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岗位职责职位评价
（岗位职责）职位评价
第4章职位评价
职位评价（postevaluation）也称工作评价（jobevaluation），就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
壹、职位评价的方法
目前国际上通用的职位评价方法有四种：
排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据壹些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出壹个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的壹种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的壹种改进。
这种方法和排序法的主要区别是：
岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，且按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是壹种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位于壹定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
表4-1这几种职位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法能够进行如下的比较
方法
排序法
分类法
要素比较法
要素计点法
是否量化
是非量化的方法
是非量化的方法
是量化的方法
是量化的方法
评估的
对象
对职位整体进行
评估
对职位整体进行
评估
对职位要素进行
评估
对职位要素进行
评估
比较的
方法
是于职位和职位之间进行比较
是将职位和特定的级别标准进行比较
是于职位和职位之间进行比较
是将职位和特定的级别标准进行比较
优点
简单、容易操作、省时省力
灵活性高，能够用于大型组织
能够较准确确定相对价值
能够较准确确定相对价值，适用于多类型的企业
缺点
主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业
对职位的等级划分和确定存于壹定的难度，无法确定其相对价值
因素的选择较为困难，市场工资随时于变化
工作量大
费时费力
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤
（壹）选取合适的报酬要素，且对每壹种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每壹种报酬要素的水平或程度界定如下：
表4-2表报酬要素壹职权：
指职位于工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力。
1级
完全按照指令进行工作，无需思考
2级
承办壹项或几项具体工作，且且要提出初步处理意见或建议
3级
分管壹项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定
4级
协助部门正职领导负责壹个或几个方面的工作
5级
负责部门的全面工作
6级
协助公司领导负责公司多个部门的工作
表4-3报酬要素二风险控制的责任：
指于不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准
1级
无任何风险
2级
仅有壹小的风险，壹旦发生问题不会给公司带来多大影响
3级
有壹定的风险，壹旦发生问题给公司带来的影响能明显感觉到
4级
有较大的风险，壹旦发生问题，会给公司带来较严重的损害
5级
有极大的风险，壹旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司陷入经济危机乃至倒闭
表4-4报酬因素三工作压力：
指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否时常被打断进行判断
1级
极少做出决定，工作常规化，工作很少被打扰
2级
极少迅速做出决定，工作常规化，手头工作有时被打断
3级
经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间紧张，流动性强
4级
经常迅速做出决定，任务多样化，流动性很强难以安静地处理问题
表4-5报酬因素四技能要求：
指工作要求的关联技能。
1级
不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可
2级
工作的操作流程有壹定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）
3级
需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握
4级
某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握
5级
需要多方面的技能，且能综合运用
表4-6报酬因素五工作复杂性：
反映该职位工作任务的性质的单壹性和多样性情况。
通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。
1级
日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作
2级
有壹定的可是较为简单的方法和程序，需要壹定的经验和培训，工作较为固定
3级
经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理
4级
工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法
5级
工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧
（二）确定不同报酬要素于职位评价体系中所占的权重或者相对价值
表4-7报酬要素及其权重分布%
报酬要素
报酬要素权重
职权
18
风险控制的责任
25
工作压力
20
技能要求
17
工作复杂性
20
合计
100
（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值
于各种报酬要素所占权重确定以后，仍需要为即将使用的职位评价体系确定壹个比较合适的总点数或总分。
原则是应当能够准确、清晰地反映出不同职位的价值差异。
根据万科集团的职位数量，我们假设总点数为1000点，同时假设使用几何方法时报酬要素等级之间的点值比率差为30%。
然后便可计算出个报酬要素的点数。
表4-8要素计点法报酬要素等级的点数确定
报酬要素
报酬要素等级
几何法
算术法
职权
1
39
30
2
63
60
3
82
90
4
107
120
5
138
150
6
180
180
风险控制的责任
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
工作压力
1
91
50
2
118
100
3
154
150
4
200
200
技能要求
1
60
34
2
77
68
3
101
102
4
131
136
5
170
170
工作复杂性
1
70
40
2
91
80
3
118
120
4
154
160
5
200
200
（四）运用这些报酬要素来分析和评价每壹个职位
表4-9总经理职位的评价过程及结果
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
职权
18
5
150
风险控制的责任
25
5
250
工作压力
20
4
200
技能要求
17
5
170
工作复杂性
20
5
200
合计
100
---
970
表4-10财务主管职位的评价过程及结果
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
职权
18
3
90
风险控制的责任
25
3
150
工作压力
20
3
150
技能要求
17
4
136
工作复杂性
20
4
160
合计
100
---
686
表4-11营销员职位的评价过程及结果
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
职权
18
1
30
风险控制的责任
25
1
50
工作压力
20
2
100
技能要求
17
2
68
工作复杂性
20
1
40
合计
100
---
288
用同样的方法对其他职位进行评价且得出结果如下表
表4-12职位评价结果
职位
评价要素得分（点）
点值
职权
风险控制责任
工作压力
技能要求
工作复杂性
总经理
150
250
200
170
200
970
经理
120
200
150
170
160
800
总工程师
120
200
200
170
200
890
人力资源主管
90
150
150
136
120
646
财务主管
90
150
150
136
160
686
工程师
60
150
100
102
120
532
质量技术部长
60
100
100
136
120
516
物业管理员
30
50
50
34
40
204
营销专员
30
50
100
68
40
288
技术员
30
50
50
68
40
238
（五）将所有被评价的职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
表4-13职位等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
辅助类
30
970-1000
总经理
29
940-969
28
910-939
副总经理
27
880-909
总工程师
26
850-879
副总工程师
25
820-849
24
790-819
经理
23
760-789
22
730-759
销售经理
21
700-729
20
670-699
财务主管
19
640-669
人力资源主管
18
610-639
水泥事业部长
17
580-609
16
550-579
15
520-549
14
490-519
质量技术部长
13
460-489
12
430-459
11
400-429
物资采购主任
10
370-399
9
340-369
薪酬专员
8
310-339
7
280-309
营销专员
6
250-279
5
220-249
技术员
4
190-219
物业管理员
3
160-189
2
130-159
1
100-129
升级会员 