浅论酒类营销职业经理人的职业性Word格式.docx
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而这些失败企业的根本问题在出在哪里？
在人！
在整个团队的建设！
而首当其冲的就是：
参与决策和管理的经理人们，他们是否够格？
在这里，我不是想否定“营销”，而是说我们过于倚重于“营销”，却忽视了“营销”的根基：
做营销的人。
目前许许多多酒类营销公司的根本症结往往集中在老板与经理人之间的矛盾。
一方面，老板们在不断的抱怨找的经理人不得力，逐渐对一个个前仆后继的经理人产生了信任危机；
另一方面，经理人又总觉得自己的雄才大略总是受到老板的滞阻，沟通困难、权限太小等等……随着时间的推移，资金在流失、信心在消磨、矛盾在激化、团队在瓦解，最后，变成“家家有本难念的经”，说不清、道不明，都是别人的错；
找人诉说、专家咨询、高手诊断，到头来“清官难断家务事”。
而这一切真的就这么难吗？
当然不是。
表面上说不清、道不明的这些矛盾，其实是有章可寻、有法可依、有理能辨的。
首先，作为老板，您应该反思一下，您能不能正确判断所聘请的经理人他到底够不够“职业”？
光凭经理们口若悬河的表白、光看经理们工作的简历是不足以真正了解一个人的。
尤其那些在大企业、成功品牌中担任过一定职位的人，更要加倍小心。
许多人混迹于职场，在被管理的过程中学到很多皮毛的理论，往往说起来头头是道，体现在简历上的经历和资历也越来越漂亮，可实际工作能力却并没有得到相应的提升，或者说并没有达到相应职位所应该具备的能力。
我想，中国至少有千万球迷能把国家队的一场比赛评得头头是道、批得体无完肤，但有几个人能自己上场或现场指导呢？
事实上，许多公司在几个人挑头成立之后，会按照一定的模式招兵买马，基本上完成某种架构，于是乎上上下下就开始忙乎有关“营销”的各种事情来，酒质论证、包装设计、品牌定位、产品结构及定价、广告宣传策划、招商政策制定、促销品选购、渠道及终端策略等等，但老板们也许恰恰忽视了一个事实：
我们在用一帮什么样的人在做上述的所有事情？
这帮人他们真正有足够的能力胜任吗？
换句话来说，老板，你是否真正请到了够“职业”的“职业经理人”协助你打理您的公司呢？
如果没有用对人，你的事业其实在一开始就已经注定了失败！
后面的所作所为，其实只是验证失败到底有多大。
其次，作为经理人，你也应该好好的反省自己，我是不是真的很职业呢？
我的能力能否较全面的担负起我所承担的责任？
许多经理人在与老板合作的过程中，往往会抱怨老板太外行、太固执，自己的很多建议不能被采纳，而且给予自己的权限又太小，不能尽情发挥……我本人也遇到过这些问题。
但最后我不得不反省，我自己够“职业”了吗？
为什么事情会越来越复杂、沟通会越来越困难？
我自己有没有问题？
问题是哪些？
我能自我剖析、提高并解决这些问题吗？
如果不能，老板当然应该另请高明了。
当然，如果老板真的不适合自己，那也不如早点另谋高就啰。
经过几年不同酒业公司中的摸爬滚打，我深感酒业公司从业人员职业化程度相比之下还是偏低，对职业能力的判定依然模糊。
那么，作为酒业公司，我们到底需要什么样的“职业经理人”？
他的“职业性”究竟表现在哪些方面？
在此，就我这几年在酒业公司从业过程中的切身体会，以营销总监或销售部经理为例来谈谈我个人的观点。
●分清----决策性的经理人与执行性的经理人
首先就来谈这个话题，是因为作为老板，你必须弄清楚你新成立一间酒业公司，最需要的是什么样的人才。
有些经理人在担任地区经理、省区经理甚至大区经理的时候的确表现优异，为了更好的施展自己的抱负，开始寻找老板合作，期待有一番作为。
而老板之所以欣赏他，也正是认为找到了一个可以倚仗的人才。
