管理学和营销学基础理论和模型.docx

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管理学和营销学基础理论和模型

管理学和营销学基础理论和模型

1.营销经典模型：

444R

1.1分析

定义：

分析是指宏观环境的分析，P是政治（），E是经济（），S是社会（），T是技术（）。

在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

图例：

1.2分析

定义：

即目标市场营销，是指企业根据一定的标准对整体市场进行细分后，从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场，并针对目标市场进行市场定位。

分析即市场细分、选择目标市场和产品定位。

图例：

1.34p理论

定义：

即产品（）、价格（）、促销（）、渠道（）四要素。

（1）产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。

广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。

（2）价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。

（3）传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。

这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。

（4）渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。

意义：

由密西根大学教授杰罗姆•麦卡锡（）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。

图例：

1.44C理论

定义：

4C’s的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动规划设计，从产品到如何实现顾客需求（’s）的满足，从价格到综合权衡顾客购买所愿意支付的成本（），从促销的单向信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（），从通路的产品流动到实现顾客购买的便利性（）。

意义：

从本质上讲，4P’s思考的出发点是企业中心，是企业经营者要生产什么产品、期望获得怎样的利润而制定相应的价格、要将产品怎样的卖点传播和促销、并以怎样的路径选择来销售。

这其中忽略了顾客作为购买者的利益特征，忽略了顾客是整个营销服务的真正对象。

以客户为中心的新型营销思路的出现，使顾客为导向的4C’s说应运而生。

1990年,美国学者劳特朋教授提出了与4P’s相对应的4C’s理论。

图例：

1.54R理论

定义：

顾客战略为核心的4C说，随着时代的发展，也显现了其局限性。

当顾客需求与社会原则相冲突时，顾客战略也是不适应的。

例如，在倡导节约型社会的背景下，部分顾客的奢侈需求是否要被满足。

这不仅是企业营销问题，更成为社会道德范畴问题。

于是2001年，美国的唐•E•舒尔茨（E），又提出了关系（）、节省（）、关联（）和报酬（）的4R新说，“侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系”。

意义：

以竞争为导向，着眼于企业与顾客的互动和双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，企业为顾客提供价值和追求回报相辅相成。

图例：

2.市场竞争强度分析：

波特五力模型

定义：

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

意义：

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

图例：

3.战略分析模型：

分析，模型

3.1分析

定义：

分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表（优势），W代表（弱势），O代表（机会），T代表（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

图例：

3.2模型：

定义：

在战略模型中，E（）是企业家，C（）是资本，I（）是产业，R（）是资源，M（）是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。

意义：

战略模型是在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。

图例：

4.竞争战略：

波特三种竞争战略

定义：

波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和集中战略。

波特竞争战略属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。

图例：

5.产业分析：

竞争力钻石模型

定义：

钻石模型”理论认为：

一个国家的某些行业是否具有国际竞争力，主要取决于需求状况、要素条件、支持性产业和相关产业，企业战略、结构及竞争对手、机遇、政府作用等因素，其中前四个因素是影响产业国际竞争力的决定因素，政府和机遇两个辅助因素也对竞争优势产生一定影响，六个因素整体配合决定了一个产业的竞争力。

意义：

美国经济学家迈克尔·波特教授于20世纪90年代初提出了“钻石模型”理论（“钻石模型”是分析国家及地区“竞争力”的宏观分析工具。

波特在《国家竞争力优势》一书中，通过研究分析不同国家的产业集群竞争力的特点后得出：

国家是产业集群的外在环境，政府要为产业集群发展提供一个适宜的环境。

“

图例：

6.业务单元分析：

波士顿（）矩阵

定义：

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（）首创的一种规划企业产品组合的方法。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

（1）明星产品（）。

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

（2）现金牛产品（）又称厚利产品。

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

（3）问题产品（），它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

对问题产品应采取选择性投资战略。

（4）瘦狗产品（），也称衰退类产品。

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益，对这类产品应采用撤退战略。

图例：

7.绩效管理工具：

平衡计分卡

定义：

平衡计分卡（，简称），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

图例：

8.组织管理：

7模型

定义：

7模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况，强调组织协调的有效性，而非组织结构，包括结构（）、制度（）、风格（）、员工（）、技能（）、战略（）、共同价值观（）。

其中前三者被称之为硬件，后四者被称之为企业成功的软件。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

图例：

9.帕累托法则

定义：

二八定律，又名80/20定律，也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，通常一个企业80%的利润来自它20%的项目，被广泛应用于社会学及企业管理学等。

意义：

80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要的现实，即学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。

一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配的时间和精力。

要想面面俱到还不如重点突破。

把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。

解决的问题：

时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题。

10.价值链模型

定义：

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

图例：

11.安索夫矩阵

定义：

策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

（1）市场渗透（）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。

（2）市场开发（）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

（3）产品延伸（）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

（4）多元化经营（）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

图例：

12.变革五因素

定义：

变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，总结出五个方面来阐释变革原因。

（1）环境评估研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。

战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。

（2）领导层的风格领导风格只有与企业特定的环境联系起来才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。

他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆的激进的推动可能反而不利于发展。

（3）战略与经营变化从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。

（4）人力资源管理人力资源可以说是企业最重要的资源或资本，这些资源包括知识、技能、忠诚度等。

应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。

（5）变革管理中的协调

这是五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。

图例：

13.盖洛普路径

定义：

盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩公司整体增值之间的路径。

无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。

盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。

在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。

前面的五个推动后面的三个。

（1）实际利润增长推动股票增值

（2）可持续发展驱动实际利润增长（3）忠实顾客驱动可持续发展（4）敬业的员工驱动顾客忠实度（5）在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度

图例：