PMP知识点汇总.docx
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PMP知识点汇总
PMP知识点汇总
第1章整体管理
1.1制定项目章程
是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。
由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。
1.1.1知识点汇总
1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。
2、由发起人编制，或授权PM代编。
3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。
4、项目选择方法：
效益测定方法和约束优化法。
5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。
项目工作说明书：
SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划商业论证：
市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：
社会需要等。
合同事业环境因素
组织过程资产
专家判断
项目章程：
项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的
项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息
1.2制定项目管理计划
确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。
编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
1.2.1知识点汇总
1、项目三个基准：
范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为
一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。
2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾,而且需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。
5、配置管理系统的作用：
识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上述特征的变更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需
求相一致。
6变更控制系统内容包括：
一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序及自动变更程序。
7、变更控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于
识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
（PMBOKP94）
项目章程其他过程规划的输出事业环境因素
组织过程资产
专家判断
项目管理计划：
包括选用的生命周期；过程剪裁；如何执行工作以实现目标；一份变更管理计划；一份配置管理计划；如何维护绩效测量基准的严肃性；干系人的沟通需求和技术；三个基准；其他过程的输出计划。
1.3指导与管理项目执行
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所制定的工
作的过程。
1.3.1知识点汇总
1、工作绩效信息跟绩效报告的不同点是绩效报告包括项目未来预测。
2、执行时收集的工作绩效信息提交给绩效报告过程作为编制绩效报告信息
来源。
3、实施已批准的变更请求：
纠正措施、预防措施、缺陷补救
4、执行过程提出的变更请求有几种情况：
直接或间接；内部或外部；可选
择的；法律或合同的强制要求
1.3.2输入
项目管理计划
批准的变更请求事业环境因素组织过程资产
133工具
专家判断项目管理信息系统（PMIS）：
进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统
1.3.4输出
可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）
1.4监控项目
贯穿于整个项目管理过程，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
1.4.1知识点汇总
监控工作涉及:
1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
2、评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。
3、识别风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险
状态，并执行适当的风险应对计划。
4、在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库。
5、为状态报告、进展测量和预测提供信息。
6做出预测，来更新当前的成本与进度信息。
7、在已批准的变更实际发生时监督其实施情况。
项目管理计划绩效报告事业环境因素
组织过程资产
专家判断
变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）
1.5实施整体变更控制
贯穿于整个项目管理过程，审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
1.5.1知识点汇总
1、确保只有经批准的变更才能别执行，迅速对变更请求做出反应。
2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。
3、变更可以口头提出，但最终必须已书面记录，并纳入变更管理或配置管
理系统中。
4、变更控制处理过程：
了解情况一一提出正式申请一一评估分析（项目团
队进行）一一由CCB批准一一如果批准则执行一一将变更后的信息按照沟通计划通知相关干系人一一记录变更存档。
5、变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。
6、
每一项记录的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否
决。
8、
项目经理有权批准某种类型的变更请求（费用由应急储备支付），必要时
由CCB负责批准或否决
9、
CCB的角色和职责应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定。
状态记录、配置核实与审计。
建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更;
通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会;
建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准
和否决情况;
1.5.2输入
项目管理计划
工作绩效信息
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
1.5.3工具
专家判断
变更控制委员会
1.5.4输出
变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）
1.6结束项目或阶段
审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
提前终止项目或阶段，需要制定程序，调查和记录原因。
1.6.1知识点汇总
1、项目收尾包括合同收尾和行政收尾
2、合同收尾包括行政收尾和产品核实
3、行政收尾包括：
详细规定所有活动、角色和责任；总结经验教训
4、项目收尾的最后工作是释放资源
5、项目的成功依赖客户的满意度
项目管理计划验收的可交付成果
组织过程资产
专家判断
最终产品、服务或成果移交组织过程资产：
项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息
第2章范围管理
2.1收集需求
收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
2.1.1知识点汇总
1、项目一开始就得足够详细的探明、分析和记录干系人已经量化且记录下
来的需要与期望。
2、需求是分解工作结构的基础，成本、进度、质量的规划也在需求的基础
上进行（范围基准是成本、进度和质量的输入）。
3、需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析（输入）4、项目需求：
商业需求、项目管理需求和交付需求;
5、产品需求：
技术需求、安全需求和性能需求。
2.1.2输入
项目章程干系人登记册
2.1.3工具