然而在实际指导一间新的公司、操作一个新的品牌时，这种表面上的强强联合，各种问题和矛盾就逐渐的显现出来。
其中一个主要的问题就是，这些经理以往负责一个区域性的市场时，他的工作重心是执行公司总部，即公司决策层作出的行动指令，他可以是一个优秀的执行经理。
但这些优秀的执行经理一旦进入新公司的决策层，他能力的欠缺就暴露出来。
当然，会有个别优秀的经理能及时调整自己的状态；
但更多的人却并不能认识到自己的不足，简单照搬以往服务于某个大公司的经验，却造成极大的水土不服。
须知道，执行与决策最主要的分别就是：
知其然与知其所以然的区别。
作为老板，你首先需要的是一个或几个具有较强决策能力的核心人物做你的总监或部门经理，然后才是一群围绕着核心层的执行经理。
至于如何判断一个经理人是否具有决策能力，在后面我会进一步探讨。
●职业经理人的基本素质
销售总监或销售部经理的综合素质必须很高，主要比表现在几个方面：
1、丰富的实际销售及管理经验，包括对各级销售人员工作的充分了解，对各种渠道运作的了解。
只有这样，你才可能建立起一套真正行之有效的销售管理体系，才能将你的销售指令彻底有效的贯彻下去。
2、较强的营销及管理理论，尤其是宏观的市场营销与管理能力。
大多数营销人员的成长都是走的从士兵到元帅的道路，实际工作经验丰富，但理论知识欠缺，往往做到地区经理或省区经理之后就遇到了个人能力提升的瓶颈，其中最大的障碍就是理论水平不足以支撑他个人能力的进一步提高。
而这样的经理人去辅佐老板并参与决策，经常会力不从心。
只有有意识的在成长过程中积极思考、努力学习系统的相关理论知识，完善自己的知识结构，才可能真正胜任更具挑战性的决策工作。
3、智慧、聪敏，善于学习、感悟和思考，善于利用有限的资源。
这是代表个人天分的一种能力，是凌驾于经验和理论之上的东西。
●职业经理人的管理技能评估
我们可以简单的将职业经理人的管理技能归纳为下面几点：
计划、委派、控制、目标设定、劝告/辅导、用人、团队组织、谈判、决策、职业素质、对改革的管理、领导等。
当然，没有十全十美的经理人，对于一个经理人来说，能擅长8种以上的管理技能的同时，也存在两三处薄弱环节，那是正常的。
为了能够的对一个经理人进行相对准确的技能评估，老板们不妨围绕下面的一些问题，与他多方面的沟通，从而判断他的综合管理能力如何：
1、他是一个具有创造性的计划者吗？
计划是实施前的统筹考虑。
它主要考虑如何制定组织的各种目标，评估实现任务所需要的人、时间、金钱、物质等各种资源，并按照明确的进程和时间表去考察各种目标的完成情况。
除了能够拿出一份完整的计划报告，还必须能对各环节作出合理的解释。
有些经理开会时一次两次说起来仿佛很专业，但根本拿不出一份文字性的系统报告。
老板可以做决策性的提案，但经理们必须拿出具有实操性的、涉及到各种细节的行动计划。
也有些经理能提出一份计划，可是内行一看就知道很空洞，只是一份形式主义的“八股文”，徒有形式，却无新意，各种数据基本上是主观臆测，完全不具备操作性。
2、他善于委派任务吗？
管理是一种整合与有效利用各种资源去实现某个子目标的领导能力，其中就包括了如何用人，如何有计划的委派任务。
委派任务的前提，当然是对各项工作的职能、性质、要求、计划与目标以及绩效考核方法的全面了解。
某制药集团旗下的一位销售部长，每次开会的时候就是给各省经理下达销售任务，把几千万元的销售目标主观的分摊给各省，至于如何完成这些任务，从来就拿不出指导性的意见，实际结果可想而知了。
3、他在保持控制方面做得如何？
有许多适合晋升的优秀销售人员感到自己不适合控制人员、财务和资源，所以他们会谢绝担任主管或经理的职位。
另一方面，有些人则喜欢设定绩效标准并帮助人们去实现他们。
通过让手下确切了解企业对他们的要求，教他们如何达到这些要求并提供建设性的反馈意见，这些人就可以解决控制问题。
