让问题员工不再是问题.docx
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让问题员工不再是问题
让问题员工不再是“问题”
——对于那些不听话的问题员工，你该采用什么激励策略呢？
奈杰尔·尼科尔森（NigelNicholson）
谁都知道，优秀的经理人用自己的远见、激昂的演说以及令人信服的逻辑推理来调动员工的积极性。
再加上合理的物质激励措施，员工们就会充满热情地向着正确的方向前进。
这是一个伟大的经理人形象，是众多有关理想主义领导力的书籍所推崇的典范。
但是，这个形象存在严重的问题：
这种领导策略只能对部分员工以及少数经理人奏效。
为什么呢？
首先，天生就具备统帅资质的高级经理人并不多见。
要求大多数经理人都成为纳尔逊·曼德拉（NelsonMandela，南非黑人政治领袖）或者温斯顿·丘吉尔（WinstonChurchill，曾两任英国首相）那样的人，只会让他们陷入自责和自卑的境地。
其次，所有可资证明的事实都表明，外部激励——不管是鼓舞士气的讲话还是大把大把的钞票，甚或是严厉惩罚的威胁——其影响都是有限的。
那些可能会对这些激励措施作出反应的人早就行动起来了。
问题主要出在另外一部分人身上。
而且所有经理人都有这样痛苦的经历：
对员工的管理适用所谓的“80/20法则”，也就是说，在那些少数最难管理的员工身上，经理人花费了最多的时间和精力。
那么，怎样才能让这些人服从你的领导呢？
怎样才能使这些员工充满活力却又收效甚微的“捉迷藏游戏”，也就是说管理者三番五次地试图调动问题员工的积极性，而员工要么是躲开上司让他捉不到，要么是一被捉住很快就逃脱。
想想科林是怎么躲开他的上司的，再想想乔治和他那闪烁其辞的承诺。
每个管理者都对会谈中“没问题，头儿！
”这样的答复非常熟悉，这种会谈似乎已经解决了问题，但到头来总是问题依旧存在，但信誓旦旦之人依然我行我素。
事实上，这种不如人意的结果不应该让安妮特和保罗这样的经理人感到意外，因为在试图改变科林和乔治这类人的过程中，他们像处理问题员工的大多数管理者那样，给自己设定了一个不可能达到的目标。
管理的一条基本准则是，你不可能改变一个人的性格，你甚至在大部分时间内不能控制一个人的行为。
真正的变化要么来自人的内心，要么根本就不会出现。
激励新方法
如果说安妮特和保罗解决问题的方法错了，那么正确的方法是什么呢？
我推荐一种相对简单而且屡试不爽的方法。
这种方法需要把激励的责任从主体向客体转移，也就是从上司转向下属。
关键的一点是，必须在观念上实现转换：
管理者不应该把员工视为有待解决的问题，而是要把他们看作是需要被理解的人。
（关于观念上的转换，参见副栏“去中心化：
激励的核心艺术”）我的方法基于以下几个原则：
人本积极虽然许多问题员工在工作中表现得明显缺乏动力和责任感，但这些品质在他们生活的其他领域通常能很好地体现出来。
当然，并不是所有的人对待工作会像对待他们的嗜好以及业务爱好那样充满激情，但是简单地认为问题员工缺乏积极性也是不正确的。
大多数员工都有投入工作、推进管理目标的潜力。
职场受阻很多因素会阻碍人们内在积极性的发挥。
比如说，新的家庭压力会导致员工积极性突然受到阻碍，或者由于梦想受挫，或者工作上得到的承诺无法兑现，日积月累地形成了对积极性的阻碍。
这一切的后果就是使员工的积极性转变为消极的态度和行为，或者干脆转变为与工作无关的行为。
员工积极性受到阻碍最常见的情况之一是，员工发现上司并不是真正关心他们。
