集团信息化建设方案V121021Word格式.docx
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2.5.1人力成本投入及产出8
2.5.2场地使用成本9
2.5.3硬件设施建设成本9
2.5.4特殊业务运营成本9
3建设效果11
3.1提高服务效率11
3.2风险管控11
3.3集团协同一体化管理11
3.4品牌维护11
4建设模式12
4.1业务外包模式12
4.2集团内部下属部门模式12
4.3集团下属子公司模式13
4.4建设模式小结13
1项目背景分析
1.1集团简介
（根据自身情况）
1.2集团内部信息化现状和问题简析
为了达到提高（根据自身情况）
目前集团信息化系统主要存在如下几个亟需解决的问题：
●系统安全问题：
由于缺乏有效维护，普遍反应软件使用时反应慢、出现问题找不到相应人员帮助、操作复杂，甚至出现收费出错等情况；
●缺乏互联互通平台：
集团下属机构所使用的信息化系统来自不同的公司，如a、b、c等，建设时间较早，加上缺乏专人管理和维护，基础架构已经落后，更无法实现信息互通，给集团化管控、数据利用、构建区域协作以及信息统一管理带来了很大阻碍；
●系统功能不完善：
目前集团大多数系统，只能实现部门内初步数据采集，离全院信息共享的目标还有很长的距离；
●缺乏系统风险评估和预警机制：
信息化系统在带来便利的同时，也增加了未知风险，如数据资料丢失等，集团迄今为止并没有建立有效的风险评估和预警机制。
1.3集团网络品牌建设现状和问题简析
随着互联网的普及，民众早已养成通过网络查阅相关信息的习惯（搜索引擎谷歌在国外常被称作Dr.Google），网络成为了各机构品牌建设的重要场所。
据业内相关人士透露，80%来自于网络。
集团目前在互联网上的知名度和口碑均不理想，主要体现在：
●网站建设严重滞后，访问量低：
网站交互性差、信息更新速度慢（通常数月更新一次）、信息量少；
●搜索引擎关键词被占用：
在XX上搜索关键词“...”，前两个搜索结果竟然分别被链接至“00”和“00.9”（2014/10/18数据）；
●网络口碑不佳：
在“XX知道”的好评率只有20%（差评率27%），在“大众点评网”上的评分不足三星（满分五星）（2014/10/18数据）；
1.4行业趋势
当前信息化系统的重要性毋须多言，在政府的积极倡导下，国内各级都在做信息化建设。
除了从第三方购买信息化系统之外，一些也在搭建自己的信息化团队，如000早在1999年就成立了“000信息服务有限公司”，跟软件公司合作，专门从事信息化产品研发和运营业务。
在网络品牌建设方面，由于互联网已经成为民众主要的信息渠道之一，越来越多的机构开始通过网站、微博、微信等在线手段来建立和维护自身的品牌形象，以此来宣传机构优势项目、增加业务量、降低纠纷带来的负面影响等。
近年来一些纷纷组建专门的部门来进行网络运营。
1.5项目背景小结
综上所述，作为一个集多种业务为一体的综合性投资机构，集团在内部信息化和网络品牌建设方面都亟需提高，否则很难在集团内部实现资源整合和高效集约化管理。
在这样的大背景下制定本方案，正是为了针对当前面临的这些问题提供行之有效的解决思路。
2信息化系统和网络品牌建设思路
2.1建设目标
如前文所述，集团在信息化建设过程中面临严峻挑战，同时网络口碑不佳可能已经影响到了品牌形象。
本方案提议由集团筹资，建立一个专门的机构或子公司来负责解决这些问题。
该机构将打造一支专业、高效的信息化团队，团队成员由精于信息化技术的工程师和善于沟通的客服人员组成，对内维护和运营信息化系统，帮助集团下属机构决策者和人员更高效使用这些信息化工具，对外充分利用互联网，提升和维护集团品牌。
2.2建设任务分析
本节将详细阐述信息化团队两个主要建设任务：
信息化系统建设任务和网络品牌建设任务。
