酒店管理业主业主与酒店管理公司的合作关系——集团连锁酒店管理公司2020（叶予舜）Word格式.docx

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员工工资、薪金和酒店运营费用由酒店管理公司确定，但由业主支付。

如果酒店管理公司从自己的工薪表发放员工工资，可得到业主的补偿。

6.承担最低限度火灾保险、一般责任保险、员工恤养保险、雇主责任保险、财产保险等，无论酒店管理公司有何疏忽，不论酒店遭受任何损失，都不应使酒店管理公司利益受到损害。

7.用基本管理费和奖励管理费酬报酒店管理公司。

8.按比率支付酒店管理公司的中央服务系统费用，包括广告、区域办公室费用、集中预订系统费用、财务和信息系统、采购系统、教育和培训系统费用，支付酒店管理公司派往业主酒店工作的职工差旅费和生活费。

9.如果业主在合同期内出售酒店物业，应给予酒店管理公司购买酒店物业的优先取舍权或优先报价权。

在不同的管理合同中，合同期限因业主和酒店管理公司的讨价还价能力不同而有所差别。

连锁酒店管理公司通常要求15至20年的合同期限；

独立酒店管理公司的合同期限从1年到10年不等。

在对方未履行某一实质性条款时，业主和酒店管理公司均有权终止合同。

在业主不能偿还债务，登记破产或出售酒店物业时，酒店管理公司可以中止合同。

在酒店管理公司登记破产、证实有重大过错、疏忽或欺诈，或不能达到合同中约定的营运绩效水平时，业主可行使合同终止权。

当然，如果双方一致同意，也可以在任何时候终止合同。

在美国，业主付给酒店管理公司的管理费可以是基本管理费、基本管理费加奖励管理费、或基本管理费与奖励管理费两种管理费中数额较高的一种。

基本管理费通常为营业收入总额的某一百分比；

奖励管理费通常按照营运毛利或还本付息后现金流量的某一百分比计算。

除管理费之外，业主还需支付包括酒店总经理和职工工资在内的各种经营费用和酒店债务，并按比率支付酒店管理公司集中服务费用。

酒店业主与酒店管理公司

（一）部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。

一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。

一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。

在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。

一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。

当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。

（二）一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。

有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。

大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。

双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。

（三）部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。

据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。

酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。

目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。

（四）部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。

酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。

其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。

由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。

如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。

（五）部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。

当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。

一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。

缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。

更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。

酒店管理公司的报酬问题

（一）管理费与业主利润的相关性不强。

酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（IncentiveFee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。

对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。

一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。

这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。

然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。

（二）基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。

管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。

基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%~2%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。

这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。

奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%~10%，依双方谈判实力而定）。

通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％~8％左右。

在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，发现存在两个方面的问题：

①一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；

②二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。

（三）技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。

许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：

①一是质疑这两种费用收取的合理性。

既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；

②二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；

③三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。

本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；

酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。

（四）中央预订系统等费用分摊标准不够合理。

中央预订系统费用分摊有多种方法：

按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。

除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。

有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。

有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。

酒店管理公司的控制问题

（一）酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。

本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。

通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。

在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。

（二）酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。

尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。

由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。

酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：

一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；

二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。

（三）酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。

酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。

但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。

更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。

这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。

酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。

（四）不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。

当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因：

1.一是酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测指标制订过高；

2.二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；

3.三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响。

在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意。

有的业主代表指出，在年中实际经营成果已经低于预测，发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算尚有很大差距时，就会引发酒店业主的不满。

（五）业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。

1一是酒店管理合同中对于酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争执；

2二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上限、应划转业主的那部分资金的划转时间,有的酒店规定为一个月，有的为一周，有的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便于酒店业主提高资金运作效率；

3三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务。

重置准备金关系到酒店的更新改造，应由酒店业主或第三方管理更为安全可靠。

（六）业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。

通常酒店业主会从业主方派遣副总经理和财务副总监、工程副总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。

然而根据对国际品牌酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策，但由于职责和精力所限，业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。

酒店管理公司的竞争问题

（一）选择酒店管理公司时未充分引入市场竞争。

众多的酒店业主代表认为，在选择酒店管理公司时确实对不同的酒店管理公司进行了比较，但同时考虑的酒店管理公司非常有限，而且仅仅限于在一些主要条款上的比较，未对适合本酒店的各家酒店管理公司进行系统、全面的衡量和比较，也未能通过引入市场竞争机制在各家有意向的酒店管理公司中进行竞争择优。

（二）选择酒店总经理时未充分引入市场竞争。

酒店总经理由人选由酒店管理公司推荐，酒店业主参与了面试和审核，但由于专业知识和经验的限制，酒店业主通常很难在酒店总经理的人选上做出中肯的评价，也较少要求酒店管理公司推荐多个人选加以选择和比较。

