有说服力的策划书Word文件下载.docx
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策划目的以及策划内容之简要说明
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策划之经过说明
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策划内容之详细说明
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策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表）
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策划之期待效果、预测效果
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对本策划问题症结之想法
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可供参考之策划案、文献、案例等
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如有第二、第三备择方案时，列出其概要
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对策划实施应注意之点及希望事项
当项目内容相对简单时，有1-6各项就可以了；
如果为了实施简便起见，把7、8两项加进去会更好；
如果要更详细地说明时，9-12就有必要加进去了。
为什么这些内容是必须的呢?
陷阱 策划人员常常会犯一个错误，以为别人对这个内容也应相当了解，用不着详细解释。
显然这个假设是不正确的，因此，你认为很简单很容易的东西，到向对方说明时，却显得困难重重，或者你认为无关紧要的条件，却又变得非常重要。
下表提供的是培训项目策划的一个标准框架。
培训项目策划书的标准框架
在培训项目的策划文件中，有些内容是必需的，有些则是可选的，要根据项目的规模、性质、高层管理者的要求等适当调整，以取得事半功倍的效果。
1．问题或机遇说明（必需项）
本项目想解决的是什么问题或何种机遇?
这一部分应提供导致培训项目的各种因素的背景，必要时可回顾一下以前曾作过何种程度的尝试。
2．范围界定（必需项）
想要获得的最后结果是什么?
范围界定需回应上项提出的问题或机遇。
范围越明确，执行及管理就越有利。
3．完成标准（必需项）
需要做些什么?
如何用最客观的标准来衡量?
如何知道已经完成?
完成标准应该是可测量的，以杜绝完成后作主观主义的评价。
4．假设（可选项）
作了哪些假设?
是否人人都明白这些假设?
如果高层管理者、项目组的其它成员的假设不同，两者的期望值就会大相径庭。
5．影响说明及波及面（可选项）
除了受训者以外，本项目还将会对什么人或什么事产生影响?
涉及面如何?
这些影响可能是有益的，也可能是有害的，应慎重评估并写入文件。
6．风险（可选项）
做或不做这一项目有何风险?
风险分析的一种形式是提供关于主要风险及利益的全面分析，为判断实施该项目是否慎重提供基础。
7．人员需求（必需项）
需要哪些人员?
这部分应提醒公司内相关的部门，要求其人员届时为项目出力。
8．限制（可选项）
项目是否受到什么特别的限制?
这些限制是多种多样的，如时机、环境、技术、设备、期限等。
这些都要在一开始就摆到桌面上来，以便有机会寻求及替换的办法。
总之，要拿一件东西给别人看，就必须要了解别人的立场。
如果无法把我们的意思或想要表现的完整有效地传达到对方，那么就很难获得对方的赞同和支持。
只有自己了解、赞赏是无济于事的。
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B.写策划书的基本技巧
★策划内容要简单明了而且具体
策划名称（策划主题）：
要尽可能具体地写出。
比如，“培训策划书”，仅仅这样写是不够的。
必须要清楚地写出“1998年8月公司全体营销人员第一期培训策划书”。
当然，也可以把名称简单写为“公司第一期营销培训策划书”，但一定要加上副标题：
“于1998年8月以全体营销人员为对象”。
策划者姓名（小组名称、成员名称）：
写明所属部门、职务、姓名。
若是小组形式，就写出小组的名称、负责人、成员的姓名（包括所属部门、职务）。
如果有外界人员参与的话，也应明白记载。
策划制作年月日：
这是指编制完成时的日期。
为方便起见，通常都以评审日或前三日为准。
如果完成时间已久的话，可以写为某年某月某日编制，某月某日修正，较接近评审日期，则印象较为深刻。
