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2．管理变革的内在必然性——分工理论为基础的职能制和金字塔组织结构的失效

3．信息技术工具的推动——帮助企业实现业务流程再造

4．实现企业绩效飞跃的推动——发生了“戏剧性的改变”

二、业务流程再造的概念、特点和原则

1．概念

表2-1：

与业务流程有关的各种概念[1，p84]

作者

定义

M·

哈默

企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。

企业流程是指企业集合各种“原料”，制造出顾客需要产品的一系列活动。

T·

H·

达文波特

企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动它有始点和终点，并有明确的输入和输出。

企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

它是一个行业的结构。

达文波特与J·

E·

肖特

企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动。

A·

L·

斯彻尔

企业流程在特定时间产生特定输出的一系列客户——供应商关系。

J·

约翰逊

企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。

R·

B·

克普莱与L·

莫导克

企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。

表2-3：

与流程再造有关的各种概念与定义[1,p258-259]

概念

T.H.Davenport&

J.E.Short

BPRedesign

企业流程再设计

组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计

M.Hammer&

J.Champy

BPReengineering

企业流程再造

根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善

M.Morrow&

M.Hazell

指检查关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的

J.E.Short&

N.Venkatraman

企业对内部运营流程的重新构造以对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善

BNRedesign

企业网络再设计

对从属于更大的企业网络中的部分重要的产品与服务进行重新构造

H.J.Johanssonetal

是组织取得成本、周期、服务和质量彻底变化的手段。

它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合

T.H.Davenport

BPInnovation

企业流程创新

达到企业巨大改善的流程创新

R.B.Kaplan&

L.Murdock

CoreProcessRedesign

核心流程再设计

创新对企业是如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计

J.N.Loewenthal

OrganizationalReengineering

组织再设计

以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩巨大提高

2．分类

（1）J·

佩帕德和P·

罗兰的分类：

经营流程

战略流程

保障流程

图2-1：

流程的分类

（2）DavenportandShort,1990的业务流程分类：

表2-2：

业务流程分类

流程

分类方向／类型

典型例子

典型信息技术的作用

按流程跨越组织的范围

组织间流程

职能部门间流程

个人间流程

向供应商订货

开发新产品

批准一项贷款

降低交易成本

跨地域的协调

角色和任务的整合

按流程处理的对象

实物流程

信息流程

生产一件产品

创造一个建议或计划

过程控制

决策常规化

按活动性质

营运流程

管理流程

填写顾客订单

形成一项预算

缩短时间周期，减少错误

增强分析能力

（3）JavesT.CTeng,VarunGrover,andKirkD.Fiedler在“BusinessProcessReengineering:

ChartingaStrategicPathfortheInformationAge”一文中，按活动间的中介程度与合作程度来划分流程，将企业流程归入四种不同的模式：

间接——隔绝

间接——合作

直接——隔绝

直接——合作[24]

3。

原则[2,p22-46]

（1）再造的核心原则

●以流程为中心

●以人为本的团队式管理

●顾客导向。

（2）操作性原则

●围绕结果而不是工序进行组织。

所谓围绕结果，就是围绕企业最终要为顾客提供的产品和服务进行流程的设计和组织。

●让那些利用生产结果的人进行这些工序。

传统企业中流程被拖延的现象在很大程度上就是由于利用生产结果的人并不负责进行这些工序。

●在真正产生信息的实际工作中处理信息，这样可以避免信息在过程中传递时的缺失和曲解。

●把地域上分散的资源当作集中资源对待。

这不仅可以避免物资运输费用这一不利因素，而且极大地节约了资源的使用。

●把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。

●在工作中决策，让工作过程实现自我控制。

●从信息源一次性捕捉信息。

●新流程应用之前应该做可行性实验。

企业再造中的许多错误发生于新流程的设计直接进入实施的时候。

●再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。

这有利于保证再造流程的顺利实施。

●再造应该在一年内初有成效，否则员工将失去信心。

三、业务流程再造的研究概况［18］

1．理论研究领域

（1）从理论研究上看，继《再造企业》之后，出现了一些以BPR为主题的文章对其不同的问题进行研究，但未形成完整的体系，如：

●CraigJ．Cantoni和Wi11iamWrennall论述了开展BPR的必要性和迫切性；

●RaymondL.Manganelli和MarkM.Klein等对BPR的概念进行了剖析，指出BPR是为了优化组织的工作流程和生产能力，而对其战略性、能增值的企业过程及支持它的系统、政策和组织结构进行迅速和根本性的再设计。

