怕狼后怕虎，反复摇摆，缺乏经验，最终导致了健力宝的衰落；
作为当地有巨大影响力的企业，健力宝李经纬团队自始至终，在和当地政府的沟通上，缺乏坦率而有富有建设意义的沟通，造成了政府和企业家的信任危机，双方博弈演变成在决策和实施上的失误，两败俱伤；
李经纬在处置产权的问题上，始终表现的是恃才傲物、滔天鲸吞的气势，让当地政府恼怒不已，很显然这是由于企业家性格导致的尴尬局面。
中国企业悲情录之三：
巨人史玉柱
悲情英雄之三
巨人史玉柱：
多元化发展的陷阱
今天的史玉柱，凭借征途网络游戏，凤凰涅盘，英雄二次创业成功。
传奇出现在我们面前时，我们又不得不回忆起若干年前他的珠海的巨人大厦与其商海沉浮。
90年代初，一个文弱书生，敢作敢为，通过汉卡研发和销售，一夜成名，在那个“知识改变命运”呼声最高的年份，他成了一代创业青年的楷模。
嘉奖从四面八方向他涌来，“广东省十大优秀青年科技企业家”、“中国改革开放十大风云人物”等各种嘉奖随之而来，他似乎赫然成为中国电脑科技行业的领军人物，面对中央领导和当地政府的各种奖励和关怀，这个时代的宠儿，发展如日中天，史玉柱的事业达到了事业的颠峰。
1992年，巨人集团挟傲然之风决定巨人大厦，就是这一招，击中了企业发展的要害，从开始的顺风顺水，到后来资金链的紧张，让世人跌破了眼镜，大厦没建起来，债务却收获了一箩筐，这个象征着巨人企业发展丰碑的建筑，一夜之间崩塌。
盲目追求多元化，让史玉柱的摊子铺得太大，当时巨人涉足电脑业、房地产业、保健品业等，有限的资金被讨牢，巨人的初期开创的主业－电脑业的技术创新和研发，一度搁浅，企业高层管理热衷于自己不熟悉的行业，好大喜功，看着哪一块都是肥肉，最后因噎废食。
盲目的追求速度，当时巨人的产业目标没有进行科学论证，曾放言1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元，目标的制定必须衔接相应的组织保证，那时，巨人的强使除了营销推广的优势外，在风险预控、危机公关、企业战略方面的工作几乎是空白，大跃进式的发展终将是踉踉跄跄，摔跤在所难免。
多元化发展是一个美丽的陷阱。
90年代初期，那正是邓小平南巡讲话南中国经济沸腾之时，企业家这时在各种各样的机会面前，迷失了方向，没有长远战略，凭借原始积累在冲锋陷阵、驰骋商场，觉得处处是发财的机会，而战线拉得过长，顾头顾不了尾，组织全身千疮百孔，补救已经晚矣。
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。
从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：
一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；
二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。
而巨人集团从原有的计算机行业，转入当时竞争激烈、而企业自身缺乏管理经验的保健品业、房地产行业，产业关联度相去甚远，无法形成一个良性发展的产业链，所以驶入多元化泥潭。
有人问GE杰克韦尔奇关于多元化发展的成功的路径，他说，我的成功不是帮助GE收购兼并了许多发展良好的公司，而是拒绝了数以百计看来似乎有赢利的公司。
如果认为满世界都是你的地盘，都是你的机会，作为企业，那就是病态的发展观。
中国企业悲情录之四：
德隆
悲情英雄之四
德隆：
一个资本扩张神话的破灭
1992年8月，唐万新组织5000人从新疆到深圳排队领取股票认购抽签表，年底和大哥唐万里等人注册成立了德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作，之后德隆总部前往北京，先后控股新疆屯河、沈阳合金河湘火炬，组成所谓德隆的“三架马车”，到2001年3月，其涨幅均超过1000％，成为中国股市第一庄家，德隆总计获利52亿元，同时，媒体的调研文章《德隆系：