这些经理通过发现和纠正经营活动中的缺陷，不断丰富自己对管理的认识，也同时使得公司的工作效率得到提高、使物质资源得到更好的利用，并使预算得到很好的控制。
反之，有些经理在面对困难时会束手无策，随着问题的累积而陷入管理的泥潭。
4、他是如何以目标为导向的？
大多数成功的经理都是高度目标导向型的。
他们积极回应组织的使命，并与属下一起设定目标，同时也拥有自己个人的目标。
设定目标和实现目标是他们不可缺少的工作内容。
以目标为导向的人不能容忍那些不去设定目标或对上级设定的目标不积极响应的人。
正因为如此，经理们认识到“团队”方式对于工作效率的重要性。
5、他在劝告和辅导下属的技巧如何？
我遇到过一些经理，整天坐在办公室，下达各种指令，但就是不敢亲临现场指导工作，因为他们自己对于某些具体的事务并不了解，不敢在下属面前露短。
一位希望影响、指导、教授和激励下属的经理需要培养两种基本技能：
劝告和辅导。
当一名员工带着给其工作造成负面影响的私人问题来见经理时，经理通常需要采取劝告的方式。
当一位经理向员工教授一种工作技能或者帮助他设定目标时，则需要采取辅导的方式。
许多经理因为自己对基层工作中的具体事务不甚了解，在管理过程中往往看不到他对于员工的有效劝告和辅导，更谈不上系统的业务知识培训了。
6、在雇佣有能力的员工方面有什么经验？
作为一名经理，其用人决策不仅仅指录用一个最适合的人来填补某个空缺，它还包括需要对组织的长期人事计划、职位、培训、调动、轮换、重新安排、绩效评估以及解聘等事宜作出决定。
在这方面，经理的目标应该是聘用、培养和留住最有凝聚力和工作效率的员工。
在选择过程中，应该避免草率录用的做法，有意识的仔细审核应聘人员的书面申请并认真进行面试。
在面试时，经理应该从以下几个特征全面考核应聘者：
合作能力、态度、技能、稳定性、兴趣。
7、团队组织能力如何？
建立团队有点类似于足球、篮球等运动，光有球星是不一定能取胜的。
团队是一个紧密合作性的集体，成员们必须致力于帮助整个队伍，必须相互交流、信任和支持，必须建立一个能够正确评价个人和团队成绩的奖励体制，必须制定、接受和遵循整体计划。
8、是否善于谈判？
当其他人控制着我们想要的东西，而我们却试图满足自己的需求时，谈判就会发生。
在大多数的时候，谈判可能是一个有益的双赢过程。
但由于其微妙的性质，有时候谈判过程也会使谈判者陷入争论不休的困境之中。
而作为一名经理人，日常工作中会伴随着大量的大大小小的谈判工作，如果不善于谈判，许多工作进程会陷入僵局。
9、他是一位解决问题的高手吗？
营销管理是一项非常细致的工作，过程中会经常遇到种种的问题。
在遇到重大问题时，通常需要某种系统性或按部就班的程序，需要花费时间收集证据，并与同事磋商和认真周全的加以考虑。
它包括6个非常典型的步骤：
确认问题，收集所有可能的相关数据，全面分析数据，列出被选方案，做出决策，不断重复上述步骤直至问题最终得以解决。
10、他的职业素质如何？
我认为，一个职业经理人的职业素质，首先看的就是职业道德，其次才是职业所要求的基本技能。
有人说过，一个聪明的坏人往往比一个愚蠢的坏蛋对社会的破坏力要大得多。
对一个企业也是如此。
有许多混迹于职场的所谓经理人，他并不想把一个企业的事业当作一种职业使命，却热衷于进入一些新的企业，利用新公司管理的漏洞谋取更多的私利，这种人是老板们最要小心提防的。
11、他对改革中的管理工作持什么样的态度？
当公司面临某些重大的危机时，真正需要改变的就是“公司文化”，即组织在以往一贯用来行事的方式。
为了经受重大的变化，经理必须挑战自身的思维方式。
重大的变化可能意味着一个公司的消亡或者再生，对经理而言，改革既带来了不确定性，甚至可能威胁到本人在公司的地位或存在，但同时也提供了机会，让一些有准备的优秀人才获得施展抱负的机会。