策划目的以及策划内容之简要说明：
要很技巧地把策划目的、要点用简短的几行写出，同时也把策划的核心构想或画龙点睛之处明确地写出。
策划之经过说明：
策划主题何以被提出，策划活动何以会进行，又是经过何种程序去完成等，这些缘起及经过都要加以交待。
因为时间、人员、费用等都有一定的限制，所以你可以在此预作伏笔，辩解说无法充分作策划。
当然，藉口和理由太多的话，会影响策划的说服力和信赖性。
策划内容之详细说明：
这是说明策划内容的正文部分。
表现方式要简单明了，使评审的人一看一听就很容易明白。
不要单单用文字表示，可适当地加入一些图表。
这时尤其要考虑对方的理解力和习惯，千万不要只站在自己的立场自导自演，不亦乐乎。
策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等之计划表）：
对策划的实施操作步骤、程序都应做成计划。
这些实施程序、时间表（从准备执行到成果之综合整理以至反省时间）等各项计划都要附在计划书里。
至于费用计划、人员计划、作业计划、对外委托部分，也都要编制成计划书。
★要有效果与结果的预测
策划之期待效果、预测效果：
对于该策划实行之后所能期待之效果与预测可得到的效果，应尽可能依据足以信赖的根据来提出。
同时，费用与效果所表示出来的效率，或对公司内外无形有形的效果等，也要说明清楚。
对本策划问题症结之想法：
不论什么策划，要达到一百分是很困难的。
对策划中出现的短处、问题症结不应回避，要在汇报中一一列明，并写出自己的想法。
可供参考之策划案、文献、案例等：
从说服的观点来看，如果能把本公司或其它公司的成功例子，或文献上记载的成功案例拿来作为参考，合格的可能性就会增加。
如有第二、第三备择方案时，列出其概要：
如果策划不止一个（其实这是更加科学的态度和作法），在策划书也应一并说明，以起到参考意义。
对此下节有详细的说明。
对策划实施应注意之点及希望事项：
策划书是以实施为前提而编制的，有许多要特别注意的事项，对这些要做成备忘，并且很技巧地把它们整理出来附在策划书上。
★同时准备第二方案、第三方案
当拟定策划书时，并没有硬性规定一定只能做一个策划案。
对于同一个主题，同时做出两个或三个策划案也是可以的。
当然，有时策划人员会过于自信，认为自己的工作是完美无缺的。
但从企业的实践而言，在对策划进行审查时，一定会有种种的意见出现，所以事先准备替代方案是明智的。
有经验的策划者会预测审查者可能提出的反对意见，或者他们的习惯，然后准备第二案、第三案。
首先把第一案提出，当反对意见出现时，你就可以马上说：
“事实上我也认为这有缺点，所以我就准备了第二套方案”。
由于第二案已经包含了对第一案的意见和批评，所以审查人员不得不赞成。
更周到的策划人员还往往准备第三套方案，万一第一第二都通不过时，还可以利用最后一套来巩固防线。
总之，与其让第一案一遭否决，就使自己全军覆没，倒不如事先准备后备方案，使成功的概率大为提高。
★突出重点，勿面面俱到
在策划过程中，过分贪求是要不得的。
贪求无厌表示一个策划里面纳入太多的构想，变成目标过多。
对一个善于思考的人来说，就某个问题产生很多的想法是个大优点，但如果想把过多的想法都纳入策划之中，这是一个危险的陷阱。
若策划书中的观点和想法太多，就未免太过于热闹，这样一来，到底哪个是策划的焦点和主体、哪一个效果是最可期待的，就变得模糊不清了。
一个优秀的策划人员一定不可贪心，他们会把构想浓缩，即使有很好的方案，只要与主题无关，就会舍得删除，留待下次再用。
要记住：
适当的舍弃是重要的策划技术。
C.策划书的提出
费尽苦心、好不容易才做成的策划，如果在决策时不获采用，那么这番努力将要白费。
虽然可以聊以自慰的说“这是交学费、增长经验”，但总是对所花费资源的浪费，和带来一定程度的挫折感。
策划一经提出，就应以获得采用为目标，这才是一个策划人员正确的态度。
那么，怎样提高成功率呢?
★事先要作充分练习
策划人员应该在策划书提出之前，做好充分的准备。
其中一个较好的做法是“模拟问答”，事先设想别人可能会提出质询或讨论的问题，把它们列出并草拟答案。
经过这种模拟练习后，你本身没有觉察到的、或被疏忽掉的问题、或难以说明的事项、计算错误、内容矛盾等等，都可以趁这个机会找寻出来。
如果是好几个人组成一个小组来准备策划书时，可以把小组的人分开，一部分当作质问者，一部分当回答者，彻底地进行各项回答。
如果在这个假想的评审会都无法说服对方，那么在真正的评审会上被否认的可能性就很大，需对这些问题症结进行全面的再思考和修正。
★这也是营销
曾经有一位管理策划人员发牢骚说：
“我们公司的领导什么也不懂，真是烦死人。
好不容易才完成的策划书，他连看都不看，对我们的设想也不加以了解，每一次开口就问：
'
喂，你这培训要花多少钱?
