D10辞退员工管理与辞退面谈技巧.docx
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D10辞退员工管理与辞退面谈技巧
课程目标
通过学习本课程，您将能够：
◆了解辞退员工管理的标准
◆掌握辞退员工管理的原则
◆学会体面地辞退员工的技巧
◆掌握辞退不同员工的策略
◆学会避免辞退员工的法律风险
课前总自检
请根据下列陈述，标出最接近于你的情况的选项，以此来评估你现在对辞退员工管理知识的掌握情况。
请你尽可能地按照你的真实情况回答：
如你回答“熟悉”，选1；如果你回答“一知半解”，选2；如果你回答“陌生”，选3。
根据最后的分析结果，你就可以评估你当前的辞退员工的管理能力。
人力资本与辞退成本
考察项目一
1
人力资本经营管理注重团队整体的潜能开发和服务意识培养
1□2□3□
2
个体人力资本投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间之内是无效的
1□2□3□
3
机会成本包括业绩成本、保密成本和竞争成本
1□2□3□
4
员工的辞退成本主要有遣散成本、替换成本、怠工成本和机会成本
1□2□3□
考察项目二
辞退员工管理
5
降低员工流失率是辞退员工管理的标准之一
1□2□3□
6
辞退员工管理的原则简而言之就是做好一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球
1□2□3□
7
ＨＲ应该扮演的角色有杀手、仲裁者和平衡者
1□2□3□
8
辞退决定一旦作出就一定要坚决实施
1□2□3□
考察项目三
辞退员工的面谈技巧
9
要注重满足被辞退员工的职业指导需求
1□2□3□
10
与被辞退员工面谈的时间以20～40分钟较为恰当
1□2□3□
11
辅导员工以积极的态度消除挫折有两种方法：
教导其用理智和意志来控制情绪；帮助其用有效的措施克服困难
1□2□3□
12
面谈时要观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变
1□2□3□
现在你已经做完选择了，请你为自己的“现有知识”打打分吧！
评分标准如下：
◆如果你所选的“1”超过了8个，那你就可以暂时“沾沾自喜”一下，因为你可算小有积蓄，不过，小喜之后更需加倍努力！
◆如果你所选的“1”在5～8个之间，说明你这方面的知识有限，要马上开始学习才行！
◆如果你所选的“1”少于5个，那就要快马加鞭地学习了！
为了能公正、公平、平等地做好辞退员工的管理，请你进入本课程的学习吧！
第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础
【本讲重点】
资本与人力资本
员工管理的哲学基础
人力资本的特征
资本与人力资本
1．人力资本的提出与定义
图1－1物质资本与人力资本的关系
社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。
1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。
他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。
他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。
资本是能带来剩余价值的资产。
如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。
劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。
公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。
剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。
2．人力资本的表象
◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。
◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。
科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。
3．人力资本注册
2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。
上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。
【自检】
一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。
对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。
如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？
这是否是一个辞退员工的经济标准？
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见参考答案1－1
员工管理的哲学基础
图1－2员工管理哲学发展图
员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。
这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。
人力资本的特征
1．个体人力资本的特征
◆投资渠道的单一性
对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。
投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。
◆独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。
◆资本的能动性
人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。
如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。
如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。
怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？
最有效的办法主要是：
①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。
换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。
例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。
2．团队人力资本的特征
◆团队人力资本的互补性
在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。
正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。
◆团队人力资本的重组性
重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。
在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。
◆团队人力资本的“冰棒”理论
所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。
假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。
对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。
公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。
【自检】
请你判断下列哪些问题是错误的？
（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□
（2）人力资本的经营管理强调人是资源□
（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□
（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□
见参考答案1－2
【本讲小结】
人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。
随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。
员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。
个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。
【心得体会】
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第2讲员工的辞退成本
【本讲重点】
遣散成本
替换成本
怠工成本
机会成本
遣散成本
1．准备与通知期
按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。
如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。
但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。
2．面谈成本与补偿费
面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。
一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。
【举例】
如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：
①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。
经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。
如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。
只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。
更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。
所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。
对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。
3．安全风险
员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。
所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。
4．心理风险
心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。
如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。
