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管理学原理
第一章管理与管理学
1.管理的定义
管理就是谋取剩余——德鲁克
管理就是决策——西蒙
管理就是领导——穆尼
管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。
2.管理的核心内容：
协调
3.管理产生的根本原因：
人的欲望无限性与人所拥有的资源有限性之间的矛盾。
4.如何对待规章制度：
在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。
明确界定特殊情况的范围和酌情原则。
5.管理有效性：
包括效率和效益两方面。
效率是投入与产出之比；效益是指目标的达成度。
效率与效益相比，效益是第一位的，有效的管理要求既讲究效益，有讲究效率。
6.管理的基本职能：
计划、组织、领导和控制
第二章管理者
1、管理者的特征
1）在一个组织中，是组织中的一种角色；
2）从事管理工作，履行管理四大职能；
3）拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作
2、组织的特征
1）由一群人组成（≥2）——组织成员
2）有一个共同的目的——组织目标
3）有一个系统化的结构——组织结构
3、管理者职权
组织正式赋予管理者的职权有支配权、强制权和奖赏权。
4、管理者的错位
定义：
管理者错位，是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或者在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事
表现：
高层管理者：
事必躬亲
中层管理者：
上传下达
基层管理者：
只管贯彻落实，不管最终结果
5、管理者应具备的素质
基本素质：
品德、知识和能力
6、管理者基本技能的构成
1）技术技能：
从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法
2）人际技能：
与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力
3）概念技能：
一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力
第三章管理思想的演变
1.科学管理思想的主要特点
（1）管理研究的重点是如何提高效率
（2）用科学管理来代替单纯的经验管理
（3）管理作为一种专业为社会所承认
2.梅约的主要观点（霍桑试验的主要结论）
1）企业的职工是“社会人”
2）提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气
3）企业当中存在“非正式组织”
4）企业应采用新型的领导方法
3.马斯洛的需要层次论
人有各种各样的需要，管理者可以据此激励员工的行为。
（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）
4.X理论与Y理论
X理论是一种关于人性的消极观点—性本恶，员工天生懒惰、工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全
Y理论是一种关于人性的积极观点—性本善，员工天生、勤奋自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求
5.行为管理思想特点
行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率
第四章管理与管理环境
1、管理环境
存在于组织内外部的影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和。
2、宏观环境（包括。
。
。
）
可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素。
一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。
3、微观环境（包括。
。
。
）
对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。
一般包括包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。
4、组织文化
处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
5、组织文化的特点（每点的定义解释）
1）客观性：
组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。
2）个异性：
任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。
3）民族性：
每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然受到所在地区民族文化的影响。
4）稳定性：
组织文化需要经过较长的时间才能形成，一旦形成，就具有稳定性。
第五章目标及其确定
1.组织宗旨
社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。
2.组织目标
组织在未来一段时间内所要达到的目的。
3.组织目标与宗旨的关系
区别：
宗旨表达的是组织的一种追求，相对比较抽象，很难完全实现；目标是一种行动承诺，它必须具体、可操作、可实现、可检验。
宗旨表达的是一种总体上的追求；目标则必须是细化的，组织对实现宗旨开展的各方面工作必须制定相应的目标。
4.目标制定的过程
环境和追求分析拟定总体目标方案评估与选择决策方案
总体目标的具体化目标体系的优化
5.目标管理
一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，首先由一个组织中的上级管理人员和下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
6.目标管理特点
1）共同商定
2）根据总目标制定任务、职责、分目标
3）一切活动围绕目标开展
4）考核以目标实现情况为依据
7.目标管理基本思想
1）以目标为中心
2）强调系统管理
3）重视人的因素
第六章计划及其制定
1、一项完整的计划应包括哪些要素？
前提、目标（任务）、目的、战略、责任、时间表范围、预算、应变措施
2、计划制定的过程
明确目标或任务明确计划前提条件制定战略或行动方案
落实人选、明确责任制定进度表分配资源制定应变措施
第七章决策及其过程
1、决策
决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的前提：
要有明确的目的
决策的条件：
有若干可行方案可供选择
决策的重点：
方案的分析比较
决策的原则：
满意原则
决策的实质：
主观判断过程
决策的依据：
适量的信息
2、确定型决策：
每一个备选方案都只有一个确定无疑的结果的决策。
风险型决策：
备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可以做出客观估计的决策。
不确定型决策：
各备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。
3、理性决策的过程
（1）判断问题——识别和分析问题
（2）确定决策目标
（3）拟定可供选择的行动方案
（4）分析评价各行动方案
（5）选择满意方案并付诸实施
（6）监督与反馈
第八章组织结构的设计
1.组织工作
是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。
要点：
1、组织结构的设计和变革
2、组织内部相互关系的确定和维护
2.组织设计
是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。
3.组织结构设计的步骤
1）明确完成组织目标所需进行的活动。
2）将这些活动按某种模式进行归类落实。
3）建立能使各部分活动相互之间协作的体系。
4.管理幅度
一名管理者直接管辖的下属人员的数量。
工作能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境是影响管理幅度大小的因素。
5.组织结构设计的基本原则
目标原则分工与协作原则信息的沟通原则
有利于人才成长和合理使用原则逐步发展和经济原则
6.岗位特征模型的五维度
技能多样性
任务的特征
有意义的工作
任务重要性
工作自主性
个人责任感