信息化系统建设部分涵盖信息化系统采购、运营维护、定制功能开发、一体化平台接入、人员培训、风险评估和干预六个子任务（见图1）。
各子任务的具体内涵如下：
●系统采购：
目前市面上有数以百计的信息化系统提供商，从这么多参差不齐的厂商中挑选合作方需要耗费大量精力和时间。
团队的任务之一是利用专业知识为集团决策层提供信息化系统的前沿动态和合适的合作方，并制定采购方案；
●运营维护：
对于已经投入使用的信息化系统，团队负责日常运营维护，积极响应使用者的故障排除请求，确保系统正常运转；
●定制功能开发：
团队有能力针对不同部门的实际情况，做定制化的系统优化或新功能开发；
●一体化接入平台：
开发一体化接入平台，即便集团下属正在使用不同公司提供的信息化软件，也能通过该平台实现病人信息统一管理；
●人员培训：
制定培训计划，以便于实际使用者们能熟练操系统软硬件，最大程度发挥系统的功效；
●风险评估和干预：
除了快速响应故障排除请求外，团队能24小时随时监控各个信息化系统的使用情况，评估当前风险，在故障发生前即能解决问题，做到防患于未然；
网络品牌建设部分涵盖网站建设、搜索引擎优化、重点业务推广、线上客服、电话回访、和舆情控制五个子任务（见图2）。
●网站建设：
网站是机构的重要形象展示场所，维护好集团及下属机构的网站有利于线上品牌提升。
信息化团队将负责制作优质网站，增加访客的观赏性和互动性，充实内容，添加最新动态和健康咨询信息，以及根据业务需要，开发新的功能模块等；
●搜索引擎优化：
团队将做好搜索引擎优化工作，让更多的线上潜在客户接触和了解，同时避免在使用XX或谷歌等搜索引擎搜索000时，却被引荐到其他000网站的情况；
●重点业务推广：
团队通过运营在线宣传平台（如网站、微信、微博等），把集团的重点业务推广到潜在用户面前；
●线上客服：
信息化团队另一个重要任务是做好线上客服工作，把访问网站的线上潜在客户转化为到线下客户；
●电话回访：
根据记录在案的信息，对已经前来咨询的客户进行电话回访，以此提高用户黏度，并在适当的时候引导用户来；
●舆情控制：
舆情控制适用于正面信息传播（如向外界宣传成功案例）和负面信息屏蔽（如削弱舆论对于负面事情的报道）两种情况。
团队的任务之一是在需要进行舆情控制时，调配资源，和外界合作机构、媒体积极配合，以达到相应目的。
2.3人员组织架构
信息化团队管理人员组织架构如图3所示。
按照一个独立公司运转模式的方式设置（其他模式与此类似），管理人员分为4个层级，从上到下分别包括：
总经理（1名）、副总（2名）、总监（2名）、主管（8名）。
总经理负责总揽全局，向董事会汇报。
2名副总分别负责信息化建设部和网络品牌建设部的组织领导工作。
信息化建设部由中心运维组和现场维护组组成。
现场维护组成员均为一线工程师，主要职责为接收故障处理请求及在现场收集系统运转情况，并汇报给中心运维组。
中心运维组通常由对信息化系统软硬件都很熟悉的资深工程师组成，主要负责指导现场维护组的故障处理工作，同时根据现场维护组发回的信息，对整个系统进行风险评估和监测。
另外，中心运维组还需要负责搭建一体化平台。
这两组各由一名主管负责，并直接汇报给信息化建设部副总。
由于网络建设部任务更为复杂，需要更精细的组织分工，因此被分为技术部和客服部两个子部门，分别由1名总监负责。
技术部总监下辖网络建设组、搜索引擎优化组和编辑/文案组，各小组配备1名主管，负责网站建设和推广任务的具体实施。
客服部由咨询总监领导，下辖客服组、回访组和舆情组，分别负责接待线上访问用户、对用户进行回访以及在必要时候进行舆情控制。
2.4绩效考核办法
原则上信息化团队的所有绩效都需要进行量化评估：
对于信息化建设部，评估指标主要包括处理故障的数量、响应时间、处理难度分级等；
对于网络建设部，评估指标主要包括转化率（即把线上用户成功引导至线下的比例）、舆情处理件数等。
