华润六S体系.docx

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华润六S体系

华润六S体系

宁高宁曾说:

”大猫非猫,猫大成虎,一只虎的力量远超过26只猫”。

虽然宁高宁想把华润做成一只老虎,但在很多人眼里,华润却只是26只猫而已。

华润的多元化道路从香港开始,以”从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路,依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

实现由贸易为主向多元化发展的转变。

可是如果仅仅经过并购和资本运作,要把猫变成老虎并非易事,华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境,整合中的冲突、混乱与效益低下,在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。

以整合最为成功的啤酒行业为例,华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置,但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手;而在零售行业情况更糟糕,万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。

多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团管理复杂化的困难局面。

在华润集团的原有九大业务类别中,能够较好体现华润”产业整合”理念的行业很少。

除去地产,啤酒和纺织,华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力,”产业整合”更是无从谈起。

但华润的扩张依然有几个核心问题:

在多元化发展中,企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重,整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等,机构层次重重叠叠。

而且国企没有改革之前,每一级的公司都与相应的行政级别相对应,也与待遇挂钩,非常僵化。

有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委,其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源,重复竞争。

当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现,集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划,虽有大规模整合,但对下属子公司的管理不力,同类业务分散经营、例如一段时间里,有很多子公司都经营房地产和酒店业务;食品加工企业不断在各个子公司重复出现;甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。

90年代初,华润就开始建立和执行严格的财务管理,可是核心是包干式资金管理,总部仅仅是制定基本规定约束下属企业”不准代开信用证,不准放账,不准对外担保”,但旗下的二级子公司都不能严格遵守。

有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚,可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。

1998年,华润逐步开始选择了一种战略型的集团管控模式,华润集团总部脱离业务运作角色,经过掌控行业整合战略与资源,追求在特定业务领域内的投资回报最大化。

总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要,华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心,总部只管一级利润中心,其余公司都划成二三级利润中心,由一级利润中心统管。

并将一级利润中心作为次级资产经营者,享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权,负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情:

首先是管战略,确定一级利润中心的发展速度、规模、方向;

其次是管人,决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;

第三是管财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策,杜绝假帐等;

第四是管考核和预算,考核各利润中心的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算。

在整合层面,做好整体协调与统一形象这两件事情。

经过一年多试点和几次修正,1999年,华润开始在内部全面导入6S管理体系。

包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

她们首先将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）,比如,华润置地,华润创业,华润纺织,华润电力等等。

每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等）,逐一编制号码,使管理排列清晰,便于分类统计。

编码系统实施后,业务进一步清晰,利润点被清晰识别,管理层次得以扁平化,迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构。

集团层面能够清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元,经过这个办法彻底划小了核算单位,于是盈亏不再是笼统的产业盈亏,而是每个利润中心贡献如何,该如何处理。

作为一个多元化集团,能够做到细分到每个利润中心进行监控的,华润是第一个。

这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作,迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张,有效防止了整个集团投资失控的现象。

在这一过程中,原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的,就被逐步合并,例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来,成为了一个子集团;有些业务单元有市场前景、经营基础好,但挂在贸易下面就不伦不类,而且得不到相应的重视和资源,于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面,要么放到子集团的地位给予发展,要么放到核心子集团中去,例如华润电力、华润酒精、华润超市;同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务,被列入特殊资产序列,由特殊资产管理部进行清理。

由此,华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类,逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构,从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

在华润当时管理层次不清和管理信息不畅的情况下,打破股权关系并按业务归类以及将业务细化,实质上就是一场利益格局的调整,不是一件易事。

比如华润超市原在五丰行属下,而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务,提升为专业化的一级利润中心,转由集团直接管理,这显然更为扁平化;比如在确定一级利润中心时,广告展览公司作为集团二级法人企业,与其它二级公司处在同一个管理层面,只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已,但要是按业务性质和资产构成来划分,将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效,同时也符合专业化和重要性原则;另外在细化一级利润中心业务时,集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表,不但要做大量的分析研究工作,甚至还要加上”连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。

在当时华润多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下,推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

由于华润多元化的背景,在6S推行初期华润内部意见不一。

有的人认为6S的模式无法普遍适用于各利润中心,集团制定的很多指标与下面企业的不一样,无法操作。

对于华润万家来说,零售企业的管理报表,强调门店销售收入、采购收入、租金收入,但这些数字要报到集团时,就会合并为一个营业额指标。

集团可能只需要看营业额,但对于经理人来说却还不够细,必须将其按细类分解,而到门店店长需要关心的指标就更细了。

由此看出,华润集团25个利润中心,每个利润中心都不一样,行业情况千差万别,这样的特点就决定了集团无法为利润中心具体决定报表的内容,为了顺利解决6S推行难的问题,利润中心就必须自己去理解,从一个统一的格式细化出符合行业专业化管理需要的内容,灵活运用6S为自己不断变化的情况实施个性化管理。

宁高宁很欣赏韦尔奇说的一句话:

”跨国公司必须有一个能够指挥得动手脚的大脑”。

集团管理失控的原因一般不是下面子公司不行,而是上面总部不行,总部运行有严重的官僚主义,缺乏强大的控制力去推行。

华润提出了”再造新华润”的战略目标。

在重新检讨自身发展战略的时候,华润集团根据以往存在的问题,进一步确定了集团与利润中心的管理原则,并划定了管理权限。

华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权,对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用,但却没有在扩张过程中形成战略协同效应,比如全国布局的华润置地原来能够和零售产业进行很好的整合,就像万达模式所作过的那样,而华润的零售也能够和它的啤酒,物流发生化学反应,华润的基础建设和置地也可应整合的更好。

甚至就在啤酒产业内部,如何进行不同品牌之间的协同,都是一个很头痛的话题。

客观的评价,6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业,可是产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。

怎么样在多元化业务之间串其一个链条,是华润面临的新选择。

华润的6S体系只是集团管理改革的第一步,在此之后华润又引入了BSC系统,即平衡记分卡体系。

平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。

被<哈佛商业评论>评为”过去75年来最为强大的管理工具”。

平衡计分卡本身是一个层级的概念。

首先制定出公司的战略图和平衡计分卡,然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡,直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。

经过制定公司的平衡计分卡,将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为,然后层层分解,将公司的战略落实到每一级组织,每一位员工;经过平衡计分卡的实施实现组织的变革,实现横向的协同,包括与外部供应商和经销商的协同;实现纵向的一致,聚焦组织资源,使战略成为每一个人的工作,而且与浮动薪酬挂钩,使每一个人享有与战略相关的激励。

华润开始引入平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。

这一新6S管理体系,依然是6个”S”,但基本内容与以前有了很大变化,变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。

相应地,6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

利润中心编码体系转变成业务战略体系,在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SBU）,而所有的战略型业务类别（比如电力,钢铁,基础建设等等）都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业,各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

比如华润机械属下原有康贸公司利润点,它是做印刷机械及印刷业务,相关贸易的。

在战略型业务单元中无法归类,没法跟核心业务挂上钩,也就不能成为战略业务单元,但调整的结果就是将其变分解为制钢业务利润点,以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。

这样这三个利润点都是有战略型业务单元,是有相应的发展规划和产业研究的,能够横向比较,能够从战略的高度对其进行管理。

原来的编码体系转变,划归到战略型业务单元后,每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。

只有更加专业化,符合华润总体战略要求的业务单元,才可能进入战略业务单元序列。

为了保障战略执行,还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标,而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹,由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应,而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好能够融入6S的战略性框架。

另一大转变是以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系,转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系,从而使考核评价成为战略执行工具。

四个维度的设置来自BSC的理念。

以前,对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。

加入了顾客、流程和学习等维度后,使企业不但要与过去比,还要和行业平均水平比,和行业标杆企业比;不但要看营业额、利润、ROE等财务指标,还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等”绿色指标”、软指标;不但要重视短期效益,还要关注企业中长期战略目标实现程度等。

这样,对企业的评价有了更全面、更客观的标准,使企业的发展更具可持续性,更加稳健、更加有后劲。

6～7月间,华润进行了第六次高层培训,董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。

利润中心经过围绕竞争战略制订战略地图,服务中心围绕职能定位制订工作地图,辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案,使战略的”行动计划”落地,生成”战略结果”。

中国的改革有句名言”摸着石头过河”。

为了引入BSC战略,早在底,由华润集团财务部与信息中心组成的BSC试点实施队伍就进驻华润东莞水泥厂,开始尝试将BSC理论与华润的管理实践结合。

实施团队与东莞水泥厂一起分解战略、描绘地图、优化流程、确定指标、检讨评价、改进激励、加强沟通、强化执行。

在实际操作中,最难的是具体绩效指标的确立和计分方法,在确立好的绩效目标下,究竟选择什么样的绩效指标,是否具有代表性?

这些指标是否能够量化?

以及如何去量化?

这些都是需要仔细斟酌的事情。

例如,在降低营运成本目标中有一个绩效指标——吨水泥电耗,当时该公司的吨水泥电耗由于每月产量不同,有高有低,从33.14度到40度都有,问题出来了,就粉磨综合电耗指标而言,如何确立这100分,50分又该是多少?

最后选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,,把这个最佳状态定为100分,依据历年波动幅度,每升高10%,降10分。

经过东莞水泥的解剖麻雀,BSC建立过程中的重点、难点问题被及时揭示、分析、总结,东莞案例为后来华润决定全面推行BSC提供了现实参考。

下半年,华润成立了集团BSC项目小组。

在实地走访了集团内部四家初步试行BSC的利润中心,经过充分收集、分析各利润中心在试行过程中的经验、问题与期望后,项目小组建议选择战略比较清晰、管理比较规范、信息化基础较好的华润微电子为集团第一家全面实施BSC的单位。

从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个集团管控模式清晰的集团控股企业,华润在中国出众的演绎了GE模式的中国变种。

截至12月31日,华润集团业绩再创新高,总资产达到1015亿港元,营业额达623亿港元。

在这些成绩的背后,能够看出华润集团近年来推行6S集团管控体系的不懈努力。

华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下,帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道,最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团,是华润的战略目标和布局。