国营施工企业项目成本控制现状探析.docx

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国营施工企业项目成本控制现状探析

四川大学网络教育学院

本科生（业余）毕业论文（设计）

题目国营施工企业项目成本控制现状探析

办学学院四川大学网络教育学院

教学部（校内/校外）云南省继续教育中心

专业工程管理

年级2006春

指导教师董娜

学生姓名宁友为

学号VI2061X1005

2008年4月18日

国营施工企业项目成本控制现状探析

学生：

指导教师：

[摘要]长期以来，国营施工企业在对工程项目的施工管理中，由于各种原因致使项目成本管理粗放，没有完全建立健全科学系统的精细化管理模式，并加以实施。

各项目部成本管控能力参差不齐，造成施工成本较大，项目管理经济成果不佳与民营施工企业相比较，一方面严重制约了国营企业施工在工程投标中报价竞争能力，另一方面又造成了大型国营施工企业长期高产值低利润的尴尬局面。

不能很好地完成资本积累。

通过对成本控制现状的分析，我认为应从观念意识、责任成本、制度完善、过程控制、监督机制、责任考核几个方面来加强成本控制，经实践检验，这样做能有效控制工程项目成本。

[关键词]项目管理，成本控制，措施，监督，考核

Thestate-operatedconstructionenterprisecostcontrolpresentsituationsearchesanalyzes

Student:

NingYou-weiSupervisor：

Dongna

Abstract:

Sincelongago,state-operatedconstructionenterpriseintoengineeringprojectconstructcontrolin,becauseeachkindofreasoncauseitemcostmanagementisextensive,completelyhasnotestablishedtheperfectscientificsystemthefinerefinementmanagementpattern,andimplements.Variousprojectsdepartmentcosttubecontrolsabilitytobeirregular,createstheconstructioncosttobebig,Theprojectmanagementeconomicalachievementnotgoodandtheprivatelyoperatedconstructionenterprisecompares,Ontheonehandrestrictedthestateenterpriseconstructiontoquotepricethecompetitiveabilityseriouslyintheprojectbid,Ontheotherhandhasmadethelarge-scalestate-operatedconstructionenterpriselong-termhighoutputvaluelowprofitawkwardaspect.Cannotcompletetheaccumulationofcapitalwell.

Throughtothecostcontrolpresentsituationanalysis,Ithoughtshouldfromtheideaconsciousness,theresponsibilitycost,thesystemconsummate,theprocesscontrol,thesurveillancemechanism,theresponsibilityinspectsseveralaspectstostrengthenthecostcontrol,afterthepracticeexamination,doesthiscantheactivecontrolengineeringprojectcost.

Keyword:

article,cost,effectivemeasure,supervise,check

目录

前言1

第一章工程项目成本组成1

第二章工程项目成本控制的现状分析1

2.1责任成本不能落实1

2.2施工过程管理不严，过程核算制度不健全2

2.3劳务队伍的管理监督不严3

第三章成本控制管理的措施3

3.1转变成本意识及观念、落实责任成本3

3.2制定内部施工定额，加强施工预算5

3.3加强施工过程成本控制，严格核算制度5

3.4加强施工成本核算监督力度，提高成本核算员自身的素质和工作责任心7

3.5抓好成本预测、预控，认真履行经济合同8

3.6优选劳务分承包方，活用操作层8

3.7加强材料预控和合同管理9

3.8提高项目承包班子的整体素质10

3.9建立监督机制，加强对责任成本中心的考核11

3.10以上措施在项目实施中的应用实践所取得的效果11

第四章结论12

参考文献12

前言

工程项目管理的目的是控制工程项目的质量、安全、进度和项目成本，而项目成本控制更是项目管理的重中之重，是建筑企业增加利润、扩大积累的主要途径，是提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段，是项目管理的关键所在。