当经营过程中发现总经理的经验和技能难以完全承担酒店全面经营责任而要求调换时，则会在一定程度上引发双方的分歧。

（三）酒店经营业绩与业内竞争组合相比不理想。

有部分酒店的经营业绩与业内竞争组合相比不够理想。

主要体现在两个方面：

一是竞争组合的选择不合理，甚至有部分酒店已经开业近一年时间，至今还未商定本酒店的竞争组合名单；

二是竞争指标的选定上不尽合理，不能充分反映酒店的实际经营业绩。

（四）非竞争条款的实施未能有效保护本酒店利益。

大部分管理合同都规定了非竞争条款，但实施过程中发现对酒店管理公司约束力度很小，导致开业时间不长，本酒店就直接面临同一酒店管理公司旗下同一细分品牌的竞争。

问题主要体现在两个方面：

一是限制性区域不明确，区域界定过于狭小。

很多酒店管理合同仅仅注明是“方圆3平方公里”、“方圆5平方公里”，且无明确的地图标注区域范围，容易引发争议；

二是限制性时间过短，有的仅为三年或五年。

有的虽然以整个合同期作为限制时间，但由于限制区域过于狭小，仍未对酒店管理公司起到实质性约束作用，更缺少随时间推移而逐渐缩小非竞争条款实施的地理范围的规定。

与酒店管理公司的争议

一些重大议题的分歧和争议难以及时、有效地得到解决。

根据访谈，在酒店日常经营过程中，引发双方争议的特定事项有：

酒店财务报告和业绩报告内容审核上的分歧；

酒店管理公司未完成经营预算和财务绩效；

管理费的计算和支付发生的分歧；

对预订系统、培训、推广、常旅客计划等费用的分摊比例上的分歧；

不利经济形势对酒店管理公司业绩条款影响的分歧；

修理维护支出、重置支出准备金或资本改良支出的决策分歧。

以上的各种分歧和争议，有的通过业主与酒店管理公司的专题会议得到了解决；

但对于有的分歧，出现了双方各执一词、久拖不决的僵持局面，并没有切实可行的方式加以解决，这对于双方建立长久的合作关系是不利的。

从本文的研究可以看出，当前国内的国际品牌酒店的业主方和管理方的合作关系虽然是基本稳定的，但仍然存在一些亟须解决的问题。

在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店业主追求尽可能高的投资回报的同时，酒店管理公司追求尽可能高的管理费和品牌溢价。

业主的长期投资回报目标与酒店管理公司的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。

如何充分发挥酒店委托管理这种经营方式的作用，有效平衡双方利益，保证业主获得专业化分工收益的同时降低代理成本，是当今酒店管理实践的重要任务，也是旅游管理理论关注的前沿课题，需要理论界和实务界对此进行深入的探讨和研究。

酒店管理合同的谈判战术

（一）做足准备工作

首先建议的是业主一定要做好、做足谈判前的准备工作。

业主应该对品牌和酒店管理公司做一个尽职调查，充分了解其方方面面。

我认识一个业主，他在正式和管理公司开始谈判前，已经收集了很多不同管理公司的标准合同，对其中的条款进行归纳、分析和总结。

他还费尽心思探听其他项目的情况，并向相关人士求教和学习。

这种态度应该推崇，因为很难想象，如果对业界惯例和相关案例没有丝毫的了解，该如何去在谈判中提出自己的要求和主张？

管理合同的谈判实际上就是一个利用和克服信息不对称的过程，一方掌握的信息越多对其越有利。

显而易见，通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有绝对优势，因为很多业主没做过酒店，甚至对管理公司抛出的那些标准合同都要费劲去琢磨和研究。

如果业主因为不具有某方面的知识和经验而未能提出一个合理的主张或要求，管理公司是不会主动慷慨送礼的。

（二）调正姿势心态

在和酒店管理公司接触时，业主应该如何调整自己的心态呢？

有两种极端情形存在：

其一，一味求人；

其二，过于傲气。

我曾见过个别欠缺自信的业主，他们在管理公司面前小心翼翼，事事相求；

也曾见过较为孤傲的业主，认为自己无所不能，对管理公司冷而待之。

这两种极端情形我都不赞成。

友好，尊重，不卑不亢。

一般情况下，一流的管理公司都是很强势的，因而大都比较矜持。

我有一个朋友，是国内颇为有名的业主代表，他通过被动方式巧妙地构建自己的强势地位。

他很少主动去联系酒店管理公司，只让朋友或熟人捎话，要求对方去联系他；

一旦对方联系他后，他会殷勤对之，让人感觉无限温暖，从而和管理公司建立一定的信任和友好的关系。

这种先是故意被动，然后变被动为主动的方式很好地秀出了大家风范，显示了强者的姿势。

和姿态相关的一点是谈判地点的选定，业主每次都不辞劳苦亲临对方的地点是应该避免的。

曾有业主带着一班人马专为谈判合同而远赴管理公司在海外某国的总部，其结果当然不会令人兴奋。

（三）拟定谈判目标

在做好前述的准备工作后，业主应为谈判拟定一个详细的谈判目标，目标应该有轻重缓急之分，每个目标应该有一个或几个备选方案。

不同的业主不同的项目其某些谈判目标可能迥异，这取决于他们对管理模式的理解和偏好，例如有些业主希望在实际程序上绝对控制财务权，但有些业主却只在意最后的经营结果，而无意去控制过程；