总体来说，除了风险评估和舆情处理等少部分业务外，大部分业务的绩效完全可以实现量化评估。
2.5投入及产出预算
信息化团队建设成本主要由人力成本、场地使用成本、硬件设施建设成本及特殊业务运营（如网站竞价排名、舆情处理等）成本构成。
本节将根据近期在相关行业进行初步调研后得到的信息，对各部分成本投入及相应产出进行大致估算。
2.5.1人力成本投入及产出
人力资源是信息化团队建设最核心的部分。
在参考00000等几家公司相关业务部门的情况后，现对集团信息化团队建设的人员架构、成本投入及相应产出进行预测，相关预测数据汇总见表1。
总经办
总经办由总经理和1名行政助理组成，月薪分别为2.5万元和0.5万元。
总经办负责协调整个团队的日常运转，人力成本约为36万元/年，并不产生直接收益。
信息化建设部
信息化建设部由1名副总领导，月薪约为2万元。
中心运维组由2名资深工程师组成，其中主管工程师月薪1.5万元，业务工程师0.8万元。
现场维护组由3名工程师组成（各负责1-2），其中主管工程师月薪0.8万元，业务工程师0.4万元。
综上，该部门的人力成本约为70.8万元/年。
短期来看，信息化建设部的产出主要来自于接管集团向信息化系统提供商（如）缴纳的售后服务费用和业务。
以在建的为例，集团从采购了约800万的信息化系统，为此每年还需支付40万（建设费的5%）的售后维护费用，占上述拟建部门人力成本的56%。
长远来看，信息化建设部门在熟练掌握信息化系统相关技术规范和流程后，完全可以承接集团外的信息化运营和维护业务。
当前在西南地区年销售额约5000万元，因此仅跟一家合作，承接信息化系统运维业务的年市场规模就可达到250万元（核实数据）。
按每接管一业务新增1-2名工程师的比例来计算，投入产出比可以达到1：
3以上。
另外，信息化建设部的附加产出还包括风险评估和系统定制功能开发，由此为集团节省的成本难以估算。
网络建设部
网络建设部由1名副总领导，月薪约为2万元。
技术部和客服部两个子部门，分别由1名总监负责，月薪均为1.5万元。
下属6个业务组，主管月薪均为0.8万元，各组再配置1名业务专业，月薪为0.4万元。
综上，该部门的人力成本约为146.4万元/年。
该部门是投入最多的部门，也是最能产生巨大收益的部门。
最直接的收益是通过提高业务量来帮助集团下属增加收入。
，通过参与竞价排名、搜索引擎优化、线上客服等手段。
团队的投入跟产出比达到1：
3。
对于集团而言，基础业务已能通过线下达到饱和，但对于一些新兴业务，如00等，仍有线上推广的需求。
网络建设部正式运转后，预计初期每年能为集团增加至少婴儿业务，按照平均的收入，仅此一项，即可为集团创造300万的收益。
另外，网络建设部还可以通过舆情控制等手段，为集团创造无形收益。
2.5.2场地使用成本
如前所述，一个完备的团队在初期可能拥有20余名成员，200平米的场地已经能够满足团队办公需要，按每平米租金50元/月计算，每月场地租金大致在10000元左右。
2.5.3硬件设施建设成本
硬件设施投入包括场地装修、办公桌椅和电脑购买，都属于一次性投入。
这些费用可以总体控制在10万以内。
2.5.4特殊业务运营成本
特殊业务只要是指参与搜索引擎竞价排名、特殊事情舆情控制等。
这些业务在需要时才会开展，需要根据实际情况额外投入，不过运作得当，往往容易产生奇效。
表1.信息化团队建设投入及产出预算
1．人力成本投入及产出
部门
人数
投入成本（万元/年）
预计产出
有形产出
无形产出
最小产值（万元/年）
投入产出比
2
36
—
团队正常运转
6
70.8
250
1：
3.5
人员培训、风险管控、定制功能开发
9
146.4
1000
6.8
网络品牌建设
小计
17
253.2
1250
4.9
2．场地使用成本
场地租用
12
3．硬件设施建设
设施添置及更新