由于种种原因，问题员工通常都不太喜欢他们的管理者。
而且这种情绪可能是彼此都有的，因此为了提高业绩而作的激励性演讲会被认为是虚情假意，而这已经是最好的评价了。
员工参与，消除障碍想要激励一名员工按你的目标来努力工作，你必须采用一种类似于柔道的方法。
找准这位员工内在动力之所在，然后加以利用以达到你的目的。
你不应该将自己的观点强加到员工身上，让他们接受你的解决方案，而应该从他们身上寻求答案。
这样的角度转换丝毫不会引起员工的注意，但是可以理想地促使他们清除阻碍他们积极性的因素。
为了实现这一目的，你可能不得不重新考虑一下，应该激励这些问题员工做什么工作，不管员工的才干和技能如何，这种方法都能帮助你让他们拿出最好的表现。
再让我们看看我推荐的方法可能遇到的反对意见。
你可能会说：
“对我来说，这一切听起来太温和太不果断了。
”或者你还会说：
“我有很多事务要处理，我既不愿意也没有时间在这么几个所谓‘积极性受阻’的不听话员工身上感情用事，畏首畏尾。
”
首先，虽然这一方法建立在同理心（empathy）基础之上，但它却一点都不温和。
它要求管理者对难以处理的情况承担其责任，并予以解决。
事实上，真正软弱无力的方法是你现在可能正在使用的方法：
要么对问题员工置之不理，要么不断尝试着说服他们改进工作，结果却一次次地遭到失败。
虽然你在一怒之下可能会把他们解雇了事，但其实是失败而非果断的标志。
其次，我的方法确实需要投入时间，但是比起采用其他方法，它解决问题需要的时间更短。
那是因为这种方法要求你突破所谓的“胶着状态”——很多管理者和问题员工之间的关系都呈现这样的特点。
记住，这种方法可以分析判断你所面临的问题，并可能将其化解——但不一定提供一种解决方案。
虽然它应该帮助你避开激励问题员工过程中常见的陷阱（参见副栏“处理问题员工的七种危险”），但是你不可能使每一个缺乏积极性的员工实现转变。
而且即使员工的行为确实有了改变，也可能与你的初衷不完全一致。
不过，我提出的这个三步走的方法可以结束逃避责任、重复劳动以及违背承诺等现象。
而且这一方法还可能提供一些你甚至从未考虑过的选择。
至少，它可以把你引向一个决定成败的关键时刻——在这个时刻，你要么和员工一起找到通往既定目标的途径，要么干脆承认问题无法解决。
第一步：
深入了解
汤姆（Tom）一直在努力帮助杰克（Jack）改进工作，但是杰克天生害羞，随着一次次被警告，他变得更加沉默寡言。
最后，汤姆在非正式场合告诉杰克，他的问题无法解决，他必须离开公司。
在接下来的一段时间里，杰克原来的同事们都在纷纷讨论为什么他会被突然解雇，以及他们刚刚知道的杰克的一些情况。
原来，杰克的父母长期抱病，最近双双去世了。
在此之前，包括汤姆在内的所有人都不知道杰克在这期间经历了怎样的痛苦。
杰克的例子是极个别的，但也说明了在商业社会中令人扼腕叹息的一个常见现象。
在经过例行的考评程序以及管理层讨论之后，一个问题员工被解雇——有时解雇的原因是多年来业绩不佳。
之后不久，部门管理人员从这个人的同事那里了解到，他糟糕的业绩背后另有缘由。
由于员工的自尊或者天生矜持——抑或是由于对管理人员的不喜欢或者不信任，管理人员以前对此一无所知。
因此，第一步要求管理人员搞清楚问题员工是如何产生的：
什么可以调动他的积极性？
什么阻碍了这种积极性？
如果排除这种障碍的话情况又会怎样？
不过，这并非问题的全部。
在这个问题的求解中还要考虑两个因素：
作为上司的你，以及问题产生的背景。
