汽车4S店销售优秀运营终端案例.docx

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汽车4S店销售优秀运营终端案例

《销售服务店运营指导手册》

目录

一、销售服务店组织结构版块2

二、人力资源管理版块3

三、品牌管理版块5

四、销售业务管理版块6

五、市场开发与管理版块9

六、团队管理版块11

一、销售服务店组织结构版块

销售服务店组织结构版块案例------实际行动促招聘（案例来源：

河南一区简强）

1、案例背景

2010年8月底，平顶山迪升的销售经理由于对经销商管理、薪酬待遇等不满意，离职前唆使销售顾问集体离职，导致整个销售服务店销售顾问只剩下1名销售组长和3名销售顾问，时值销售淡季，经销商本着节约成本的目的，只是将销售组长提拔为展厅经理，迟迟不愿意招聘销售顾问，但是该经销商刚刚通过了公司4S验店，为了促成招聘工作，运营经理与区域经理打出一系列配合，最终达成目的。

2、具体措施

针对该情况，做了如下动作：

一、通过与区域经理沟通，由区域经理在走访市场的时候，放出要在平顶山市场再开一个渠道的信息，让经销商产生危机感，形成心理压力；

二、与区域经理配合，严格执行公司对4S店的组织架构要求，不配备完善的组织架构，不给予签订4S店考核返利协议，对经销商施加压力；

三、运营经理对管理考核项目严格执行，最高标准执行，不达标，不给予相应考核返利，释放这样的信息：

不配合厂家要求，肯定没好日子过，树立厂家领导的威信；

四、严格执行公司广宣推广，每月广告计划，必须在当月完成，否则不给予广告返利，由广宣提升进店量，提高成交量，让经销商感觉到目前人手是不够用的；

五、在执行以上动作的时候，加强与经销商的沟通，保证信息通畅，达成目标的同时，避免破坏厂商和谐。

通过以上动作，历时一个月，截止9月底，经销商销售部展厅经理以下，销售顾问达到10人，成立了市场部、客户部、信息部，市场推广也有了大幅进步，销量上来很快，经销商也非常满意。

3、案例分析

一、对经销商不能只停留在口头说教的层次，要拿出实际行动，充分的发挥督导的职能；

二、利用广告返利，充分的调动经销商推广积极性，用实际行动让经销商明白，人手不够；

三、加强与区域经理沟通，相互配合，积极推广；

四、与经销商保持沟通的必要性，松弛有度；

五、只要最终销量上来，利润就会有保障，经销商的满意度也会很高，不会因为我们的一系列动作而对厂家有任何的怨言，达到共赢。

二、人力资源管理版块

人力资源管理版块案例------调政策、保收入（案例来源：

湖北一区赵继爽）

1、案例背景

限于目前西安工厂限电，从而导致F3发车困难，所以我们要转变经营思路，从一个新的角度来经营思路，所以我们目前要将F3车价挺起每台车最少要保证6000毛利（不包括3000惠民补贴），也就是说通过F3扩大赢利，同时提升F6销量，提升销售服务店的资金运转效率。

