《企业物流管理》课程教案.docx

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企业物流管理课程教案企业物流管理课程教案企业物流管理课程教案一、教案头本次课标题：

项目八企业物流方案设计实训授课班级略上课时间课时上课地点某多媒体教室教学目标能力（技能）目标知识目标、企业物流业务分析；、企业物流市场分析；、企业物流外包商的选择；、企业物流外包商的管理；、企业物流方案的制定。

、理解企业物流方案策划的程序。

、掌握企业物流方案设计的内容、掌握企业物流方案设计流程掌握：

、企业物流的分类；、企业物流业务的评价方法；、企业物流外包的特征；、企业物流外包的程序；、企业物流外包的基本方法。

问题导入问题一：

天津汽车行业某公司为组装厂配套生产汽车配件，该生产方式为订单式生产。

该产品的原材料由企业自行采购。

该企业原采购部门具有余位员工，拥有近辆汽车的车队。

该公司原采购形式为自主采购，采购成本占产品成本的。

现该企业要降低产品成本，试分析：

、该企业的采购物流成本的构成、该企业若实行采购物流外包应经过什么程序？

问题二：

某从事机械制造的企业坐落在天津市西青开发区，该企业的原材料采购物流与销售物流现考虑实施外包，试综合考虑该企业的外部环境和内部条件，制定合理的物流外包方案。

问题三：

某企业的物流业务已外包给某第三方物流公司，运行状况始终较好，试分析对于外包商进行管理过程中应注重的主要问题。

二、教学设计设置两个场景，以组为单位进行方案设计（分钟）场景一：

以问题一为例第一步：

对该企业的物流现状进行分析第二步：

对该企业的物流需求进行分析第三步：

确定物流方案设计的目标第四步：

构思总体方案第五步：

企业物流方案各部分功能设计第六步：

对总体方案进行评价、服务宗旨、服务目标、该企业物流项目整体实施方案场景二：

以问题二为例步骤一外包需求分析分析物流系统现状分析物流系统现状可以查明是否具有不合理的现象存在。

如是否存在配销与流通成本过高、物流人力过多、物流资源容量不足、物流服务水平低下等问题。

分析物流子系统（）是否高度影响企业业务流程?

（）是否需要相对先进的技术才能使公司在行业中领先?

（）是否在短期内不能为其他企业所模仿?

分析物流子系统的程序如图所示。

策略设计（）明确企业的经营目标与外包之间的联系。

例如，企业的经营目标是质量第一，物流业务外包时就可把提高物品的完好度作为物流目标。

（）明确哪些业务领域需要外包。

企业可考虑外包的物流业务包括物流经营、物流管理和物流作业。

内部营销企业物流变革的影响层面甚广，制造、营销、财务均都受到影响。

物流业务外包是一个企业物流的大变革，势必涉及内部员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施将起到重要作用。

因此，提案的物流主管必须就业务外包的策略理念及目标，通过不同方法向其他关联部门推销，以避免推行时遭遇反对与阻力。

步骤二提出外包需求方案通过分析企业内部信息和需求状况，认为确实有物流外包需求时，就可以提出外包需求方案。

需求方案应当包括以下四个内容：

在评价条款中定义全部的需求描述需要重新解决的问题描述企业正在寻找的合作关系的类型详细说明服务水平步骤三选择物流供应商当企业确定要物流外包时，就可以按照自己的需求去寻找最合适的物流供应商了。

在选择供应商时，不能够只着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现企业利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。

选择物流供应商可以按照下图所示来进行：

寻找物流供应商（）以运输为基础的物流公司（）以仓库和配送业务为基础的物流公司（）以货运代理为基础的物流公司（）以托运人和管理为基础的物流公司（）以财务或信息管理为基础的物流公司调查物流供应商确定合格的物流公司后，必须一一调查，了解物流公司的软硬件设施、经营团队的水准与态度、营运系统与物流专长、财务状态、组织结构、用人哲学与方法等企业整体素质，作为进一步洽商业务外包事宜的决策依据。