让我们先从员工方面说起。
为什么汤姆对影响杰克工作的原因知道得那么少？
安妮特对科林的了解又有多少？
保罗真正了解乔治的哪些方面？
很明显，这些管理人员需要掌握更多的信息。
这些信息可以来自他们的同事、下属，或者以前的上司。
然而，大部分的信息还是来自问题员工自己。
你需要与他们进行一系列非正式的交谈——这种交谈可以在水冷器旁进行，也可以在午餐或者各种社交活动的时候进行——这会让你更加了解员工的真实情况。
从员工的角度看，这个世界会是什么样呢？
他们过去的经历如何影响了今天的期望和要求？
是什么样的激情在支配着他们的选择？
又是什么在工作中抑制了这些激情？
这些问题听上去好像不太好回答，但是在我授课的高级管理人员培训班上，我发现人们通过恰到好处的提问，可以在十分钟的交谈中获得上述信息。
毕竟，我们经常会在宴会上进行这种谈话，只是很少在宴会上进行这种谈话，只是很少在工作的时候这样做而已。
通过谈话发现的东西可能会让你大吃一惊。
为了证明这一点，你可以要求问题员工描述一下自己。
几乎可以肯定的是，他们使用的词语不同于你可能用在他们身上的词语。
这种非正式的谈话是有效调动问题员工积极性的七点。
比如说，安妮特通过大厅得知，科林在工作之余正在建造一所房子。
你看，激励上的问题就不复存在了！
然后，需要认清你自己在想要解决的问题中充当了什么样的角色，因为直接上司往往是员工不满情绪最重要的来源，也是员工辞职的主要原因。
事实上，你可能就是员工缺乏积极性的最主要的原因，这一点很可能会被忽视。
由于某种原因，你正在使自己试图帮助的员工表现得最糟糕，而不是表现得最好。
你必须真正地进行自我反思。
你必须通过类似的打探来了解你在员工心目中的形象。
你的问题员工谈论对你的看法时可能会感到不安，但久而久之你也可以拼凑出他人对你的总体看法，这样的看法可能不是在恭维你。
但是即使这些看法不太公平或者不够准确，你也一定要记住：
如果人们认为某件事情是真的，那么最终结果就跟真的发生了一样。
其他人也可以向你提供更多的信息。
保罗在与另外一位经理谈到乔治的时候抱怨说：
“他表现得好像我在迫害他，你说这怎么可能嘛！
”保罗的同事兼朋友回答道：
“嗯，保罗，我详细他对于迫害的看法是错误的，可是你有时候确实有点盛气凌人。
”你想想，保罗听到这话会有多么吃惊啊！
你获得的信息可能会让你确信，你和问题员工之间的关系糟糕得难以修复，这样的话你就应该放弃这种方法，而把激励该员工的任务交给其他人。
不过，这种情况更可能是由于你和问题员工之间的互动方式——比如说，谈话方式等最基本的东西——正好对不上路。
对其他下属非常有效的方法，对这个人却毫无用处。
不用说，这是一个非常痛苦的认识过程，很多管理人员都会觉得难以面对。
最后，你需要分析一下背景情况。
是不是当前的处境使员工或者你本人表现得很糟糕？
安妮特认为，科林的表现越来越差是因为重组增加了对项目组的要求，但事实上安妮特本人也处于巨大的压力之中。
是不是因为面临的压力使得安妮特对科林作出的反应反而增加了科林的压力，从而形成了一个恶性循环呢？
一旦展开这种寻求事实的工作，你就会发现你过去缺乏足够的信息来解决你的问题。
你对问题员工的嫌恶之心很有可能妨碍了你对他们的了解。
此外，你可能不会想到自己的行为也要负部分责任。
你也许也没有刻意去寻找在某种程度上可以解释员工表现不佳的环节因素。
比起找出他们为什么缺乏积极性或者把自己牵扯进去来说，给某个员工贴上缺乏积极性的标签要容易得多了。