2、具体措施

武汉国瑞：

1、销售顾问的薪酬体制：

基本工资+提成

F6提成办法：

第一台车300元，第二台车400元，第三台车500元，第三台车之后都是500元；（注：

根据武汉国瑞的销售F6的库存情况以及第一季度提车任务量制定，国瑞目前参与提成机制的销售顾问4人，F6制定3台任务量比较合理，是一个可以完成的目标；）

F3提成办法：

前四台，每台提成150/元，第五台开始每台提成为200元/台；

注：

每月F3与F6的进行绑定销售，每月F6需销售3台方可享受F3提成；

2、增加2项新的薪酬机制给予销售员。

1、额外利润提成。

给出销售顾问最低售价，超出最低售价的这部分，给予额外提成奖励，提成办法如下：

A、超出最低售价10000以下者，每台车按10%的提成另算；

B、超出最低售价10000以上者，每台车按20%的提成另算。

注：

F3手标最低售价54800，F3手豪最低售价64800（均未包含节能惠民30000元）

F61.8L最低售价74800F62.0CVT最低售价98800

3、精品提成：

精品交由销售部销售。

每月设定精品销售任务，每台车500元，再乘以本月销售量。

提成办法如下：

A、完成精品任务，每月精品提成按照纯利润的10%给予销售顾问提成。

注：

不可赠送客户公司规定以外的精品来获取额外利润提成。

B、未完成精品任务，每月精品提成按照纯利润的5%给予销售顾问提成。

注：

不可赠送客户公司规定以外的精品来获取额外利润提成。

4、销售经理、销售主管薪酬制度：

基本工资+总提成再提成（销售经理占6成、销售主管占4成）

提成：

完成任务，F3200/台、F6400/台；

完成任务的50%F3100/台F6200/台；

完成任务的60%F3120/台F6240/台；

完成任务的70%F3140/台F6280/台；

完成任务的80%F3160/台F6320/台；

完成任务的90%F3180/台F6360/台；

国瑞有两名销售经理、两名销售主管，各带一队，人员分配如下：

A组：

李浩，郭刚，刘丽，潘卓；

B组：

李清华，舒菲，江凌，方珠佳；

提成按照4、6开，每月任务量除2即为各组任务量，希望各组同仁能珍惜眼前，努力卖车，共创辉煌。

注：

目前新进销售顾问未参与到提成机制，转正之后再分配到各组；

销售团队的奖励机制，是一个能充分体现出企业赏罚分明，领导者识才善用。

奖励机制：

A、月度销售冠军奖：

每月的销量冠军，奖励奖金1000元；（注：

在完成本月销售任务前提下）

注：

为了确保数据统计的真实性，销售员成交的每一笔单子，都要由销售经理、总经理的签字确认方可生效计数；

销售团队的淘汰机制，是为了让企业能够一直的保持最强战斗力的机制之一。

淘汰机制：

1、末位淘汰机制。

三个月销量垫底者，自行辞职或公司解聘；

2、连续两个月销量垫底者，自行辞职或公司解聘；

注：

为了确保数据统计的真实性，销售员成交的每一笔单子，都要由销售经理、总经理的签字确认方可生效计数；

3、案例分析

具有针对性的薪酬机制更能有效的激发销售团队的战斗意志。

三、品牌管理版块

品牌管理版块案例-----与其他行业合作定展（案例来源：

河南三区庞林川）

1、案例背景

万达商场家居建材展览会活动时间为12月27—29日，为期三天，是洛阳一年一次盛大的家居建材展览会。

由于现场人气旺盛，对于我们汽车行业的推广特别有利，借此难得的机会，我们见缝插针的在万达商场举行了期三天定展活动，为了达到增加F3市场曝光率、增加群众对F3的认知度，进而促进成交量、转介绍率以及提升比亚迪品牌美誉度。

2、具体措施

1、万达商场活动时间考察：

根据地利位置及交通状况选择合适地点，利于车展及演出、游戏、互动环节开展。

2、场地以及费用洽谈

3、定展物料准备

4、人员安排

5、应对话术组织

6、活动政策制定

7、销售顾问奖励政策

8、活动后期宣传

3、案例分析

三天的活动时间，现场人气非常旺盛，就算到了晚上，人气一点也不亚于白天。

F3大气的外观、合理的价位吸引了很大一部分人的眼球，前来询价和观看的人特别多。

定展期间我们的销售顾问采用了单页交换式的方法，和建材公司的销售顾问互相传递信息和交换单页发放，用来扩大产品的曝光率和人们对F3的认知度，更有利于单页发放范围的扩大。