访谈：
访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。
焦点小组：
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起,了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
引导式研讨会：
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研
讨会对产品需求进行集中讨论与定义（联合应用开发和质量功能展开）。
群体创新技术：
名义小组技术、头脑风暴法、德尔菲技术、概念/思维导
图、亲和图。
群体决策技术：
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁问卷调查：
受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法观察：
产品使用者难以或不愿说明他们的需求原型法
2.1.4输出
需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵
2.2定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
详细项目范围说明书的编制,
对项目成功至关重要。
应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条
件和制约因素，来编制项目范围说明书。
2.2.1知识点汇总
1、项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
2、为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属
于本项目范围。
3、项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指
导项目团队的工作。
4、项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基
准。
5、项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理
团队控制整个项目范围的有效程度。
2.2.2输入
项目章程
需求文件组织过程资产
223工具
专家判断产品分析：
价值工程和价值分析价值工程（ValueEngineering）与价值分析（ValueAnalysis）两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式,集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。
价值工程（ValueEngineering）是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点。
此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析（ValueAnalysis）。
也就是说，以后一旦有这类的题，只要还没开工，还在设计阶段做的就是价值工程，已经开工了，因为成本的压力不得不再次进行的就是价值分析。
备选方案识别：
用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。
许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较
引导式研讨会
2.2.4输出
项目范围说明书：
产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件项目文件（更新）
2.3创建工作分解结构
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
2.3.1知识点汇总
1、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解
2、工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表现行项目范围说明书所规
定的工作。
3、分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到
工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
4、分解的程度：
80小时法则；详细到可以进行成本预算和进度安排；可以
通过子项目的方式外包出去
5、工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。
但是，过细
的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。
6控制帐户：
可以跟范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较,
以测量绩效
7、范围基准：
项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典2.3.2输入
项目范围说明书需求文件组织过程资产
2.3.3工具
分解
234输出
工作分解结构工作分解结构词典：
CA、SOW、责任人、里程碑清单范围基准项目文件（更新）
2.4核实范围
1、核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
核实范围包括与
客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收
2、与质量控制的不同之处，核实范围只关注可交付成果的验收，而质量控
制关注可交付结果是否正确，是否满足质量要求。
3、确认的可交付成果是质量控制的输出，是核实范围的输入，质量控制一
般先与核实范围进行，但也可以同时进行。
项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵
确认可交付工作成果
检查
验收的可交付成果
项目文件（更新）
2.5控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
2.5.1知识点汇总
1、对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或
预防措施都实施整体变更控制过程的处理。
2、在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。
3、杜绝范围蔓延和镀金现象。
4、变更的引发因素：
一个外部事件、范围定义的遗漏、一项增值变更、
项风险应对计划
5、范围变更后的做法：
将变更的原因、采取的措施和理由以及经验教训记
录，形成正式的书面文档；修正项目绩效测量基准并及时颁布执行；通
知有关的项目干系人，才采取相应的纠正措施。
项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵
组织过程资产
偏差分析
工作绩效测量结果
组织过程资产项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
3.1定义活动
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
分解
滚动式规划
模板
专家判断
第3章时间管理
活动清单活动属性里程碑清单
3.2.1知识点汇总
1、CPM可以用来计算ES和LS
2、时差可以为负或者为零
3、总时差决定了项目进度安排的灵活性
4、关键路径可以有多条，越多风险越大
5、编制进度计划时，多数限制是：
不早于某日开始
6蒙特卡罗用于分析可能的进度完成时间的分布
---它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个
项目的可能工期概率分布。
活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书
组织过程资产
紧前关系绘图法（PDM）确定依赖关系利用提前量与滞后量
进度网络模板
项目进度网络图项目文件（更新）
3.3估算活动资源
3.3.1
知识点汇总
3.3.2
输入
活动清单活动属性资源日历
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
被选方案分析
出版的估算数据自下而上法项目管理软件
3.3.4输出
活动资源需求
资源分解结构
项目文件（更新）
3.4估算活动持续时间
3.4.1知识点汇总
1、估算持续时间工具用法
2、的
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
3.4.3
工具
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
储备分析
3.4.4
输出
活动持续时间估算项目文件（更新）
3.5制定进度计划
3.5.1知识点汇总3.5.2输入