“类家族企业”中国模式》，第一次讲神秘的“德隆系”曝光天下。
2002年，公司宣布投资农村超市和重型汽车业、旅游业、畜牧业，宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万名员工，涉足20多个领域，成为中国最大的民营企业，先后控股或参股6个城市的商业银行。
2004年3月，某记者的文章《德隆资金链绷紧》，像病毒一样肆意扩散，紧接着德隆股票全线下挫，市值大幅蒸发，5月，创始人唐万新出走缅甸，公安部立案调查德隆，同年底，德隆被肢解出售，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵债券交易价格罪”被判处有期徒刑8年并处40万元罚款。
产业整合太快，走进了求“大”的陷阱；
客观来说，德隆整合的“三架马车”新疆屯河、湘火炬、合金股份曾经做得风生水起，治理结构一片看好，似乎颇为成功，德隆实践着那个“以资本运作为纽带，以产融整合为核心”的乌邦托式整合理论，妄想打造一个中国式的企业航空母舰，唐万新在1998年的一次集团战略会议上，给德隆制定了一个目标：
“成为一家世界性的大公司，进入全球500强”，所以，在德隆的整合过程中，涉足的产业超过了20个，令人晕眩，股神巴菲特有句名言说：
“要是你有40个妻子，你将永远不可能熟悉他们每一个人。
”贪大求快的后果是，产业无法精耕细作，整合的相关行业，譬如番茄酱、电动工具、汽车零配件等均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域，即使整合做到及至，也很难在中短期内实现可观的利润和很大的产业规模，一边是整合，一边是要给整合的企业输血，德隆的整体资本规模庞大，但是要下好企业运作这盘棋，只缺一个东西，那就是钱。
造血功能的缺乏直接导致德隆整合像涉世为深的少年在危机丛林中冒险，到处是血雨腥风。
德隆产融整合，谎言连篇；
中国资本市场发展的幼稚现状，叫德隆一次次得逞。
通过过往坐庄经验，一次次靠概念炒作，维持其岌岌可危的高股价，和德隆相关联的企业也因此深受其害。
德隆管理曾危机管理能力缺失。
2001年《新财经》发表郎咸平主持的系列文章《德隆系：
“类家族企业”中国模式》，第一次将德隆曝光与公众视野，尽管德隆发展如日中天，但对外人来说，这个庞然大物神秘莫测，唐万新本人低调的作风，让媒体更是充满了挖掘的期待。
一个健康的企业，必须要做好危机预警机制，企业家是勇于站在阳光下对话的，缺乏对话的企业，在面对公众、媒体的发难时，德隆手足无措，缺乏应对策略，轰然倒塌，危机公关能力不堪一击。
中国企业悲情录之五：
顺驰
悲情英雄之五：
地产大佬顺驰：
欲速则不达，一匹被速度击中的黑马
孙宏斌，是中国房地产界公认的一匹黑马。
他领军的顺驰公司，几年来创造了房地产企业发展的奇迹。
1994年3月，他从联想公司柳传志那里借来的50万，在天津创办顺驰房地产带来公司，从二手房代理业务开始做到当地赫赫有名的房地产开发企业龙头，然后以势如破之势，在全国布局，几年的告诉发展，让同行瞠目结舌；
孙宏斌本人也因为不按常理出牌、蔑视权威、桀骜不逊的性格，成为媒体争相炒作的“宠儿”。
2004年国家出台一系列宏观调控政策，房地产的冬天来临，顺驰公司以往在全国旋风般的跑马圈地的行为立即终止，接着，在香港的上市计划搁浅，2005年后，几度融资，终告失败，企业裁员、拖欠土地费等行为让业内大跌眼镜，此时，顺驰疲态竞显，2006年9月5日，顺驰与香港路劲基建公司签署了股权转让协议，孙宏斌以1.28亿元的代价，出让了55％的股权，基本失去了对顺驰的控股权，2007年1月26日，路劲公司收购了孙宏斌手中的剩余股权，总持股增至94.7%.至此，顺驰公司的传奇戛然而止。
顺驰的失败，是一个激情的企业家在中国经济高速发展过程中“做大做强”的悲剧；