企业经营管理的目标就是在保证质量、安全的前提下追求经济效益最大化。

所以建筑企业当务之急要解决的问题就是在工程项目管理中如何控制项目成本。

本人就我公司现状谈谈自己对成本控制的认识和体会。

以便给各施工企业工程项目成本控制或改进控制方法提供参考。

第一章工程项目成本组成

众所周知，建筑施工企业的工程项目成本由直接工程成本、间接工程成本、利润和税金组成。

其中：

直接工程成本由人工费、材料费、机械费组成；间接工程成本由措施费、管理费、其他项目费、规费组成。

项目工程成本的控制就是控制各项组成费用，确保利润最大化。

这就是进行工程成本控制的最终目的。

第二章工程项目成本控制的现状分析

2.1责任成本不能落实

工程处对项目的管理、监督不能严格执行，项目内部承包责任书迟迟不签订，对项目的盈亏不执行奖罚兑现，对项目的责任承包无竞争机制，项目盈亏和项目部无直接关系。

项目部不能打破“大锅饭”的薪酬制度，所以长期以来形成项目部人员的消极怠工情绪，无主人翁的责任心，没有合同观念、经济意识，所以项目部成本管理意识不强，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因，对工程施工过程不采取成本控制措施，工程完工再来计算成本，死后验尸，不能完成项目目标成本不是对项目班子成员进行成本责任落实。

2.2施工过程管理不严，过程核算制度不健全

现行的项目成本管理虽然按公司要求建立了目标成本核算制度，但成本核算流于形式，指导意义不大，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，项目成本员没有履行成本核算的职责，项目经理付予成本员的权利只是按图算量作为结算依据，按核算程序做应付性的虚假资料，不是对项目所发生的各种费用进行真实的记录和归集，分析费用的超支原因并采取相应的措施。

导致在施工过程材料浪费严重而责任又不能落实，工长和材料员之间没有严格的领料用料制度，材料员只管发料，工长只管用，做不到所规定的限额领料；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，材料超用了多少秋后算帐，结果是不了了之。

2.3劳务队伍的管理监督不严

劳务队伍的选择比较单一，因为没有其他队伍竞争比较，这种队伍习惯和施工单位讨价还价，要价较高，施工过程付款不及时就消极罢工，迫使施工单位就范，对施工后的保修不负责任，认定了施工单位别无选择。

项目部对劳务队伍不能严格执行奖罚激励约束机制，对班组成本进行分解。

因为和他们没有直接利益关系，施工过程中不注意材料的节约和回收再利用，下料计算不准确，损耗率超标，对机械设备、小型工具用具不进行保养维护，致使物资过量消耗，机械设备过度磨损甚至损坏，施工单位不得不重新购置新设备而增加成本费用的支出。

工长对劳务队伍的施工过程监督不严，任务书的开具不作具体要求，只抓进度、安全，至于效益的流失，成本费用的增加只会睁只眼闭只眼，工程按时完工就总体感觉就很良好。

第三章成本控制管理的措施

针对以上问题，我认为应从以下几方面对项目管理中的成本控制采取措施，以实现充分挖掘自身潜力，提高企业经济效益。

3.1转变成本意识及观念、落实责任成本

首先从源头控制成本，在承接工程之前，应具有成本意识，对要承接的工程进行风险分析和预测。

在收到招标文件后，组织相关部门人员认真阅读招标文件，根据招标文件要求编制准确的工程预算书，在投标之前以投标预算为基础进行成本预测，以公司现有的技术力量、人员设备、材料组织能力和资金状况条件进行成本费用组价，并在此基础上考虑施工过程中的风险因素，如材料涨价因素、资金成本因素、施工技术难度因素等，乘以一定的风险系数，以便投标报价时掌握下浮比例，做到心中有数，如果中标后通过严格的管理和控制仍无法实现利润，甚至亏损的工程项目就不必承接。

其次对项目管理部建立责任成本中心。

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。

责任成本中心是指具有一定的管理权限，且责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的公司内部单位。

工程中标后，应及时组织相关部门和有关人员对项目进行预算成本分析及经济评估。

根据项目合同条件，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的成本费用及经济效益，再确定目标利润，算出目标成本，编制目标成本计划书并进行讨论确定。

再次对项目班子成员实行竞争、激励约束机制。

在确定每个单位工程的最低利润额后以项目目标成本计划书作为标底价进行公开招标，用合同方式代替行政任命。

符合工程需要的公司内部人员按招标文件要求组建项目班子，项目承包班子对工程项目进行成本测算和目标成本控制计划书的编制并参与报价，中标者按工程造价比例交纳风险抵押金，公司对项目部实行过程监督，发现严重亏损项目，立即更换项目经理，风险抵押金不予退还，并按公司规定进行处罚。