但是，如果你能够突破这种狭隘的思维模式，你就更有可能让你的员工表现得更为出色。
你首先就要反思你曾希望这名问题员工实现什么目标。
第二步：
调整目标
汉斯（Hans）是一家瑞士经纪公司的部门经理，而卢卡（Luca）则是该部门由12人构成的后勤小组的一员。
虽然这个小组负责管理客户账户，但是很少进行客户联络。
这个小组分裂为两派，原因是——或者说汉斯是这名认为的——卢卡喜欢搬弄是非，而且他和小组秘书的关系极差。
汉斯本人也不太喜欢卢卡，他俩是完全不同的人：
卢卡身材魁梧，来自工人阶层，喜欢漂亮的小汽车，花钱大手大脚，似乎总是缺钱花。
而反过来，卢卡好像也有些讨厌汉斯。
虽然卢卡的工作业绩并不差，但汉斯认为如果他能够在闲言碎语上少花点时间，与秘书建立更为良好的关系，就可以把工作做得更好，并提高小组的整体业绩。
汉斯曾经多次非正式地向卢卡提到这个问题，但是毫无用处，所以他就打算解雇卢卡。
但是，从对卢卡的同事进行的一次非正式调查中，汉斯得知，虽然卢卡似乎惹了一些麻烦，但大部分人都不希望他走。
所以，汉斯决定同卢卡进行一次面对面的正式谈话，要求他同秘书修好，并停止在办公室里拉帮结派。
你也许能够体会到汉斯的挫折感：
“我是一个通情达理的人，我只是想做好我的工作，遇到了这个不讲道理的人，拒绝接受明显正确的观点以及解决问题的合理途径。
我已经告诉过他应该怎么做，他为什么就不能照我的话去做呢？
”如果你碰到这样的情况，可能就会放弃努力，要么听之任之，要么就干脆解雇当事员工。
不幸的是，如果你摆出一幅说教者的姿态，而且也没有认识到并非所有人都和你持有同样的观点，这将会限制你成功地调动员工积极性的可能性，限制你解决问题的可选方案。
假如你能抛弃那种要使表现不佳的员工受到处罚的想法，代之以思考从转变一名任性员工中可以获得什么好处的话，你将会获得更好的结果。
如果你愿意放弃惯用的解决方案，转向一系列可能的其他办法，那你的工作将更加行之有效。
在这个案例中，汉斯认为问题的解决方案就是改变卢卡的行为，因为他认为这是团队内部混乱以及卢卡表现不佳的原因。
但是，如果卢卡应该为团队的问题负责，那为什么他的同事不愿意他走呢？
汉斯决定搜集更多信息，以便对情况有更多的了解。
他发现，后勤小组缺乏客户联络，可能使卢卡不能获得从工作中得到满足所需要的激励因素，这同时也造成整个后勤小组内部争斗、混乱无序的氛围，而新近推出的薪酬激励计划以及汉斯对团队建设的忽视又进一步加重了这种明争暗斗的局面。
这样看来，卢卡的行为可能是问题的结果，而不是问题产生的原因。
一旦汉斯开始思考什么东西可以使卢卡工作得更好，他就会想到这样一个问题，那就是卢卡天生喜欢闲谈和在办公室拉帮结派的脾性是否可以利用来从事积极的社会活动，如团队建设等。
当然，卢卡需要和小组秘书重修关系——更不用说也要与汉斯建立良好的关系——但是激励的真正挑战可能是如何使卢卡成为自己的支持者，从个人改善整个办公室的氛围。
让我们明白这样一点：
调整你的目标并不代表妥协认输。
是的，有时候你可以为你的问题员工制订出更适度、更容易实现的目标，这样的目标将会获得他们的支持，也能够实现。
不过，如果你愿意制订具有灵活性的目标，也许就会产生不同寻常、雄心勃勃的选项，而这可能是你所没有想到的。
最后，虽然你不一定能从员工身上获得你想要的所有东西，但是你一定比过去获得的要多。
为了解决问题，你必须安排一次与员工的正式会面，成功的先决条件是准备一张清单，列出会谈可能产生的各种结果。