旺盛的人气，F3大气的外观，销售顾问对工作的负责、热情、专一、创新，为这次定展活动的效果奠定了很好的基础。

四、销售业务管理版块

销售业务管理版块案例------着手刺激F6销量（案例来源：

湖北二区李俊）

1、案例背景

2010年第二季度以来，F3、F6都难以形成盈利点，难以保证走量。

武汉A1网各车型终端价格十分混乱，各商家竞相降价；客户对产品的信心降低，来店量、成交量都不断降低。

受此影响，商家盈利水平大幅下降，F6提升的步伐不断放缓，甚至出现倒退，F3的影响力也遭受打击。

2010年第三季度以来，公司调整调整了今年的销售目标，极大的减轻了商家的库存压力。

2010年第三季度以来，销售部意识到，F3势将在某种层次上为G3让路，因此，要确保终端的市场占有和商家的盈利，就务必从单车利润上下功夫，务必加快提升F6。

2、具体措施

9月底，由销售部牵头，对武汉A1网进行了分车型，即各商家只有特定车型的销售权限。

从10月开始执行。

由销售部不断向商家灌输单车走利的观念，不断和商家强调销售部的决心和目标，并对终端价格实行监控，对低价销售的商家进行重点关注和管制。

由运营/区域和商家一起，重新制定销售顾问薪酬机制，特别是将售车额外提成（即盈利部分提成）进行制度化，刺激销售顾问提价卖车。

同时，对销售顾问进行培训，强调卖车的关键是卖观念和卖服务，而不是价格。

由销售部统一要求，薪酬制度上，将F3的售车提成与F6的销售挂钩，规定在未完成特定F6销售目标的情况下，F3的提成将按照具体情况实行一定程度的减扣。

3、案例分析

终端决定市场，终端的调整也关系到市场的走向，同样，市场变化了，终端的各项政策都要随之调整。

要对公司的政策、变化、走向有清晰的认识，否则，会错失进行调整的时机。

在决策上要有大局观，在具体操作上要注重细节。

销售服务店销售业务管理版块案例-----店头活动成功方案（案例来源：

福建三区林琳）

1、案例背景

2010年3月以来，市场下滑严重，新车上市多，竞品蚕食市场份额，造成店头活动邀约客户少，且大多意向不强，缺乏有效的方式充分调动客户购车欲望。

2、具体措施

分析现状：

市场真实情况改变不了，但可以优化店头活动形式，在有限的资源下尽力提高成交率。

店头活动采用团购的形式，活动的落脚点为F3、F6年底终极秒杀，分别设置了10台、15台、20台、25台及以上几个梯度的秒杀团购价，随着活动的进行，成交量的增加，价格逐渐揭晓下探，前面订车的客户都能享受到揭晓的最低价格，活动扣人心弦，充分调动客户的参与热情。