他们突出强调了BPR的“再造”和“创新”特性及其与其他连续改进方法的区别；

●HansD.Allender等许多人对这种区别进行了深化。

（2）在指导企业实施BPR方面：

●MarkM.Klein和RichardG.Ligus注意到，对于建立了团队着手BPR的企业，需要计划和共同的“远见卓识”即方法论，以作为实施BPR的路标（roadmap）；

●JohnParker和RobertT.DeFilipplis则针对企业某一功能的单个过程，将BPR从战术层次上大致描述为“准备－－定义－－远见－－技术与社会变换－－转变”；

●PeterF.Lopes和HeeManPam将工作流图引人BPR中的过程描述，C.L.Berringto将价值传递过程（VDP）概念用于减少或消除无效活动的分析；

●S.S.Cherakari用周期时间进行了BPR的成本分析，JimRichabhaugh和CraigA.Stevens则对BPR中的变化采用构型法（CM）进行管理；

●GrayA.Maddux等强调了并行工程（CE）在BPR中的应用，PaulAdam等对基准比较法（Benchmarking）以在BPR中应用时应注意的问题进行了研究。

（2）不少学者涉及了BPR的相关问题：

●Whiting认为，BPR的主要因素是人，为了成功地实施BPR，必须首先再造人力资源；

●RaffyArdhadjiam等认为信息技术是BPR的物质基础；

●ThomasHigginson等还提出为了BPR成功，需要有良好的沟通规则和渠道、高层管理者的广泛支持、积极的公司文化、团队工作和协调等。

2．实证研究领域

大批的公司借助于咨询机构、大学或独立自主地进行了广泛的BPR实践，88％的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元。

一些企业经过BPR取得了令人瞩目的成就：

●福特公司的采购流程再造案例（略）；

●HallmarkCardsInc开发新产品流程的再造，使新品种开发的周期由原来的2～3年变为一年；

●TacoBell通过BPR使年获利率平均增长3l％；

●IBM信用公司通过BPR使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；

●Kodak公司通过BPR使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％；

●麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元；

●GM，Xerox，Walmart，FederalExpress，Motorola等也都是实施BPR的典范。

令人遗憾的事实：

3/4的BPR项目失败,国内企业再造成功的企业更少

四、存在的问题和可能的原因

1．存在的问题：

●理解上把BPR看作一种管理时尚的庸俗化和孤立化的观点；

●限定了BPR范围的局部再造行为；

●不重视BPR重要性，克扣BPR项目所需要的资源；

●过早地放弃或拖延地过久；

●自下而上的实施；

●没有形成再造的氛围和文化；

●再造的不彻底性。

核心问题：

企业再造的最终目标是一个真正意义上经过再造的流程导向型的企业，其文化价值观、领导和员工的思维方式、组织结构、管理风格、激励模式都发生了深刻的革命。

而事实上，中国企业的业务流程再造至多也只是达到了流程运营的目的，企业根深蒂固的文化、权力结构、管理风格都没有被动摇。

在这种所谓的“流程企业”中，权力仍然掌握在职能部门手中，流程经理很难指挥流程进行顺畅地运作。

流程团队的成员扮演着部门和流程的双重角色，他们的职责描述、绩效评估和奖酬等激励环节仍然受到职能部门的控制。

因此再造的效果不明显，再造的成功率也不高。

2．问题的根源

●组织根源：

职能制组织环境下的官僚制和等级制思想束缚；

●文化根源：

中国上千年封建文化造成中国人强烈的“权力”意识和保守观念；

●体制根源：

现有体制环境的缺陷造成企业主体行为不明显，企业管理创新的功能严重弱化；

●人员根源：

中国并没有企业家，更没有人领导业务流程再造；

●理论根源：

BPR只是一种思想，至今还未形成理论，对BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立

五、进一步的研究课题

1．面向流程的企业文化（略）

2．面向流程的组织转型：

职能组织――流程组织（略）

3．面向流程的人力资源管理变革（略）

4．面向流程的激励系统的变革（略）

（1）激励理论的变革

（2）激励主客体关系由对立走向统一

（3）管理者激励主体角色功能创新

（4）面向流程的激励客体扩展

（5）自我激励

（6）团队激励

（7）面向流程的考评、薪酬、培训和职业生涯设计[23]

（8）激励方法的创新[33]

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32．《团队人力资源管理变革》作者：

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