孙宏斌作为企业创始人，不管是在政府手中拿地，还是在恬噪的媒体前面“做秀”，抑或是在权威的挑战和漠视中，自始至终，充满了一种偏执。
1999年，孙宏斌曾经在哈佛商学院读书，曾与自己的职业偶像《唯有偏执狂才能生存》的安德鲁。
格鲁夫有过同场研习的经历。
他在一次大型论坛上评价自己说：
“我的性格是偏执狂。
我们企业的性格就是：
不管别人说什么，不管遇到什么困难，不管你是大碗还是普通百姓，我们都要坚定地走下去，因为我们知道目标，清楚自己要到哪里去。
”讲话引来无数掌声。
激情往往更容易获得喝彩，但激情也是最容易酿造悲剧的。
彼得。
德鲁克在20世纪70年代就已注意到企业成长的危机，他说：
“目前快速成长的企业，家私未来问题成堆的企业，很少例外。
合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积面积。
”孙宏斌在经营顺驰时，进行着一场赌博。
一方面是在政府那里高价拿地，一方面又在许多城市的项目上拖延交付地价款，这是和政府的公信力在博弈，把握不当，经济形势骤变，便要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
孙宏斌在不止一个场合，高调宣扬顺驰的宏伟目标：
争当行业第一，超过万科云云，正如万科企业王石所说，企业规模不应该成为企业的目标，行业第一也不一定是用规模来衡量的，企业只有具备自己的核心竞争力，支撑其发展的管理团队跟得上，不做行业老大，做成第二、第三，日子也会很好过的。
中国企业悲情录之六：
铁本事件
悲情英雄之六
戴国芳玩“铁本”，斗胆犯天条
他，从乡下贫苦人家走出来，靠拣废铜烂铁，几番折腾，架起了炼钢炉，成为当地有名的企业家。
1996年，就是这个人，在自己家乡－江苏常州，注册了江苏铁本铸钢有限公司，开始了他雄伟的钢铁梦想，他叫戴国芳。
3年后，他成为名列《新财富》“中国400富人榜”。
2001年是一个让戴国芳心潮彭湃的年份，随着国家宏观经济持续的高速成长，各种能源全面紧缺，钢铁行情大涨，铁本新建项目在当地政府的支持下，从银行获得授信40多亿元的贷款。
铁本的目标是跻身中国最大钢铁行业之列，凭借民营企业的成本控制优势和管理机制，似乎这个梦想为时不远。
在面对记者提问时，戴国芳乐观地回答：
“铁本要在3年内超过宝钢，5年内追上韩国浦项。
”在戴国芳们为梦想热火朝天干起来的时候，他们不知，身边已经迷漫了一种不祥的漫天大雾，2003年底，国务院下发《关于制止钢铁、电解铝、水泥等行业盲目投资若干规定的通知》，中国的新一轮的宏观调控开始，这次，铁本被卷入，戴国芳走进看守所，已经投入50多亿元的铁本项目搁浅，后来做了他人的嫁衣，南钢重组了铁本。
处在中国市场化经济发展初期，企业家必须时刻关注中央政策的变化，把握宏观经济发展走势，违背产业发展路径，必将受到来自政府的管控。
企业家蒙着头干活，是要栽大跟头的，企业要做大，必须要跟国家产业政策相一致。
民营企业家急需“补课”，提升企业家管理素质。
白手起家的戴国芳是个事业的苦行僧，据说整天围着车间转，自己办公室布满灰尘，他的竞争对手说“戴国芳每个月至少有20顿方便面之类的快餐”，可惜的是，戴国芳在政治方面似乎从不热衷，国家部委的人来视察，他常常推脱工作忙而不去接待，这些缺陷为他的悲剧埋下了伏笔。
企业家具备开放包容的人格魅力，会使企业发展增色不少。
铁本事件，是又一个“巨人大厦”的坍塌。
铁本产能扩张，忽略了这样一个产业发展规律：
钢铁行业是一个大投入、大产出的行业，仅拼自身的原始积累和银行贷款，对铁本来说，无疑是“小马拉大车”，更何况，银行对民营企业的放贷，是基于对当地政府的信任，对企业来说，“短融长投”是一场赌博，遇到银根紧缩、宏观调控时，势必遭遇寒流，大跃进式的扩张，其结果便是垮掉、死掉。
而国有企业有银行支持，甚至可以拿到长达10年的贷款，是不会出现“短贷长投”问题的，，因此，作为民营企业，不得高估自己的能力。