活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图
活动资源需求活动持续时间估算资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产
3.5.3工具
进度网络分析利用时间提前量与滞后量关键路径法关键链路法资源平衡进度压缩假设情景分析进度计划编制工具
3.5.4输出
项目进度计划进度基准项目文件（更新）
3.6控制项目进度
3.6.1知识点汇总
1、如果进度落后，有多余的资源，可以采用赶工的进度压缩法（时间成本
平衡法）
2、一般加班不作为推荐的赶工措施
3、快速跟进回更改活动的逻辑关系，会带来风险
4、资源平衡，把资源从非关键路径调配到关键路径，是一种试探法，也叫
经验法则，通常会导致进度计划的延长
5、关键路径法是尽早安排开始，尽量提前，浮动时间在具体活动上；关键
链路法是尽可能推迟，浮动时间集中管理
6、
项目管理计划项目进度计划工作绩效信息
组织过程资产
绩效审查偏差分析项目管理软件资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩
进度计划编制工具
工作绩效测量结果组织过程资产变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）
第4章成本管理
4.1估算成本
4.1.1知识点汇总
1、估算工具的用法
名称
定义
试用场景
类比估算（自上而下）
用以往类似项目作为参照，快速，但不如
自下而上准确
缺乏足够的项目信息，但
要求迅速做出估算
参数估算
根据生产率，依赖参数模型计算总成本
有准确的行业历史数据
自下而上估算
最准确、最耗时，计算每个工作包再累加
要求准确估算
三点估算
PERT
缺乏经验时
储备分析
为防范风险，在成本或者活动历时加上后一定的储备信息
考虑到风险
2、4.1.2输入
范围基准人力资源计划项目进度计划风险登记册事业环境因素组织过程资产
专家判断类别估算自下而上估算参数估算
三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析
4.1.4输出
活动成本估算估算依据项目文件（更新）
4.2预算成本
4.2.1
知识点汇总
4.2.2
输入
活动成本估算
估算依据
范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产
4.2.3
工具
成本汇总储备分析专家判断历史信息资金限制平衡
424输出
成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）
4.3控制成本
4.3.1
知识点汇总
4.3.2
输入
成本绩效基准项目资金需求工作绩效信息组织过程资产
4.3.3
工具
挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件
4.3.4输出
工作绩效测量结果成本预测组织过程资产变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）
第5章质量管理
5.1规划质量
5.1.1知识点汇总
1、各质量管理大师的重要观点
戴明
Deming
1.计划（Plan）篁施（Do）T检查（Chick）侖动（Act）划（Plan）（PDCA循环）；
2.85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队成员负责。
朱兰
1.朱兰质量三部曲：
质量计划、质量控制、质量改进；
Juran
2.公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。
克劳斯比
1.组织向零缺陷努力、高层管理必须要为整体质量做出承诺；
Crosby
2.对质量的测量应该用非一致性成本、质量与需求一致。
田口宏一
1.质量是设计出来的，而非检验出来的；
Taquchi
2.质量成本可以通过标准差函数（损失函数）来衡量。
2、质量的7个工具
名称
作用
使用
流程图
1、对一个过程的图形表示法，用来表示过程中各步骤之间的相互关系
2、在质量规划中用来预测可能发生的质量问题，找潜在问题
3、在质量控制中用来发现某个或某些失效的步骤，以及识别潜在的过程改进机会
规划、控制
（风险识别）
控制图
1、用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可测量的绩效
2、有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果
规划、控制
因果图
（石川图、
鱼骨图）
1、直观得显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系
2、用于根本原因分析
控制（风险
识别）
直方图
显示特定情况发生的次数
控制
帕雷拓图
1、一种特殊的直方图，按发生频率排序已识别的原因分别导致
控制
了多少缺陷，为了有重点的米取纠正措施
2、80/20原则
趋势图
没有界限的控制图，根据历史数据预测未来情况，包括
1、技术性能：
已识别出多少缺陷，其中有多少未纠正
2、成本与进度绩效：
每个时期有多少活动在完成时出现偏差
控制
散点图
确定二个变量可能存在关系
控制
5.1.2输入
范围基准成本绩效基准进度基准干系人登记手册风险登记册事业环境因素组织过程资产
5.1.3工具
成本效益分析质量成本标杆对照实验设计抽样统计控制图流程图专有的质量管理方法其他质量规划工具
5.1.4输出
质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对表项目文件（更新）
5.2实施质量保证
5.2.1
知识点汇总
5.2.2
输入
项目管理计划质量测量指标工作绩效信息
质量控制测量结果
规划质量和实施质量控制的工具与技术质量审计过程分析
5.2.4输出
组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）
5.3实施质量控制
5.3.1
知识点汇总
5.3.2
输入
项目管理计划
质量测量指标
质量核对表
工作绩效测量结果
批准的变更请求可交付成果
组织过程资产
因果图控制图流程图直方图帕雷托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求
5.3.4输出
质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果
组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）
第6章人力资源管理
6.1制定人力资源计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
组织机构图与职位描述人际交往
组织理论
人力资源管理计划
6.2组建团队
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
预分配
谈判招募虚拟团队
624输出
项目人员分派资源日历项目管理计划（更新）
6.3建设团队
6.3.1
知识点汇总
6.3.2
输入
项目人员分派
资源日历
项目管理计划
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则集中办公
认可与奖励
团队绩效评价
事业环境因素
6.4管理团队
6.4.1
知识点汇总
6.4.2
输入
项目人员分派
团队绩效评价
绩效报告
项目管理计划
组织过程资产
观察和交谈项目绩效评估冲突管理问题日志人际关系技能
6.4.4输出
变更请求项目管理计划（更新）事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）
7.1识别干系人
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
干系人分析
专家判断
第7章沟通管理
干系人登记册干系人管理策略
7.2规划沟通
7.2.1知识点汇总
干系人登记册干系人管理策略事业环境因素织过程资产
723工具
沟通需求分析
沟通技术沟通模型沟通方法
724输出
沟通管理计划项目文件（更新）
7.3发布信息
7.3.1
知识点汇总
7.3.2
输入
项目管理计划
绩效报告
组织过程资产
沟通方法信息发布工具
组织过程资产（更新）
7.4管理干系人期望
7.4.1
知识点汇总
7.4.2
输入
干系人登记册干系人管理策略项目管理计划
问题日志
沟通方法人际关系技能
管理技能
变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）组织过程资产（更新）
7.5报告绩效
7.5.1知识点汇总
项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测
8.1规划风险
第8章风险管理
组织过程资产
7.5.3工具
偏差分析预测方法沟通方法报告系统
7.5.4输出
绩效报告变更请求组织过程资产（更新）
项目范围说明书成本管理计
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