评估物流供应商在评估供应商时，企业应当充分考虑有关物流供应商的各个因素。

主要因素如下：

价格（有竞争力的价格）、财务的稳定性、文化的适应性、被证实的跟踪记录、行业经验、场所、资产所有权、国际业务范围、能力、信息技术能力、客户服务、调节和扩充能力、创新管理、对突发事件的敏感度、满足或超越承诺的能力、质量、服务质量和绩效、持续改进、管理团队素质、客户关系、卓越管理的可得性、服务注销、信誉度、劳资关系、人力资源政策、高素质人才的可得性。

步骤四物流外包的实施列举服务要求明确列举服务要求是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一。

许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。

由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。

同时，在第三方物流协议中应明确合作终止条款。

明确合作终止条款的好处有两方面，一方面，当终止条款中规定的某些情况出现预兆时，双方可以根据情况进行理性的协商，及时采取措施改进合作，避免当合作双方利益受到很大损失之后，以终止协议来结束合作；另一方面，协方终止条款将有效约束双方合作行为，使合作双方为了获得长远利益，保持长期合作关系，避免损失的出现。

签约签约意味着外包合作正式生效。

签约时要注意签约方式，对于两项业务可分别签约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了其中一个合约，另一个合约仍然生效。

同时，要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签订的合约满足各方的需求，实现各自目标。

共同编制操作指引正式签约以后，物流需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，而是应该与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。

解决潜在问题建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。

有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。

当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。

因此，物流外包需求企业应就可能出现的问题与物流供应商展开相关探讨，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等，并就这些问题提出相关解决方案。

理顺沟通渠道理顺沟通渠道对物流外包的实施非常重要。

供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。

供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。

建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，应理性对待，给对方考虑和回复的时间。

同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的。

建立冲突处理方案在物流外包实施过程中，冲突的产生是无法避免的，为有效降低冲突带来的负面效应，供需双方应事先就规划出冲突发生时的处理方案，一旦有一方的需求不能得到满足时，即可加以引用并借此改进彼此的关系。

步骤五物流外包的管理对供应商进行考核评估具体执行物流合作方案时，必须在明确合作各方的工作任务的基础上，根据合作目标制定完成各项任务的规则和要求，并按照相应标准对工作绩效进行适时评估。

常见的绩效评价标准主要有：

准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失、每公里成本、仓储运营成本等。

评估考核的目的是，当合作出现问题，就可以及时进行协商改进，避免事态恶化和造成严重损失。

对长期合同项目的评估，应该采用短期操作性评估与长期战略的结合，既要考虑硬的可以统计测量的参数，也要考虑统计上较难测量的“满意”参数。

在对物流供应商进行考核评估的同时，企业也要对内部与外包活动相关的职能进行持续监控。

外包是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题加以改进。

不断激励供应商不断增进合作关系物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。

因此，企业和物流公司都应做到真诚，相互信任，履行承诺。

课堂研讨：

选出两个典型方案进行课堂评价，学生宣讲，课堂讨论，教师点评（分钟）课堂总结（分钟）附有关单证采购计划表日期料号品名规格适用产品上旬中旬下旬库存量订购量生产单号用量生产单号用量生产单号用量填表人：

清购单页次：

请购部门计划编号请购日期年月日需用日期年月日请购编号采购专栏承办人项次品名（中英对照）及规格说明数量单位预估金额单价总价预算金额：

会计项目：

合计：

（一）需求原因简述：

（二）参考厂商代理商品名称，地址或电话等：

（三）以前曾有相同或类似之请购？

否是（请购编号）（四）.不指定厂牌.要指定厂牌理由如下：

（五）是否属于现有财产设备之附属机件？

.否.是原有财产设备之财产编号：

（六）需维护服务？

否是（七）验收时间须超过七日以上？

否是（请说明所需日数及理由）（八）有足够预算不足或无预算时需检送经核准之“预算流用追加申请单”。

申请金额申请理由注意事项：

.人事费不得流用资本支出与费用不得相互流用单位项目部门代号计划代号预算科目自（被挪用单位）至（申请单位）（九）其他：

核决财务部预算中心主管审核人请购人用料计划表料编号料名称料规格三月底库存四月五月六月七月库收前够入量量划用量月底结存够入量量划用量月底结存够入量量划用量月底结存够入量量划用量月底结存注：