在中国，一直以来，民营资本从来都是国有资本的附属或补充，所以，其发展之道应该是远离国企垄断领域，找准发展方向，要么与国有资本进行合作或合资，形成混业经营的格局，创造一个相对安全的发展环境，面对国有资本，民营资本最好的办法是坚持合作而不竞争，补充而不替代的战略，这样才能进退自如，走向持续发展。
中国企业悲情录之七：
亚细亚
悲情英雄之七
亚细亚，“连锁百货帝国”之殇
80年代后期，那是一个下海经商大热的年代，从部队转业的王遂舟被一家叫中原房地产公司的企业相中，在河南郑州大使拳脚，经营起了亚细亚商场，开张伊始，其独特的宣传方式和服务理念给沿袭数十年的商场经营进行了一次革命性的颠覆，几乎在一夜之间，亚细亚就获得了消费者的认同。
王遂舟的创新试验，从政府到媒体，从专家到消费者，好评如潮。
1992年前后，郑州亚细亚发展如日中天，达到了辉煌的颠峰，亚细亚商场的很多操作手法被同行竞相模仿和学习，王遂舟本人也被当选为“第三届全国十大杰出青年”、“第八届全国人大代表”等，之后，亚细亚在王遂舟带领下征战海南，由于经营不善倒闭；
1993年，提出“连锁经营”的构想，“发展大型百货公司连锁店”成为亚细亚的实现宏图大业的路径，4年时间内，亚细亚开出了15家大型连锁百货分店，触角深及北京、上海、广州、西安等大中城市，销售业绩却不容乐观，公司内部因为管理不善，问题成堆，此时的亚细亚摇摇欲坠，1995年3月，王遂舟在自己40岁生日时辞去总经理职务，之后亚细亚走马灯似式的总经理上任，也无法挽救颓势。
至2000年7月，亚细亚郑州五彩广场宣告破产，已经很难再现昔日容光。
亚细亚在当时暮气沉沉的商业领域，形象策划可谓耳目一新，但在其背后，难掩经营管理的弱势，集团内部不管是在人力资源部门还是财务管理，一塌糊涂，缺乏科学有效地监督机制。
执行层人员走了一拨来一拨，落下无数坏帐、呆帐，王遂舟亚细亚热闹场面的营造花样百出，乐此不疲，可对企业的利润增长、开源节流等看得很淡，“重名声，轻实效”，这无疑成为一个企业总裁的悲哀。
企业的终究价值是创造价值，一个看似热热闹闹大企业如果到头来给员工和股东没有很好的回报，这种组织还能持续多久呢？
企业上下游关系维护不力，矛盾重重，成为亚细亚发展道路上的绊脚石。
亚细亚被成功的花环包围着，一时借其品牌效应，固然可摇旗呐喊，吆三喝四，甚至百般刁难供应商，拖欠货款，一旦遭遇危机，首先发难的必将是这些曾经忍气吞声的供应商，在亚细亚全国各地陆续倒闭的门店中，因供货厂家围攻而造成的例子比比皆是。
缺乏对当时中国商业环境和经济形势的了解，对国际商业运作系统的一知半解，凭一时之勇，贸然奔跑在一条前人从未涉足的不归路上。
改革开放后，中国到处是机会，优秀的企业家会抓住机会一路高歌突飞猛进，但对机会没有成熟把握和分析就贸然进入，必将遭遇滑铁卢。
1997年，亚洲金融危机，中国经济发展放缓，产业布局进入调整期，消费出现供过于求的局面，全国260家大型百货商场利润总和比上年下降7.5%，零售商场发展走入低谷期。
就在这一年，让亚细亚看不懂的是，自己曾经极力模仿的企业偶像――世界杰出的零售业巨头八佰伴陷入经营困局不能自拔，由于摊子铺得太大，经营不善，资不抵债，宣告了破产。
这是一个时代的商业生态，纵有天大本事，也是无力回天的。
中国企业悲情录之八：
爱多败局
悲情英雄之八
爱多，不可不多产业制高点
1995年6月，广东中山，农民出生的胡志标，和儿时玩伴陈天南各出2000元，办起了工厂，开发VCD成功，爱多电器公司正式开业。
之后通过广告战术，相继在羊城晚报、中央电视台频频露面，2年后，销售额从2亿元骤升至16亿元，进入当时中国电子行业50强，荣誉接踵而来。
1997年11月8日，爱多VCD通过竞标以2.1亿元获得中央电视台广告“标王”，家喻户晓。