记住，这张清单还可以加进一条来自员工自己的解决方案——一个看上去最不可能的方案。
但与此同时，这不是一个“怎样都行”（anythinggoes）的计划——你必须很清楚自己的底线：
如果不能解决问题的话，最终的解决方案可能就是解雇员工。
第三步：
正式交谈
杰里（Jerry）最近被任命为一家制药公司的部门经理。
上任之后，他发现前任给他留下了一个非常难管理的下属——伯纳德。
同杰里一样，伯纳德30多岁，是一位非常出色而且有主见的科学家。
如果交给他一项特定的极其复杂的工作，对他的技术专长构成了考验，伯纳德总能表现得非常出色。
但是，他不能及时地就他的研究成果与杰里进行讨论，使得杰里不能对此发表自己的看法。
而且，伯纳德还拒绝作任何背离他习惯做法的工作。
杰里认为，伯纳德完全可以在不牺牲质量的情况下把工作做得更快。
但是当杰里提出这个问题时，伯纳德就用杰里不完全明白的技术性解释搪塞过去。
杰里得知，伯纳德曾经有一次没有得到提升，此后态度一直不好。
事实上，伯纳德已经让每个人明白，他讨厌向那些他认为技术知识不如他的人汇报工作。
虽然杰里认为伯纳德早就应该被管住，但他还是多次试图通过友好的方式把伯纳德争取过来。
“你在忙些什么？
”他会问，“你似乎总能用创造性的方法解决问题。
”但是伯纳德毫不领情：
“你永远也不明白我的工作。
”杰里非常沮丧，因为他知道伯纳德出色的技能没有被充分挖掘出来并为公司所用。
此外，两个人之间日益加深的敌对情绪也预示着情况难以有所好转。
为了能够帮助伯纳德改进工作，杰里已经完成了本方法的第一步：
对伯纳德极其过往经历和当前处境（更不用说杰里的到任）拼凑出一个多层次的完整看法，这也许有助于解决问题。
杰里认为伯纳德其实是要维护自己的尊严，因为没有得到提升使他颜面尽失，而正式这一点使伯纳德不能打起精神，尽心尽责地为杰里工作。
有了这些更为细致的认识，杰里采取了本方法的第二个步骤：
重新评估自己希望伯纳德实现的目标。
正像许多上司那样，杰里自己的上司建议他维护自己的权威，要求伯纳德要么好好工作，要么离开公司。
但是杰里知道这种方法可能不太管用。
相反，他希望能够通过利用伯纳德内心对尊严、尊敬和赏识的渴望来调动他的积极性。
他希望伯纳德能认识到，他正站在对自己非常不利的立场上，如果他能够把精力投入全新的挑战，就可以获得巨大的个人回报。
与此同时，杰里知道他必须表现得比以前更为强硬，所以他决定同伯纳德进行一次有针对性的面对面的谈话。
杰里对各方面情况的分析还附带产生了一种积极效果，那就是增加了他对伯纳德看法的客观性：
杰里认识到自己对伯纳德有一些负面的看法——这使他面对伯纳德的无礼时情绪容易变得越来越激动——不过他在会面之前已经把这些负面的偏见放到了一边。
事实上，杰里甚至渐渐意识到自己也是问题的一部分，要想获得积极的结果，杰里就必须改变自己管理伯纳德的方式。
如果一切进展顺利，伯纳德也会开始改变对问题的看法。
我的方法的第三步是，同问题员工正式谈话，这与为了解情况而进行的非正式沟通并不一样。
这种谈话非常重要，必须认真而且按部就班地进行。
会谈应该在一个中立的地点如会议室举行，你应该专门为此腾出至少一个小时的时间。
事实上，你们可能需要进行的谈话不止一次，这要视第一次会谈的成效而定。
你应该提前一两天通知员工，但是需要强调会谈不需要带什么材料或者准备什么；会谈不是正式的工作评估会谈，而只是回顾和改进工作关系的一个机会。
其实，你所需要的实物无非是合理摆放的一张桌子和两张椅子而已。