工程结算完后根据项目盈亏情况对项目部进行奖罚兑现。

这样做能有效降低工程目标成本从而激励项目部在施工过程中对成本进行严格控制。

3.2制定内部施工定额，加强施工预算

公司应该根据生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术，按照“成本最小化，生产要素组合最优化”的原则，制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。

然后由项目部根据公司下达的责任目标成本，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人工、材料、机械消耗分析和制定节约措施后，制定项目部自己的现场目标成本。

项目经理根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。

3.3加强施工过程成本控制，严格核算制度

施工过程成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

对施工过程进行事前控制、事中控制、事后控制。

强化现场施工管理节约工程成本，施工现场控制不但是成本控制的核心内容，也是工程项目成本控制的重点。

施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制），直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全面、全员系统控制过程。

事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。

事中控制是指在施工过程中对各项耗用成本的控制：

（1）、在材料费控制上，设专人依据施工预算签发限额领料卡,造成现场浪费的追究责任人，并进行处罚；周转材料按工程进度计划优化配置，合理安排进退场时间，既能保证工程进度，又不造成材料积压。

（2）、在人工费控制上，实行按定额有计划配置，月初按成本计划计划工作量签发任务书，月末按实际完成量进行劳务结算。

（3）、施工机械、运输车辆合理调配，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本。

（4）、工程间接费按成本计划进行总量控制，核算过程中对其实际发生费用进行归集，不可预见而发生的费用分析原因，合理费用进入成本并调整成本计划。

设立成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算，进行控制。

（5）、质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化。

（6）、安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。

事后控制是指工程完工后财务部门对实际费用进行归集，与计划成本、预算成本进行对比分析，分析超支原因或节余原因，总结成本控制经验，寻找成本节约新途径。

在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。

负责各工种直接费的审核和汇总。

在“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。

项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。

企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。

对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。

现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。

因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

3.4加强施工成本核算监督力度，提高成本核算员自身的素质和工作责任心

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。

成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。

公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。

同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。

对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

3.5抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

　项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。

工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。

在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详细约定。

通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3.6优选劳务分承包方，活用操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。

为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。

劳务分包实行招投标制度。

公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。

加强劳务资金的集中管理很重要。

项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。

财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。

项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。

通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

3.7加强材料预控和合同管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的55％～60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。

工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。

施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用。

强化材料计划的严格性。

公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。

材料的采购量和单价要有专门机构监控。

项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

施工现场要根据施工计划进度进行材料储备，但在不影响施工的前提下，尽可能少储存材料，以便加速资金的运转，减少库存成本。

工程施工所需材料，应严格按照ISO9000和ISO14000的要求进行采购，由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划，交材料采购部门组织采购。

材料采购部门应在进行充分市场调查的基础上，比质比价，确定各种材料的采购价格，对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，实行招标竞价采购，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择供应商，签订合同，长期合作。

3.8提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果班子成员人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

3.9建立监督机制，加强对责任成本中心的考核

为防止项目在收支上违反国家政策和公司的有关规定，擅自加大成本支出，公司应实行财务人员总公司委派制，强化对项目部的成本监控力度。

项目财务工作应有很强的约束力，严格履行会计监督职能，建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部的自我约束机制，严格控制成本。

同时建立相应的考核制度，对项目部在成本控制方面进行考核，与项目部的奖惩挂钩。

从而在保证工程质量的前提下实现公司的利润最大化。

3.10以上措施在项目实施中的应用实践所取得的效果

以昆明市人行住宅工程为例，该项目建筑面积180000㎡，总造价1.5亿元。

通过在项目管理实施过程中采取以上成本管理措施，大大降低了项目施工成本，顺利实现了项目目标成本计划制定的各项经济指标，降低项目成本6%，确保实现了该项目的整体利润指标。

第四章结论

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

项目成本控制是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。

项目成本控制是公司增加利润，扩大积累的主要途径，是项目管理的关键所在。

公司如何抓住这个关键，实现施工项目的效益最大化，这是我们急需解决的问题。

参考文献

[1]尹贻林主编：

《工程造价管理相关知识》，中国计划出版社，2000年版

[2]龚维丽主编：

《工程造价的确定与控制》，中国计划出版社，2000年版

[3]吴涛主编：

《施工项目经理手册》，地震出版社，1998年版

[4]吴涛：

《工程项目管理研究》，《工程项目管理研究》出版，2001年第6期

[5]谭庆琏主编：

《中华人民共和国建筑法实务全书》