，真是气死人啦！
”
事实上，这是很寻常的事，在每一家公司里都会碰到。
你除了发火之外，还应该想到和承认：
一个无法说服领导的策划，肯定在什么地方存在着缺陷。
你不能要求领导怎么样，而只能去适应他。
这是你做下级的不成文的规矩。
就好像你公司的产品，如果顾客不感兴趣，你显然不能命令顾客来买，而只能另动脑筋。
提出一个策划与销售产品十分相象，领导就是你的顾客，而策划就是你的产品。
既然如此，你就应该运用你所学过的全部营销手段，来使你的产品成功。
★充满自信的态度
在汇报现场，你的态度、应对方式，对于策划能否得到采用具有决定性的影响。
下面是一些对你的态度和行动应注意点的提示：
●你要对自己的策划充满自信，而这项自信要能表现在态度和应对上。
如果有人质问：
“你未将某某因素考虑进去”。
这时，你千万不可支吾其词，或无言以对，应该充满自信斩钉截铁地说：
“不错，您这种看法很有道理。
不过这个策划的主要目的是这样的，而且是在这种条件下所拟定的。
对于您的看法，我们下次一定把它考虑进去。
”你如果能在模拟问答时多加练习，肯定大有帮助。
●对于反对意见不要正面反驳，而演变成感情上的争议。
这时，你要用沉着的态度去应对，所以在说话技巧上要避免使用直接否定语，如“不，这是错误的”，或“不，绝对不会有这种事情”，而应该说：
“您这种看法的确是很对的，不过在本策划里，关于这一点是因为XXX的理由，所以我认为不是很重要的，因此就把它省略了。
”即你要学会用肯定的语气来讨论。
★把握住决策人员的水准
在提出策划时，有一件事情是绝对不能忽略的，这就是要把握好决策者的理论水准，然后有的放矢。
有一家公司，在提出全面培训的策划后，由于全体人员都是大学以上学历，而且具有高度的数学能力，因此在策划书上使用的说明，动不动就是数字，而且还有很多复杂的图表。
小组的人认为这是很容易理解的，可是那些听的人当中，有一大半人都讨厌复杂的数字，因为他们不具备了解这方面的能力。
比如说，对数图是一个很典型的现象，我们知道它在说明问题的本质说是很有用的，但可能对领导们来说，他们可能连对数是什么都不知道，或者早已忘了。
这样，一个对策划的说明会，往往演变成初级数学课，效果自然可想而知。
在这种情况下，如果你能事先了解决策者的程度，就不会产生这种令人尴尬的常烘了。
你只要利用与他们旗鼓相当的方式，就能很好地引起他们的共鸣。
★消除评审人员的敌意
要使策划得到承认与采纳，很重要的一个技巧是“化敌为友”。
将决策人员纳入我们的工作阵营，让他们以某种方式参与计划的拟定，让他们也提出自己的意见或智慧，而且要把它运用在策划之中。
这么一来，他们就会赞成这项策划，至少不便反对了。
如果没法把决策者正式加入，你应在开始之时，就很有礼貌地数次造访决策者，把策划的意图向他们说明，并征求他们的希望和意见。
在策划过程中，也要向他们表示自己的想法，请求他们给予建议。
然后把这些意见和建议纳入策划之中，有必要的话，可引用他们的原话。
在策划完成以后，你就可以拿着该策划书前去拜访他们，并向他们致谢说：
“您的建议我们已经引用在策划里，使得这项策划能够圆满完成，真感谢您！
”这样子，他们就变成我们的伙伴了。
有些策划人员采用更为巧妙的方式。
他首先做好一个策划，内容都是一些对方讨厌或可能反对的东西，然后去拜访他们。
当然，往往遭到一堆批评。
为了使效果更好，他还装成坚决维护自己的策划的样子，同对方辩论。
等到争辩得差不多了，就主动承认错误，再把对方的意见统统纳入自己的策划书中，并再度拜访他。
这样，对方连欢迎都来不及，根本就不会反对了。
★尽可能利用工具
为了将策划顺利地向决策层推销，就必须制作各种用来说明及说服的工具。
如果你单单将策划书提出，用口头来说服，通常效果不会很好。
一般最常用的工具是简报和电脑，还可用录相等手段。
简报的内容可以是图画、图表、文字等，这些都是可以很直观很具体的东西。
现在应用电脑的情况越来越多，利用一些专门用来做演示的软件，如MicrosoftPowerPoint，可起到相当好的效果。
★对待否定与批评的技巧
当你提出策划时，如果能事先慎重地进行模拟问答、事先协调、拉拢伙伴等工作，顺利通过的可能性就很大。
但实际上，在汇报现场，最使策划人员头痛的并不是质问，而是否定语。
比如：
“不管怎样都没法拨出这项预算”，或“这不适合我们公司的实际情况”，“这样得不偿失”。
像这样的这种意见随时都会出现，策划人员就难免动起肝火而变成意气用事。
这的确是一个公司里极坏的作风，像这样的否定语和故意刁难足以浇灭年轻人的满腔热忱，以及许多对公司有利的新创见、新构想。
对此，策划人员应事先有充分的准备，并通过详细的解释来获得认同。
一种较好的技巧是“先发制人”，即自己主动提出这些疑惑，然后依据十足地加以分析，使这些反对和否定意见根本出不了口，从而达到目的。
你可能会说：
明明是同一家公司，而且完全是为了公司共同的利益，还要这么麻烦去考虑这么多似乎无关的东西，实在是太滑稽、太浪费了。
当然，如果只有通过这些手段才能使策划得以通过的话，这种公司本身在本质上一定有某些问题。
但你也要明白两点：
●你的公司根本不是十全十美的；
●你的上司根本不是十全十美的。
因此，采用这些方法是必须的，而且一点也不庸俗。
此外，你要有坚持到底的决心，如果在遭到一两次否定后就死心了，然后到处乱发牢骚：
“那些家伙都是一帮大笨蛋”、“简直是瞎了眼”、“一点都不讲道理”。
如果这样，你就十分危险了，因为这些话终会传到决策者的耳朵里。
有位公司经理说，他对策划一定先退回一两次再说，如果退回之后，就不再提出，那么就可以判断策划人员没有自信，也没有坚持到底的决心。
这种策划对经营者来说，就是毫无魅力的，只有积极地卷土重来的才是真正的策划。
当然，我们反对这种颇具风险的做法，但是你作为策划人员和具体实施人员，充满自信、不怕否定、再接再厉是必要的素质。
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