3、案例分析

2010年11月21号活动当天，国安锦轮采用此店头活动形式成交了34台F3，7台F6，创下了新的店头活动成交记录。

销售服务店销售业务管理版块案例------销售团队分组考核竞争（案例来源：

江西五区吴勇）

1、案例背景

在以往的销售过程中，往往会出现抢单，出现客户所属不清晰的情况；即使每月都有销售冠军，但是销售冠军有时候在销售团队内部是个争议人物，并没有成为大家学习的典范。

2、具体措施

1、将销售团队进行分组考核，每组设一名组长；月底进行各项指标考核；

2、分时间段进行值班，值班期间所接待客户进行分类；如客户所属另一组成员，则纳入协助成交；

3、分组销售的同时，保留月销售冠军，以激励竞争；每小组以本组成员成为月销售冠军为荣；

4、对于客户所属不清晰情况，该客户纳入小组成绩，提成小组成员共享；以此，降低销售顾问之间对抢单的不满情绪。

3、案例分析

大团队之内有小团队，有竞争，有配合，有互让。

加深团队内部建设，小组成员内部竞争，小组之间的竞争带动销售团队的工作。

在不影响个人获得销售冠军的同时，保持与提升真个销售团队以及小组的销售热情。

五、市场开发与管理版块

市场开发与管理版块案例------二级网点管理（案例来源：

四川一区李龙）

1、案例背景

2010年期间，成都青山对二级网点的店面布置及宣传物料要求并没有统一管理，仅仅是注重从调车价格及返利上管理二级。

同时，也会出现二级网点不愿意听从一级网点，及时制作相关宣传物料。

常常出现的状况是，一级商家把过时或者时效性较差的物料提供给二级网点做宣传。

此状况将会产生两大不利影响：

（1）一级网点与二级网点营销宣传的统一性；

（2）二级网点产品及宣传物料的一致性，宣传物料较为滞后。

成都青山所辖二级网点较多，如何进一步优化且有效管理是重点。

2、具体措施

对于二级网点的优化管理，具体操作措施如下：

--针对此状况，立即与区域经理共同配合，积极与成都青山商家沟通，沟通主题：

综合二级网点的低成本投入心理，我们可以对二级网点要求：

每月制作一主题项目的宣传物料。

二级网点宣传物料等方面的完善为小成本投入，但得到的收效却是大收益。

更何况，一个月制作一主题项目的宣传物料基本投入不超过150元，一年投入不超过1800元，而这些投入多卖一台车就挣回来了。

--由青山商家在每月的二级网点例会中，与各二级网点负责人进行沟通，主要强调，要求合情合理，且对二级网点自身的销售及营销有很大帮助。

--与各二级网点沟通后，接着在2011年初的合作合同里加入了此项条款：

每月制作一主题项目的宣传物料，此主题项目由一级商家——成都青山制定提供，每一项主题投入金额不超过150元。

3、案例分析

对二级网点优化管理的项目分析：

--通过要求二级网点“每月制作一主题项目的宣传物料”，从而保证了：

（1）一级网点与二级网点营销宣传的统一性；

（2）二级网点产品及宣传物料的一致性。

进而促进销售。

同时也满足了二级网点低成本投入的心理。

--采取先沟通，接着把此要求加入合同条款里，以确保二级网点能够保质保量的按要求制作。

市场开发与管理版块案例-----加强二级建设（案例来源：

湖北三区冯博）

1、案例背景：

宜昌华健销售服务店2010年下半年经历了一次“双渠”的洗礼，正是因为此，宜昌华健从宜昌安蓝身上学习到了很多东西，最深刻的当属二级市场的开发和管理。

此前，宜昌华健销售服务店老板只是重视主店的销售，并且营销活动和促销也不推，结果就导致销量低迷，进而引发抬升单车价格，由此进入了死亡的循环。

对于二级市场，当时只有一个当阳二级，属于合作二级，一半合作管理权在宜昌华健销售经理手里，另一半就是当阳自家老板。

销售经理一个月也不去当阳店里坐一坐，看一看，只是通过电话、邮件来管理。

由此可见，宜昌华健对于二级市场的开发与管理完全没有放在心上，但是呢，我们A1网主打车型F3的重点销售人群偏偏就在二三线城市的二级市场，二级市场的需求往往要比市区的需求大。

因此宜昌华健的销售难题由此而生，但也由此而灭。

2、具体措施：

1、借鉴新商家宜昌安蓝的二级市场开发和管理经验，2010年10月份-12月份，宜昌地区三市五县工8个二级市场，全部深挖渠，枝江市、宜都市、当阳市设立直营二级，其余五县设立合作二级。

2、设立二级主管，不在销售服务店上班，每个月轮流到各个二级店做培训，销售指导，营销活动，广告推广。

月中和月底对销售经理汇报工作。

3、设二级店长，一共8个，工作地点为各自负责的二级店内，负责销售所有日常工作。

每周向二级主管汇报工作。

每月底回主店开会一次。

4、店长提成与本店销售挂钩，每个二级市场每月进行评比，赏罚店长。

5、二级主管提成与二级销量挂钩，二级市场与主店销售每月进行评比，赏罚负责人。

3、案例分析：

1、全面掌控宜昌地区的二级市场。

2、每个二级都有专门的负责人，就如同我们公司的用人战略一样，随时可以了解到情况，随时可以做出行动。

3、所有二级市场由二级主管来专门负责，同时听取销售经理的调遣，既充分的发挥出了二级主管的作用，又减轻了销售经理的负担。

4、有效的调动每个二级店的积极性，同时也激活了所有的二级市场，每月的营销活动同时展开，店头活动联动开展，广宣推广也取得了明显的效果，销量提升指日可待。

六、团队管理版块

团队管理版块案例-------专项专职专人管理模式（案例来源：

江西一区李冰）

1.案例背景

2011年伊始，公司对商家MOT管理以及运营管理打分体系进行了细化，检查的项目更细致更具体，可以很好的提升商家。

但经过区域对商家进行检查和督导时，发现体系细化后，检查点多了，商家管理明显滞后，疏漏了很多小细节，以至于无法达到公司要求。

针对此现象，区域制定了专项专职专人管理模式。

2.具体措施

---由销售经理带头成立专项管理小组，两名展厅主管作为小组成员。

专项小组人员需要熟知各项管理要点；

---两名展厅主管各尽其职，一人主管MOT管理，另一人主管SSI、三表两卡等运营管理；

---责任落实到每一个人，并且逐级管理。

展厅人员对主管负责，主管对销售经理负责，销售经理对厂家区域经理负责，哪一个环节出现问题，可直接找到问题责任人；

---展厅主管每天按公司检查要点，一一检查，发现问题，立即整改。

如被销售经理发现不完善之处，展厅主管负主要责任；区域经理发现问题，销售经理负主要责任，并且展厅主管负连带责任；

---展厅主管相互检查、督促，相互促进相互监督，并且建立奖罚制度。

3、案例分析

施行逐级管理，成立专项小组，负责专职管理，可以有针对性地开展工作。

责任落实到每一个人，并且直接主管负连带责任，牵一发而动全身，调动起所有人员的责任感。

同时，将工作细化，不放过任何细节，按厂家要求点每天例行检查，即达到厂家要求又提升商家自己的管理和营销水平，最终养成习惯，习惯成自然，并且在最开始用奖罚制度来约束。