10
4．特殊业务运营成本
竞价排名等
合计
275.2
4.5
信息化团队建设、网络品牌建设、人员培训、风险管控
3建设效果
3.1提高服务效率
引进信息化的本意是要提高工作效率。
然而大多人员对信息化技术比较陌生，缺乏维护的信息化系统反而会极大妨碍他们的日常工作。
信息化团队的出现可以帮助人员更好地使用系统，避免再次出现“出了问题找不到人解决”等问题。
3.2风险管控
大规模引进信息化系统后，集团下属资料管理、院内业务开展情况和财务信息都将交由系统托管。
一旦系统出现灾难性崩溃等问题，将给集团带来造成不可估量的损失。
信息化系统提供商虽然会提供有限的故障维护服务，但这对全局风险评估和管控来说是远远不够的。
信息化团队可以在后台24小时监测系统的风险状况，并尽可能把风险排除在发生之前。
3.3集团协同一体化管理
通过专门信息化团队来整合资源，集团业务协助能力将会得到极大提升，比如打造一体化平台，使得在集团下属可以实现统共享等。
3.4品牌维护
在采取一系列网络品牌建设和维护措施后，集团优势和重点业务将更加深入人心，正面案例广为传播，负面影响得到消除。
网站访问量大幅上升，其中更多的访问者被引导至集团下。
4建设模式
4.1业务外包模式
由于信息化和网络品牌建设已形成成熟的技术和模式，市面上有很多专门从事相关业务的公司。
集团只需要委任一到两名可靠的专员，跟这些公司接洽，从中挑选出业务精湛的合作伙伴，并专职维护与其的合作关系，监督其工作质量，定期向集团决策层汇报即可。
这是zf部门常采取的模式。
这种模式的优点在于业务简便灵活，集团不需要花太多人力物力在团队建设上，只需支付一定数额的服务费用来达到想要的效果。
同时，可以在通过跟这些专业公司的合作过程中，学习该领域的先进技术和手段。
业务外包模式的最大缺点在于可能会导致集团的内部核心数据外泄。
外包公司在维护和运营信息化系统的过程中，难免会接触到集团下属的业务情况和财务信息，保密协议也很难起到约束作用。
解决这个问题的方法之一是把不同子模块分包给不同的公司，但这又会给管理带来不便。
业务外包模式的另一个缺点是信息化建设将受制于承包公司的技术和运营情况，因而引入一些外部风险。
4.2集团内部下属部门模式
集团可以在现有信息科和00的基础上进行资源整合和扩充，成立新的业务部门，统一调度信息化和网络建设。
集团需要为该部门制定详细的业务考核指标，并拨付专款支持部门的组建和日常运营。
民机构常采用这种模式。
这种模式的优点在于可以让集团全面把控信息化和网络建设，既不用依赖于外力，也没有信息外泄的风险。
在建设过程中获得的技术经验可以形成积淀，利于逐步在集团所有下属服务机构推广。
成立该业务部门的缺点在于投入成本较高，如前文所述，一个完备的信息化和网络建设团队通常需要20名成员，其中包括资深的工程师和客服人员，仅人力成本每年就超过250万元。
另外，一些工作内容的绩效不容易被量化（如风险评估和干预、舆情控制等），不利于精细估算投入产出比。
最后，由于该部门组成复杂，对部门领导者的管理能力将形成巨大挑战。
4.3集团下属子公司模式
集团也可考虑筹资建立独立运转的子公司，该子公司的运作模式跟上节所述的业务部门类模式类似。
所不同的是，子公司可以把积淀下来的业务队伍和技术经验商业化。
除了服务于集团内部服务机构外，还能对外承接外包业务，实现盈利。
4.4建设模式小结
本节简要描述了集团建立信息化和网络建设团队的三种可能模式：
业务外包模式、业务部门模式、子公司模式，各个模式都有自己的优缺点。
针对目前集团在信息化和网络建设方面人才储备和经验不足，但信息化需求又迫在眉睫的矛盾，建议采取渐进的发展模式，即：
初期采取业务外包模式，再开展部门重组工作，最后筹建子公司。
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