企业成本管理战略定位分析文档格式.doc
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技术变化降低企业资源的效用；
容易受外部环境的影响。
采用成本领先战略的优势[2]。
企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；
面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力；
当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难；
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步；
在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
这一战略的劣势[2]包括生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资等无效，变成无效用的资源；
行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低、以更低的成本起点参与竞争，后来居上；
由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力；
受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。
实施成本领先战略，降低产品成本的方法战略有很多种。
通过成本领先战略的基本思想[3]也可以总结出一些方法。
首先，节约。
节约可以以相同的资源创造更大的价值,追求同等质量下价格最低；
其次，全员参。
在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响；
最后，全过程控制成本。
控制成本不是控制单一环节的成本,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中控制,从而达到综合成本最低。
除了这些外还包括简化产品型成本领先战略；
改进设计型成本领先战略；
材料节约型成本领先战略；
人工费用降低型成本领先战略；
生产创新及自动化型成本领先战略、通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现、发现和开发成本优势资源。
二、差异化战略
差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务，能够满足某些消费群体的特殊需要。
差异化战略的方法多种多样,例如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
[4]最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
采用差异领先战略的意义在于：
建立起顾客对企业的忠诚；
形成强有力的产业进入障碍；
增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争[5]；
增强企业竞争优势的手有效段。
产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进入壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。
差异化的产品或服务，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡。
海尔不仅以其供应售后服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉，其经营管理理念和创新理念在电器行业都是独树一帜的，这不仅使海尔占领中国大部分市场而且在国际市场上也占有很大的销售份额。
差异化战略也包含一系列风险：
可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，用户为了大量节省费用，放弃差异的厂家转而选择物美价廉的产品；
用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
过度差异化。
[5]
差异化战略的优势：
差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。
这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。
产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大；
由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力；
采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。
因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品；
产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。
[5]
实施差异化战略的方法和战略。
首先，产品差异化战略。
产品差异化的主要因素有：
特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
其次，服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
再次，人事差异化战略。
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：
胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
最后，形象差异化战略。
三、目标集聚战略
目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或某一特定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势。
目标集聚战略的竞争优势。
因其着眼在产业内一个狭小空间内做出选择，这一战略与其它战略相比遇然不同。
集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。
通过为其目标市场进行战略优化．集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
集聚战略以目标集聚企业的目标市场与产业内其它细分市场的歧异为基础。
目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其它产业细分市场不同。
实行目标集聚战略就必须通过市场细分、目标市场选择、市场定位三个步骤进行。
市场细分是为了更加深入地研究消费需求，更好地适应消费需求，使企业所提供的产品和服务更好地满足目标顾客（或客户）的需要。
依据整体市场存在的消费需求差异性而进行。
它有利于企业发现新的营销机会；
有利于企业巩固现有的市场；
有利于企业正确制定营销战略和策略；
有利于企业有效地利用营销资源。
目标市场选择分为无差异市场营销策略、差异性市场营销策略和集中性市场营销策略，企业根据自身产品的本质选择适当的市场营销策略从而选择目标市场。
市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标客户心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。
市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。
市场定位的策略包括避强定位、迎头定位、创新定位、重新定位。
市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。
竞争优势一般有两种基本类型：
一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。
这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。
二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。
这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。
我认为在目标集聚战略中可口可乐、百事可乐是其中典型的例子。
他们繁多的饮料品种都有各目标市场，将人群进行细分。
还有李宁推出的“90后”标志就是针对年轻人群进行市场定位。
四、生命周期战略[6]
生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·
弗农（RaymondVernon）1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
产品生命周期，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
费农认为：
产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费一样，典型的产品生命周期一般分成四个阶段（见图一），即进入期、成长期、成熟期和衰退期。