会谈开始时，你必须有一个“软中带硬”的简短开场白，我称之为“肯定的评价”（affirmativeassertion）。
你必须肯定该员工对公司来说不管是过去还是将来都有着巨大的价值，并且表明你希望通过这次会谈获得一个互利的结果。
但是，同时你也要坦诚地指出你看到的问题，并说明这种局面不能也不会继续维持下去。
比如，杰里可以对伯纳德这样说：
“谢谢你能来和我进行这次谈话，我一直在考虑我们应该如何共事，我不得不告诉你我觉得不愉快。
我想你也有同样的感觉，但是我不能肯定问题到底出在哪里。
这就是我想让我们坐下来谈一谈的原因。
我非常欣赏你的才华，欣赏你为公司做出的贡献，但是我们以往的谈话让我觉得我们对各自角色的看法存在很大差异。
我不喜欢你在很多场合对我的态度，不过我知道你可能也有同感。
我想你可以帮助我在我们之间建立一种新的关系，并找到一种新的共事方式。
当然，情况继续像这样是不可能的。
这是我所不允许的。
”
接下去你就可以开始进行下一个步骤，也就是我所谓的“杠杆式提问”（leveragequestioning）,也就是进行深入且内容广泛的询问，以便验证你在了解情况阶段所形成的假设。
杰里可以提一些问题，探寻一下伯纳德获得认可的需要，以及利用这种需要取得建设性成果的途径。
虽然这种提问的目的之一是发现尚不了解的、有可能达成共识的方面，但是这同时也意味着两个人之间的不同点公开化。
其实，当员工不想提出任何反对意见而只想离开时，就意味着会谈已经失败，说明这又是一次“没问题，老板！
”式的谈话。
这儿有一点值得我们注意：
会谈很容易重新走回“阐述与说服”的老路，把大量事实和论据抛向员工，试图用证据压倒他。
就算你避开了这种陷阱，那位员工还是有可能有意回避、为自己辩解、心存敌意或者保持沉默。
你的目标是拨开不满情绪的迷雾，发现转瞬即逝的对话之窗，这个窗户可以使你对现况产生新看法，或者提供激发员工工作热情的机会。
比如说，杰里问了伯纳德一个敏感的问题：
“好，我知道你在技术上比我强，这很好。
那你认为我应该扮演什么样的角色？
我应该怎么帮助你？
”
伯纳德毫不犹豫地回答：
“什么也帮不了！
在这里，技术上比较突出的人无论如何也不会受到尊重！
”
杰里发现了一个突破口：
“哎呀！
这就是你的感觉？
好吧，我想我已经明白过去存在的问题了。
事实上，我理解你为什么会在没有得到提升之后情绪低落。
不过，我非常重视技术专长，我向我们可以找到办法使你的技术专长更好地发挥出来，而你则可以因此而获得一些荣誉。
”
接下来谈话就会进入最关键的一个步骤。
杰里和伯纳德至少已经就部分问题达成了某些共识。
杰里已经让伯纳德自己找出一个合理的解决方案，一个能够调动其积极性的方案。
再回到前面有关柔道的比喻，杰里已经通过坚持改变现状将伯纳德挡住，现状他应该借力将其“摔出”，利用伯纳德自己的力量推动其向杰里的目标靠拢。
“伯纳德，非常感谢你对我开诚布公。
我已经更为深入地了解到你对这些问题的看法。
你的话表明，你的工作也许应该加以调整，这样你才可以在工作中更充分利用你出众的才能。
我正在考虑让你担任高级顾问，或者担任公司内部各团队的指导工作。
关于这类工作需要采取何种形式，我希望你能提出一些具体的建议。
我自己也会予以考虑，一个礼拜之后我们再碰一次头。
你听我说，我们不想失去你，而更希望能把你留下来，但是继续保持现状这种状态，或者至少是你所形容的那种状态，是绝对不行的。
你觉得怎么样？
”
更多的益处