信息的反馈
激励
7.职责专门化
将岗位设计的尽可能简单,将工作计划分得更细小和更专业化。
职责扩大化
通过增加一个岗位所包含不同任务的数目从横向扩展岗位工作内容，从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率。
职责丰富化
通过增加工作深度，如增加策划和评估职责，使员工对他们的工作实行更大的控制，从而将更多的工作意义和挑战增加到工作之中。
8.直线—职能制指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
优点:
把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点:
1）直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度。
2）难以培养“多面手”式的管理通才。
3）由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差。
9.事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。
优点：
1）强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任；
2）高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；
3）能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；
4）有利于培养管理通才。
.缺点：
1）机构重复，管理成本高；
2）事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损。
10.矩阵制
由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
优点：
1）发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；
2）促进了专业资源在各项目中的共享；
3）加强了部门间的信息交流与合作；
4）增强了职能人员直接参与项目管理积极性。
缺点：
放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争。
第九章人员的配备
1、人员配备的工作内容
1）人力资源规划
2）招聘与甄选
3）培训与考核
2、人力资源规划
管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划工作。
3、人力资源规划的过程
1）评价现有的人力资源配备情况；
2）根据组织发展战略预估将来所需的人力资源；
3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。
4、人力资源规划的内容
人力资源补充计划人力资源调配计划
人力资源培训计划员工职业发展规划
第十章权力的分配
1.直线、参谋、职能权利
直线权利：
组织中上级指挥下级的权力，表现为命令与服从关系。
参谋权利：
是组织成员所拥有的向其他成员提供咨询或建议的权力，属参谋性质。
职能权利：
某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力，这是一种有限的权力——只有在被授权的职能范围内有效。
2.授权应遵循的基本原则
明确授权目的职、权、责、利相当
保持命令的统一性正确选择受权者加强监督控制
3.授权的基本过程
1.任务的分派
2.权力的授予
3.责任的明确
4.监控权的确认
4.影响集权与分权的主要因素
主观方面：
组织首脑的个性、爱好、能力等
客观方面（更为决定性作用）：
组织的规模：
分权与其正相关
职责或决策的重要性：
集权与其正相关
下级管理人员的素质：
分权与其正相关
控制技术的发展程度：
分权与其正相关
外部环境的影响：
集权与政府控制程度正相关
第十一章领导
1.领导影响力的两个基本来源：
1）职权——来源于领导者的地位；
2）威信或非正式权力——来源于下属服从的意愿。
2.勒温理论
以权力定位为基本变量，通过试验，把领导者在领导过程中的表现出来的工作作风分为三种基本的类型：
专制作风（专权型领导）
民主作风（民主型领导）
放任自流作风（放任型领导）
结论：
民主领导作风是最佳的领导行为风格
3.四分图理论
领导行为的内容归结为两个方面：
以人为重。
以工作为重。
结论：
最佳的领导行为是既要以人为重，又要以工作为重。
把对人的关心和对生产的关心各分为九个等份，形成了81种方格，从而将领导者的领导行为划分为不同类型的领导风格。
4.五种具有代表性的管理风格（管理方格图理论）
（1.1）贫乏型的管理，
（1.9）俱乐部式的管理，
（9.1）任务式的管理，
（9.9）团队式管理，
（5.5）中间式管理
5.费特勒研究结论（领导权变理论）
1）根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。
2）当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；
3）但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。
影响领导有效性的环境因素：
a）领导者与下属之间的相互关系
领导者得到被领导者拥护和支持的程度。
b）职位权力
组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。
c）任务结构
下属所从事的工作或任务的明确性。
6.应变领导模式理论
四种应对下属的模式:
1）命令式（高工作——低关系）：
领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励
2）说服式（高工作——高关系）：
领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性
3）参与式（低工作——高关系）：
领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通
4）授权式（低工作——低关系）：
领导者几乎不加指点，由下属独立自主地开展工作、完成任务
结论：
随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。
第十三章激励原理
1、“双因素理论”的主要观点
1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；
2）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的
3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性
保健因素：
使员工感到不满意的因素，和工作环境或条件相关。
包括：
监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系等。
激励因素：
使员工感到满意的因素，和工作本身相关，包括：
工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。
2、期望理论的主要观点
1当人们预期到某一行为能给人带来既定结果，这种结果对个体具有吸引力时，才会采取一定行为。
2某一行为对员工的激励力量取决于：
他对组织提供报酬的激励价值的判断和对取得该报酬的可能性的估计这两者的共同作用，前者叫做效价，后者叫做期望值。
用公式表示：
M=V*E
3、公平理论的主要观点
1）员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较，既他们不仅关心自己报酬的绝对量，而且关心自己报酬的相对量
2）员工经常将自己的付出和所得与他人或自己的过去进行比较，比较的结果将直接影响到他们今后所付出的努力。
第十四章控制
1、控制的基本过程
1）确定控制标准
2）衡量实际业绩
3）进行差异分析
4）采取纠偏措施
2、控制的基本原则
1）重点原则
2）及时性原则
3）灵活性原则
4）经济性原则
3、反馈控制
根据过去情况来指导现在和将来，即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。
3、前馈控制
通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。
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