（）安全存量为半个月之计划用量。

（）七月份之计划请购量，若购运时间为三个月，则必须在四月份下订单。

采购数量计划表每日耗用公吨供应商本日存货本日存货耗用期限订购日期申请日期开出日期装船船到入库后总存量（公吨）日期公吨公吨开船日期抵达日期采购现金预算表单位：

人民币万元物料类别主要原料、物料及机器零件总计付款方式到期新购小计小计报关及运杂费合计年月月月月月月月月月月月月月半年总计物料采购环境一览表号物料采购环境购环境容量总和注料码名称号述需量位供应商一供应商二供应商三例格限证例格限证例格限证同同同合计制订会开发:

工艺:

管理:

计划:

认证:

订单:

批准日期日期采购认证编号签制定部门任务来源编号说明门源设备需求评估单日期：

请购编号名称请购部门：

请购人：

分机：

一、需求目的及效益评估：

、请购目的：

口提高产品等级口扩充产能口研究发展口其他、预估效益：

二、各厂牌之比较分析（请针对性能、故障率、规格、交货期、售后服务、耗用原料量等项目之优缺点加以分析）三、若不予购置之经济风险及其他替代方案：

（以下空白如不敷使用可另以其他文件表达）四、安装与维护.放置地点（厂别及室号），且已由规划.所需水电气及管路已经同意协助安装，费用预估$.未来由提供维护，费用预估$年五、目前同类设备本设备口新购口增购口汰购目前是否有同类之设备，请详列其名称、厂牌、型式、购买年份及使用状况名称厂牌形式购买年份数量使用状况*请购万元以上之仪器设备时，请填写本单以配合请购单提出。

第三节采购认证管理模版一、采购认证管理流程采购认证是为了保证采购计划的顺利实施，建立和维护企业的采购环境，为企业提供物料项目的供应商群体，满足采购对象的质量、成本、供应、服务、等方面的要求。

采购认证管理流程图如图所示：

图采购认证管理流程图三、采购认证管理表单范例采购联络表年月日请购单位：

请购总号：

请够品名数量：

供应厂商规格厂牌单价交期采购单位签核意见请购单位签核意见询价单（）购字第号请购单编号材料编号规格说明单位数量说明

（一）报价须知（）交货期限：

需于年月日以前交清订购后天内交清（）交货地点：

（）付款办法：

交货验收合格后付款试车检验合格后付款（）订购方法：

分项订购总金额为准

（二）报价期限上开报价单请于年月日时以前惠予报价以便恰购为菏。

注：

报价有效期间务请保留至上列日期算起十天以上。

填写日期：

年月日采购联络表请购单编号：

请购日期：

需要日期：

填单日期：

联络事项答复事项备注经询价无着，请提供厂商名称、地址、电话经询价市面缺货，请提供代用品缺货退回，请惠示对策规格欠样，请详加填注其他访价表访问日期：

年月日商品代号品名规格访价备注量贩店超市便利店杂货店全联社零售价特卖价零售价特卖价零售价特卖价零售价特卖价零售价特卖价采购主管采购主办访价人报价表商编号话传真联络人分类口食品口非食品付款方式口月结天口月结天含税未税商名称址统一编号品代码际条码品名（规格）位数价售价供应其他卖场进售价注量贩店超市便利店杂货店全联社价价进价价进价售价价价价价购主管价人签章厂商签章采购认证合同拟制日期：

年月日认证合同编号：

企业名称：

地址：

电话：

供应商名称：

地址：

电话：

序号物料编码名称型号描述年需求数量单位单价年供应量最小订单量订单周期付款周期比例备注合计年容量总金额（小写）：

年容量总金额（大写）：

主要条款描述：

（在品质规模、付款办法、交货地点、包装要求、验收方式、售后服务等方面详细注明）买家签字盖章：

认证人员：

供应商签字盖章：

业务主办：

制定审核日期批准日期录入