有很多自身能力不够强的经理在这个时候往往不是努力调整自己及工作，而是把更多精力花在了人事关系上，成为公司改革的绊脚石。
12、他具有领导才能吗？
任何层次上的领导能力都是建立在基本管理技能的基础之上的。
那些缺乏基本管理技能却又试图进行领导工作的人，常常在开始之前就已经陷于失败。
本分的管理者只要简单的服从来自上级的指示和建议即可。
而领导者则需要对未来考虑更多，并在获知必须行动之前，还往往需要对需求、问题和结果加以预测。
●营销职业经理人的营销技能评估
上面讨论的侧重点是经理人在管理方面的能力，而作为一名营销总监或销售部门的经理，在酒类营销方面应该具备哪些知识与能力呢？
1、对酒类市场的透彻了解以及对真正影响酒类销售的各种因素的正确评估
做过酒的人都知道，酒类营销与其它快速消费品相比，因为进入门槛低、产品同质化严重、表面上的利润丰厚、渠道广泛、消费量具大而导致了大量资金和企业的介入，最后使得酒类营销纷繁复杂，几乎陷入无序竞争状态。
没有足够的心理准备和行业认识，纸上谈兵的结果就是银子变废纸，全打了水漂。
许多老板和经理人都只看到了一些成功的酒业公司突出的某个点，自己于是也在这些点上做文章，却忽视了“台上一分钟，台下十年功”，许多基本的成功因素被某些光环所掩盖了，学了皮毛，丢了根基。
2、宏观市场的调研、分析
市场表面往往有很多诱人的东西，比如市场很大、成本与市场价格的空间很大……等等，正是这些表面的东西吸引着其他行业的资金进入白酒、葡萄酒等行业。
可事实却并非如此简单。
许多隐含的高昂费用是许多老板当初没有预计到的，许多影响酒类销售的因素也是他们没有想到的。
实际上有很多老板都在一厢情愿的卖酒。
只有通过科学、理性的对市场进行分析、解剖，才有可能真正知道我们该干什么、怎么干。
3、与策划部门的有效沟通
营销活动与产品、定位、广告、推广活动等策划的脱节，是很多企业一厢情愿卖产品的实际表现，其后果就是瞎折腾。
销售与策划部门之间的有效沟通才能做到有的放矢。
4、销售计划的制定
制定务实的、可操作性强的、包含细节的销售计划是一个营销经理人必备的能力。
5、销售费用的预算及控制
实际上，有许多经理人会花钱，但不会有节制的花钱。
花钱必须有度，而如何把握这个度，就是衡量一个经理人到底是“知其然”还是“知其所以然”的标尺。
知道哪些地方要花钱不是水平，知道花多少钱比较合理才是真水平。
6、区域市场的规划及管理
合理的规划区域市场，包括战略市场的选择，是很多新进企业必须慎重面对的。
只有在充分评估公司现有实力，包括资金、产品结构、人力资源、社会关系、网络资源等等的前提下，才能决定区域的大小、战略的重心、投入的力度等。
同时，对于不同类型的区域市场，要有行之有效的管理办法，包括经销商的慎重选择。
7、渠道及终端的运作管理
对于渠道及终端的运作，不能完全指望经销商。
作为厂家，必须懂得渠道及终端运作的各种细节，否则，依靠笼统的投入支持只会令销售管理陷入无序和混乱。
8、丰富的推广经验与方法
这是一个资讯传播极为迅速的年代，你无法守住一套秘而不宣的绝技而保持长久的领先。
唯有变化才能立于不败之地。
而变化的能力，首先就在于掌握各种常规的推广技巧。
就像下围棋，尽管有许多定式和对局经验，但面对不同的对手，每一手棋都必须在变化中求生存。
9、各级销售队伍人员的业务培训
销售是一种严密的组织行为，各级销售人员的业务水平和能力都要基本上能达到组织的要求。
10、定期与不定期销售会议
定期与不定期的销售会议是掌握销售进度、发现问题、解决问题、控制整体进程以及激励先进、帮助后进的必须环节。
会议组织及在会议中发现问题、解决问题的能力也是经理人专业技能的表现。