因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。
5．劳动争议风险
劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。
在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。
据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。
【自检】
某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。
这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？
见参考答案2－1
替换成本
一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1．5倍。
以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。
由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。
怠工成本
一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。
员工怠工的原因是开始寻找新工作。
于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。
”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。
但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。
同时，公司还要付出管理成本。
如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。
怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。
因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。
员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。
机会成本
当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。
1．业绩成本
员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。
例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。
一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。
2．保密成本
高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。
一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。
这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。
3．竞争成本
一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。
在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。
辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！
【自检】
请你分析以下案例，回答下列问题。
Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。
预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。
工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。
为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。
为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。
如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。
公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。
（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？
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（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？
___________
（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？
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（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？
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见参考答案2－2
【本讲小结】
员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。
每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。
所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。
【心得体会】
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第3讲辞退员工管理的标准及制约因素
【本讲重点】
被辞退员工的标准
部门经理与ＨＲ的相关问题
辞退员工的管理标准
辞退员工的管理原则
制约辞退管理的因素
被辞退员工的标准
1．给公司带来负效益者
根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。
负效益包括经济效益和社会效益。
就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会效益来说，《劳动法》明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同时若辞退该员工又违背社会效益的基础上把这位员工辞退。
2与公司的企业文化相违背者
不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。
美国公司有美国公司的企业文化，日本公司有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化。
不同国家、不同企业的企业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的。
与公司的企业文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围会造成极为不利的影响，所以与公司的企业文化相违背的员工理应是被辞退的对象。
3．业绩低于最低水准的要求者
岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。
在进行辞退员工管理时将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比，有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来，这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象，这是人力资源部应该尽量避免的现象。
为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的基础工作，具体包括三项内容：
①岗位描述；②员工手册，员工手册又包括：
人事、行政、财务、保密等各方面的制度；③员工的合同。
4．严重违犯了公司规定的纪律者
什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可能都会不同，因此要尽可能地细化规定。
以带来经济损失者为例，究竟2，000元，还是20，000元是一个重大的经济损失呢？
公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说明员工在给公司带来多少经济损失的情况下才被认为是给公司带来重大经济损失，要负被辞退的责任。
5．被公安机关依法追究刑事责任者
一位员工打电话给公司说因为生病不能去上班，一个星期之后他的太太打电话说“我的丈夫不能去公司上班，要续假。
”后来公司听说这位员工在和邻居发生相互冲突时才被派出所带走的，这时作为人力资源部经理很可能想要解雇这位员工。
但是，如果在公安机关没有对这名员工的行为做出定性判定时就立即辞退员工，那么“辞退员工”只能变成“中止劳动合同”。
中止劳动合同对公司来说还意味着要进行相关的赔偿。
只有在证明了确实是公安机关追究此员工的刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被辞退员工执行相关的辞退程序。
部门经理与ＨＲ的相关问题
人力资源部经理往往与部门经理辞退员工的标准不一样，在进行沟通时，一般情况下部门经理会对人力资源部经理说：
“我要把这名员工辞掉，具体怎么辞是你们的事”，因为员工确确实实在部门经理的手下上班，他的市场工作是由部门经理来监督的。
在这种情况下，人力资源部经理和部门经理最好能达成一个共识，那就是到底哪方面的工作是部门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。
其实在辞退员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪，有的甚至叫恐惧不安，这是因为他实在担心这位员工有不良的心理反映，担心会出现一些行为上的激烈冲突。
所以，这时就要考虑到员工的情绪管理问题。
虽然可能会出现种种可怕的情况，但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到——辞退不合格的员工是人力资源部应做的工作的一部分，一定要勇敢地面对它。
辞退员工的管理标准
1．维护公司的正常运作
在日常工作中，当人力资源部经理辞退员工时，很多员工会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，一定要设法消除这些因素。
很多外资企业虽然辞退措施及时果断，但是会有一些比较合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，有效地控制因辞退员工可能产生的不利因素以维护公司的正常运作。
2．维护和提升公司的形象和声誉
招聘员工时，公司要花费几千元登广告，除了要实现招聘的功能，还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而辞退员工更是
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