第一阶段：
进入期。
指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。
此时产品品种少，顾客对产品还不了解，几乎无人实际购买该产品。
生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。
成本费用高，但销售量不大，企业通常不能获利，反而可能亏损。
具体对策：
高价快速策略、选择渗透战略、低价快速策略、缓慢渗透策略。
销售额利润
营业额
利润
0 时间
进入期成长期成熟期衰退期图一产品生命周期
第二阶段：
成长期。
当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。
成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。
这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。
生产成本大幅度下降，利润迅速增长。
与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
这一阶段适用的具体策略：
（1）积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量。
（2）改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。
（3）进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。
（4）努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。
（5）改变企业的促销重点。
（6）充分利用价格手段。
第三阶段：
成熟期。
指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。
此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。
销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。
在成熟期中，应该放弃弱势产品，节省费用开发新产品；
同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力。
可以采取市场修正策略、产品改良策略、营销组合调整策略。
第四阶段：
衰退期。
是指产品进入了淘汰阶段。
随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能满足消费者的需求。
此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。
可以采取维持策略、缩减策略、撤退利润。
产品生命周期理论的优点是：
产品生命周期提供了一套适用的营销规划观点。
它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。
此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。
其缺点是：
产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认；
并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线；
无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次；
该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数；
易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线；
产品衰退并不表示无法再生。
如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。
生命周期战略其意义在于：
产品生命周期理论揭示了任何产品都和生物有机体一样，有一个从诞生—成长—成熟—衰亡的过程，不断创新，开发新产品；
借助产品生命周期理论，可以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，增强企业竞争力，提高企业的经济效益；
产品生命周期是可以延长的。
五、整合战略
整合可以扩张企业的价值链活动。
运用整合战略，调整整合程度，可以从构企业价值链，提高企业的整体盈利水平。
整合大致分为横向整合和纵向整合。
1．横向整合[7]
横向整合是公司在考虑采取战略行动时的一个选择，横向整合意思就是公司在价值链的同一层面上获取、整合经营业务。
这意味着收购生产类似产品的业务，以便在产生协同效应的同时，还能够产生一定程度的产品多样化。
收购生产替代产品的业务，由此公司就能够克服Porter五力模型中提到的替代品威胁。
收购竞争对手。
由此就可以减弱竞争威胁。
例如卡夫收购世界第二大糖果公司吉百利使其成为世界上第一大饼干、糖果生产销售公司。
横向整合的优势：
经济规模、协同效应、防御替代产品、减弱竞争威胁、满足客户期望、增强协商能力，面对强势的供应商或客户，企业抗衡能力得到增强。
横向整合的缺点：
协同效应可能并不真实；
替代品市场往往有太多的不同之处，所以要想把并购活动最终转变为成功的生产经营活动，对管理团队来说是一个巨大的挑战；
减弱竞争，独家经营，造成行业垄断。
2．纵向整合[7]
纵向整合是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括后向整合战略和前向整合战略。
前向整合战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
例如哈药集团建立自己的直销店。
后向整合则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，例如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施。
纵向整合的目的是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向整合的优势。
（1）带来经济性，采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化经济性。
（2）有助于开拓技术。
纵向整合提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
（3）确保供给和需求。
纵向整合能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
（4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
不仅会降低采购成本，或者提高价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
（5）提高差异化能力。
纵向整合可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。
（6）提高进入壁垒。
可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，防止竞争对手进入本企业的经营领域。
（7）进入高回报产业。
企业有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。
企业通过纵向整合，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
（8）防止被排斥。
如果竞争者们是纵向整合企业，占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。
纵向一体化战略的局限性。
（1）带来风险。
纵向整合会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险。
（2）代价昂贵。
纵向整合迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
（3）不利于平衡。
纵向整合不能平衡价值链各个阶段生产能力。
（4）需要不同的技能和管理能力。
供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。
（5）延长了时间。
后向整合进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。
参考文献
1武生均《成本管理学》科学出版社第十三章
2罗仲伟朱彤拥有持久的竞争优势2003.第76页
3袁让国.论成本领先战略长沙航空职业技术学院学报第4卷第1期
2004年3月
4甘碧群.《国际市场营销学》[M].高等教育出版社,2001
5刘娜欣.谈企业差异化战略[J].《北方经济》2008（24）
6吴建安《市场营销学》第三版高等教育出版社
7肖利华、韩永生、佟仁城纵向一体化战略驱动力分析中国科学院研究
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