只会简单的追问进度、强压任务的经理绝对不能真正管理好一个团队。
11、各种销售管理表格的制订和考核
管理是一项细致的工作，必须善于制定一系列有效的管理表格，并能充分的利用这些表格。
最后，对于老板和经理人，还有几点建议：
1、老板不能高高在上，必须深入细节
许多老板在成功之后开始自负起来，尤其在一个陌生的行业和团队面前不愿意露短，缺乏耐心倾听和学习的心态，只抓大事。
可是营销的所谓大事，往往是由一些细节构成，不了解细节，在小事上“差之毫厘”，大事自然“失之千里”了。
2、完人难寻，你可以完善你的团队
有时候，当一家新的公司还没有足够的号召力能吸纳顶尖的经理人才投奔麾下的时候，是不是就没有办法高起点的起步了呢？
当然也不是。
只要善于用人，善于将一帮具备不同特长的人组织在一起，提供一个良好的平台，取长补短，加强交流和讨论，三个臭皮匠也能顶个诸葛亮的。
这时候，老板自身的判断和决断是非常关键的。
3、充分授权与信任
在新成立的公司中，我经常看到捡了芝麻丢了西瓜的现象。
许多老板连业务人员领取几只打火机或几支圆珠笔也要亲自签字审批，而对于一些重大的决策却缺乏正确的判断。
损失1000支圆珠笔才300元左右，而一个错误的决策，哪怕是一个不太准确的决策，损失往往都是几万、几十万甚至更多。
无论作为老板还是高级管理人员，多花点心思在适合你身份和地位的问题上，才可能真正降低管理成本。
4、白纸画画与修修改改
很多外行做酒，往往不能高起点地进入，经常是将一张白纸弄花了再去修修改改。
有时候，我的建议就是：
不如忍痛割爱，重新再来！
或者及早放弃。
对于这样的企业，在维持现状的基础上修修改改，其实造成的浪费更多。
老板们应该痛定思痛，仔细反思公司的整体运作，先判断好你所要聘请的高级经理人，有把握它们基本能胜任这种挑战之后，再组建好你的核心决策团队，经过多方考证之后才决定是否去做、如何去做。
5、敢于启用高薪高能的职业经理人
一个真正年薪价值几十万甚至上百万的职业经理人，基本上是有能力将一个公司的运作按部就班、有章有法的进行下去的，他能减少巨大的管理成本。
事实上，许多老板做了一、两年酒类销售，花费了几百万、上千万，到头来整个公司和市场基本上还是一个“零”蛋。
6、二老板的困惑
在这里，我还想谈谈“二老板”的困惑。
首先，对“二老板”下个定义：
在某些较大的集团公司投资作酒的时候，大老板旗下的企业太多，事务太忙，因此往往把酒业公司交给某个可以信赖的人打理，这个人我称之为“二老板”。
比如某制药集团旗下的酒业公司总经理是集团总裁的拜把兄弟，某建材集团旗下的酒业公司总经理是跟随了集团老板20来年的集团副总……他们在酒业公司的身份特殊，且拥有少量的股份。
二老板既象老板，又象经理人。
他不算是最终决策的老板，而作为酒类营销的经理人往往又不够专业，因此，当他和外聘的专业经理人相处的时候，往往会有更多的矛盾。
在“二老板”管理的企业，事情会更为复杂。
7、提高你的说服力
而作为经理人，当自己的建议和主张受到老板的质疑时，不应该总是抱怨，使合作陷入僵局，而是积极反省自己，首先是不是自己的建议和主张真的还存在许多缺陷，然后思考我为什么不能把我的想法有效传达给老板。
正因为老板大多数没有做过酒，所以你必须把道理讲透。
作为老板，一个成功的人，他肯定在很多方面都是具有超越一般人的才能的，但从事酒类营销，又肯定有些不足之处。
首先，你就要弄清楚，他的经验、知识在这一方面的欠缺之处，然后循循善诱的从基础的地方开始沟通。
活到老，学到老，人人都是需要继续学习的，老板有时候就需要你的“教育”。
限于篇幅和能力，先说到这里吧。
如有共鸣，不妨改天相约，喝喝茶，
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