记住，对于杰里面对的这类问题，我推荐的方法只能帮助你进行分析和判断，并将问题化解，而不能提供一种解决方案。
为了区别这两种结果，让我们回到安妮特和保罗的例子中。
在和科林的会面中，安妮特和保罗的例子中。
在和科林的会面中，安妮特采取了一种新的谈话方式，希望能够弄清他的工作动力以及为何这种动力受到了阻碍。
她得出这样的结论：
科林在他生活的其他领域非常积极，但是他不善于应付压力。
她注意到，如果她试图让科林因在团队最需要他的时候令团队失望而感到内疚的话，只会使这种压力增大。
他需要的是担任不同的工作，而不是更多的工作。
安妮特试探着寻找调动科林积极性的因素，最后她发现关键在于科林喜欢帮助别人。
怎样才能把这一发现运用到对他的激励中去呢？
在他们的会谈中，安妮特提出了让科林担任一个培训岗位的可能性，在其后的几个月中，科林就成功地投入到这一工作中了。
保罗的案例较为棘手，结局也没有这么愉快。
在这个案例中，原有的问题不存在了，或者说得到了化解，但是没有根本解决。
保罗原来的目标是想让乔治承认他必须对工作更加负责。
但经过一番考虑之后，他打算只要求乔治认识到想突破目前这种境况就必须做出一些艰难的抉择。
他们坐在一起，保罗拿出了有关乔治业绩的详细数据。
这些确凿的事实让乔治意识到他在新岗位上的工作确实存在问题，并且承认他没有积极地去解决问题。
两人达成一致意见，决定下一步由保罗帮助乔治转到一个客户联络较少的岗位。
后来乔治确实换了工作，但并不是通过保罗的帮助：
在会后两个礼拜，乔治接受了另一家公司提供的工作机会。
安妮特取得了完全的胜利，而乔治则不得不安慰自己，这一结果至少比他预期的冲突要好一些：
他原来以为乔治最终将被解雇，然后带着满肚子的怒火和怨气投奔新的公司。
事实上，乔治最后可能还心存谢意，因为正是他和保罗在关键时刻做出的决定，使他有了这样一个新的开始。
不管问题是彻底解决还是得以化解，使用这一方法产生的影响远远超出了眼前的境况和当事人本身。
这一方法除了能增大你激励员工的成功可能性，还可以帮助你调动整个工作团队的积极性。
问题员工的转变可以大大提升每个员工的士气。
工作中最常出现的抱怨之一是，上司没有处理好那些表现不佳的员工。
一般来说，继任的领导都不会去招惹这些问题员工，也会尽量避免去招惹这些问题员工，也会尽量避免去做改善局面的任何尝试，因为他们预感这样做不仅成本过高，而且很可能是白费功夫。
因此，一旦那些问题员工能够振作起来，工作也更正常的话，对其他人的影响将会非常明显。
然而，这样做的结果不仅仅是让那些曾经很难相处的员工更容易与人共事了。
你的努力还发出了一种强有力的信息。
当人们要求上司“处理”那些问题员工的时候，并不总是意味着将其直接解雇。
回想一下卢卡的同事吧，他们都反对汉斯把这个惹麻烦的家伙解雇。
在你帮助某人转变的过程中——就算最后你失败了，那个人辞职走了——人们都会领略到一个管理者的风范，以及一种宁愿费力去解决问题，也不愿摒弃麻烦的一种文化。
另一方面，草率地把一个人解雇，可能会发出这样一种信号：
公司更倾向于抛弃一名难管理的员工，也不愿费力去解决他的问题——谁知道下一位又会是谁呢？
使用这种方法给组织上下带来的好处就足以证明它的价值。
是的，采用这一方法确实需要花时间，操作起来也困难，而且充满风险和挫折：
虽然部分员工很快就会对你的方法作出反应，而其他人则可能需要更多的时间与你以及他们的工作重新建立积极
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