当然，不同的业主会有一些共同的需求。

从业主的角度出发，大部分业主是希望在借助于管理公司的品牌和管理经验的同时，仍然能保证对酒店经营的控制权；

但从管理公司的角度出发，几乎所有的管理公司都强调和把持酒店经营的控制权，从年度计划的制定，到财务安排，到聘用员工，到支付费用，到采购，到营销等酒店经营的各个方面。

管理合同的谈判实际上是个双方“争权夺利”的过程，哪些权可以放、哪些利必须争都必须深思熟虑，都必须在合同中布好局。

必须指出的是，有些业主打听到其他项目的某些较好条件，然后希望自己的合同里都有同样或甚至更好的条款，这样的想法是过于理想化的，你不可能把所有的好条款都在自己的一份合同里拿到，除非业主特别有实力，否则成为一个集大成者几率很小。

业主必须学会挑选和放弃。

（四）克服时间软肋

时间紧急一直是业主的软肋。

因为种种原因，例如资金计划、开业要求、商业需要等，项目都有个时间底线，不可能遥遥无期地拖延。

除此以外，业主通常在项目的设计、建造和装配时都需要管理公司的品牌标准，但强势的一线品牌很少在管理合同签署前就提供完整的品牌标准。

因此，绝大部分情形下，业主总是发现时间是其最大的软肋。

而对管理公司而言，拖延时间是其最有利的谈判手段。

我碰到过好几个项目，业主因为经不起时间的拖延而在谈判的后期匆忙让步，草草收兵。

很多业主以为花一周时间或最多一个月就能完成谈判，但我的建议是，如果想能谈成个好点的合同，业主应该给自己留出至少大约6个月的时间：

2个月签署合作意向书，4个月谈判正式的合同。

项目本身以及谈判双方的变数都很多，极端情形下，一个项目谈了一两年仍没结果也并非少见。

充足的时间是成功谈判的关键之一，在其他条件都相同的情况下，6个月软磨硬泡谈下来的合同肯定要比2个月匆匆而就的合同要好。

另一个值得注意的事项是，在具体谈判过程中，从一开始，业主就应该把项目的时间安排作为一个商业秘密，绝对不能让对方知道你的项目如何紧急。

管理公司通常都会以提供有限的技术服务作为钓饵，一点一点地耗磨业主的时间，拖业主上船。

有那么一些管理公司，对业主的请求或某个举动的反应极度缓慢，业主把一份修改的合同传过去，等上几个星期甚至数月都没有反应。

确实，管理公司很忙，它有数不清的项目要去考察，有无数的会议要去参加，但负责拓展的总监或副总们只有2到3个人，多的也不过5到6个人，他们实在照顾不过来。

对业主而言，较好的做法是，告诉对方你愿意和他花在谈判上的时间，设定一个时间点，过时绝对不再继续谈判。

不断地延期设定的时间点只会让自己逐渐被动，让对方更加充满信心。

业主在克服时间软肋的同时也要学会利用时间手段，因为有些时候管理公司也急于在某个时间点前签约，例如年末，因为这可能关系到负责谈判的拓展总监的当年业绩考核。

无疑，在这个时候拖延时间会帮助业主拿到更好的条款。

（五）如何探测底线

业主和管理公司谈判时，听到的最多的解释恐怕是“对不起，这是我们的底线”，或者“这是业界惯例”，因而不能改动。

不否认所谓底线和惯例确实存在，但不是管理公司声称的那样普遍和严重。

实际上，所谓的底线大部分是可以触碰和变通的。

所谓的惯例也一直是在演化的：

几年前，业绩测试条款是某些管理公司不可触及的雷区，但现在他们已经习惯或者半推半就地谈判和接受该等条款了。

业主的成熟和市场竞争加剧是上述演化的推动力。

有理由相信，只要业主的实力够强，项目够好，一般的底线和惯例都可以适度探讨和调整。

但是，某一合同的有些条款不可以简单地复制到另外一个合同中去，得看项目的特定条件。

如何去探测对方的底线是一个很微妙并且费时的过程，非三言两语能道尽其中之妙。

总的原则是，业主应该有勇气、胆量和耐心，当然也应该有智慧去挑战对方的所谓底线和惯例，并对此提出自己的主张和要求，同时对自己的主张要尽量坚持，不