同年推出的“阳光行动B计划”，让爱多品尝到失败的滋味，此时中国的VCD市场狼烟四起，竞争异常激烈，利润锐减，各种市场手段层出不穷，劲敌新科迎头赶上，但同时，爱多为打败新科付出了1.5亿元的惨重代价，1999年，爱多股东发难，胡志标被逐出管理层，尽管之后再次掌印，却因为公司债务缠身，不得不进入破产程序，之后为爱多服务的广告商蓝色火焰全面接手了爱多品牌的使用权，独立经营，然而市场反应平平。
2000年4月份，原爱多总经理胡志标突然遭到汕头警方拘捕，据说是其因涉嫌商业欺诈。
公司法人治理制度不健全，在公司走向高速发展后，成为一道难过的坎。
爱多企业初创时期，胡志标和其伙伴陈天南共同出资，在企业发展管理过程中，陈天南从未涉足，不闻不问，这种股东之争必然会爆发。
风雨爱多，胡志标为企业的发展殚精竭虑，可谓付出了巨大的艰辛，在处理和陈的争议上，显然，胡志标缺乏艺术，致使事态的发展逐步恶化，成为媒体炒作的对象。
看不清产业发展趋势，企业发展战略缺失。
1997年前后，是中国VCD产业血腥而又疯狂一年，全年VCD销量突破1000万台，这一年，价格战使刚刚兴起的VCD产业路润迅速摊薄，价格战无法再继续下去了，增值服务也玩不起了，此时的爱多研发资本也是捉襟见肘，财务状况堪忧。
胡志标入狱时，中国VCD产业已是日本DVD企业的天下，等到其出狱时，DVD开始为高清DVD让路，产业发展可谓日新月异，胡志标们永远也没有把握住产业研发和升级的制高点，功败垂成。
财务运转危机。
据公司股东之一的陈天南后来说，他置疑胡志标转移了爱多的巨额资产，这只是一种争议，没有确凿证据；
另外，爱多的财务体系十分昏乱，经不起风吹雨打。
随着爱多快速的发展，融资成为难题之一，当时通过上下游商家的集资成为爱多的一个创新，可随着公司的进一步发展，对资金的要求越来越大，之前的措施根本无法支持其高膨胀式的步伐，而这时，爱多根本没有金融机构的密切合作，当企业效益和品牌效应日益提升的时候，正是取得银行支持的最佳事机，但爱多过于追求“零库存，零负债”，错失一次次良机。
企业的财务运转体系可见一斑。
中国企业悲情录之九:
太阳神
悲情英雄之九
太阳神，低下扬威的头颅
中国90年代初期保健品市场，催生了很多“巨无霸”企业，太阳神便是其中响当当的一员。
中央电视台那个广告，相信很多人不会陌生：
“只要努力，梦想总能成真－当太阳升起的地方，我们的爱天长地久。
”1993年太阳神的营业额达到13亿元，那时，后来为中国领军企业的联想、海尔等企业没有一家营业额超过10亿元的，太阳神以骄人姿态处在当时中国企业第一军团。
在当时国内市场还是总需求膨胀阶段，太阳神靠广告和策划，一飞冲天，曾在行业中占据63％的市场份额，令人刮目相看，其CI运用的成功，被同行竞相模仿，在发展辉煌时期，除了运作太阳神保健品的生产和销售，创始人怀汉新带领企业陆续上马了石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等20多个项目，进行并购和投资，投入资金3.4亿元，投资打了水漂无法收回。
1995年12月，太阳神在香港以“红绸股”概念上市，当日即跌破招股价，下挫22％，接下来，企业经营每况愈下，1997年怀汉新辞去总裁职务，委任哈佛大学毕业的王哲身担任公司总经理，却依然无力扭转企业发展颓势，之后默默无闻，难以再现昔日风采。
十年“红海”恋战，丧失了其发展创新的机遇。
中国保健品市场良莠不齐，竞争惨烈之程度用“遍体鳞伤”或“满目疮痍”来形容一点儿也不为过。
当时的保健品企业用各种各样的噱头吸引消费者，广告满天飞，往往不按常理出牌，市场上怪招损招屡见不鲜，消费者难辨真伪，时间一长，人们对产品的自吹自擂表现出反感和拒绝，行业整体生态发展出现诚信危机，后来许多保健品厂家纷纷垮掉或者转型。
太阳神是保健品行业里面的“坚定分子”，一守便是10年，极具理想情怀，在行业信誉受损、陷入重灾区的时期，作为企业，必须重新拟定战略，寻求可持续发展路径，脱离
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