销售计划全面概述Word格式.docx
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图表4-1：
销售预测的过程
3．环境分析
SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。
公司面临的环境包括外部环境和部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。
决定行业面临的机会与威胁的主要是宏观环境因素。
这此因素包括：
·
自然地理因素
政治法律因素
社会文化因素
科学技术因素
4．市场潜力预测
一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。
市场潜力指一定时间和地域，某类产品的可能最大的销售量。
如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。
许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。
比如，在美国1980年代早期，行业预计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。
基于这种预测，1983—1984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。
但是，到1986年底，只有1500万台个人电脑的销售量。
因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破产。
一般来说，不准确的预测不是由于定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误。
这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。
当经济条件发生变化时，过去的趋势会变为很差的预测方法。
另一个常见的错误是对替代品的忽视。
比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。
但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。
同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。
如电子计算机很快取代计算尺和机械式计算器。
在销售预测中有些方法可以认识替代品。
比如，你的产品工业产品，就可以从顾客那里得到替代品的信息。
你可以询问他们可能考虑的替代品或需求的变化。
对于消费产品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。
相关行业的专家的看法和出版物都有助于发现潜在的威胁。
5．确定目标市场
在行业市场潜力预测的基础上，公司管理层可以制定出公司的长期目标，也就SWOT分析中的优势与劣势分析。
通过对公司部条件的分析得出本公司的优势与劣势，而你要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。
目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、管理和控制，它是跟踪你业绩和进度的标尺销售部所追求的目标有利润率、销售增长额、市场份额提高、和声誉等。
不过，任何目标的制定都必须注意以下四点：
图表4-2：
优势—劣势分析表
因素
优势
劣势
营销能力公司信誉市场份额产品质量服务质量定价效果分销效果促销效果销售员能力创新效果地理覆盖区域
财务能力资金成本/来源现金流量资金稳定性
制造能力设备规模经济生产能力人力资源按时交货能力技术和制造工艺
组织管理能力有远见的领导具有奉献精神的员工创业导向和公司家精神弹性/适应能力
首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。
第二，在可能的情况下，目标须量化。
第三，建立的目标水平应该切实可行。
这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。
最后，各项目标之间应该协调一致。
例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。
在制定销售计划时，除了进行SWOT分析外，还要分析、发现并评估各个市场机会，对市场进行细分，选择出你的目标市场。
产品一般划分为以下几类：
明星市场
在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品处于迅速增长阶段，值得投入大量人力、物力和资金。
这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进入收获期。
金牛市场
在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品市场份额高、盈利多，是公司大量利润的来源，所以每个公司都应重视这类产品，用足够的资源来维持它。
对面这种市场，要以尽可能取得短期利润为目的，不考虑长期效益。
因为这类市场的产品很快从成熟进入衰退，前途不佳，所以要乘机获取更多的利润。
瘦狗市场
也叫“狗”市场，在这个市场中产品表现为低增长，低份额，这类产品赢利少或亏损，耗费现金，不值得大量投入人力及资金。
面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。
问题市场
也叫“问号市场”，在这个市场中产品表现为高增长，低份额，这类产品不应是公司现在的投入重点，是否大量投入应由公司管理层决定。
这种市场要以提高相对市场占有率为目标，为此，甚至要不惜放弃短期收入。
由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场可能会发生变化。
明星类市场可能会变成金牛市场；
金牛市场可能成为苟延残喘市场；
营销成功，儿童市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也可能成为明星市场。
制定销售整体计划时应注意与市场部随时沟通，以使销售计划与公司整体营销计划相协调统一。
6．销售潜力预测
在市场潜力预测和确定目标市场的基础上，要确定具体公司的销售潜力，可以从公司部拥有的资源入手，在本公司的目标市场围，将本公司的优势与劣势转化为量化的销售预测。
7．销售预测方法
销售预测方法主要包括定性和定量方法。
定性方法不需要太多数学和统计的分析工具，主要是根据经验的判断而定。
定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基础上，作出以未来的预测。
定性分析法
定性分析法也叫主观分析法或推测法，主要有以下几种形式：
销售人员意见法；
经理意见法；
客户意见法。
定量分析法
定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有以下几种形式：
时间序列分析法；
趋势变动分析法；
相关分析法。
案例：
现代塑料1996年销量预测分析
一、销量预测方法的选择
销量预测方法一般有定量和定性两种分析方法。
定量分析一般使用趋势变动分析法，相关分析或时间序列分析等。
需要根据具体情况决定采取哪种方法。
具体到本案例，在定量数据方面有价格的每月数据，从1993年到1994年的每月销售量/价格来看，每月销量与价格的相关性很大，但是从1995年下半年开始，价格开始平稳，销量与价格的相关性就很弱了。
所以用价格的相关和回归分析显然不妥。
另外还可以看一看的是季节与销量是否相关。
从图上可看出，现代塑料的销售与季节相关性不明显。
因此本案例不适合用相关和趋势变动分析法。
另外，由于现代塑料处于竞争激烈变化的市场中，所以用时间平滑的方法会忽视竞争环境的变化。
因此，具体到本案例，我们采取定性分析的方法。
即分别对一般环境和顾客行为，竞争行为和公司行为进行分析，通过对现有情况的归纳推导，预测现代塑料的未来战略以及各竞争对手的战略，由此估计各公司1996年所占市场份额。
二、1996年总市场份额（市场潜力）预测
由于其未来的市场增长率将与整个经济的增长率一致。
1996年国民生产总值的增长率预计为4.5％，因此总市场份额：
1996年总体市场份额=（503500/（27%））*（1+4.5%）=1948731箱
三、现代塑料的优劣势和可能采取的策略
从1995年的销售情况可看出，现代塑料在降价后销量逐渐上升，虽然有很多竞争对手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估计。
虽然关键账户（关键的购买量占现代塑料总销量的70%左右）中的大部分客户，平均起来这些客户指出在下年度他们从现代塑料的购货额将增长大约15％～20％，但需要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相对应的。
因此不能以此来估计1996年的销量变化。
只能说明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度。
由于现代塑料的市场份额最大，如果在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料本身，另外从公司以往的定价决策和其一直保持较高利润率本身看，1996年的定价决策应该是保守的，没有大的波动情况下会保持原定价。
另外由于是市场领导者，有规市场，降低价格战可能性的能力，有可能在这方面起到积极作用。
在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设：
1，价格的评分只表证其价格的绝对大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观判断。
作此假设的原因是其他因素的评分（如服务，包装等）已经将性价比的因素考虑进去了。
2，服务的评分是各公司对批发商以及对最终客户的服务的综合评分。
现代塑料的SWOT分析：
优势：
是市场领导者；
组织相对独立，决策灵活；
产品线宽，销售覆盖广。
劣势：
产品线宽导致的服务不到位（某些产品的短暂缺货）；
新任销售经理的经验不足。
机会：
由于其市场领导者的地位，可以对价格战予以规；
目前主要是针对批发渠道，没有直接对消费者的渠道。
在直接开发最终客户方面可以进行探讨；
针对学校、托儿所，餐馆等细分市场的高速发展，有可能开发新的市场；
增强对批发商和消费者的服务，可以建立较高忠诚度。
威胁：
价格战的威胁；
进入壁垒较低，有竞争对手进入的威胁；
地区蚕食者。
四、现代塑料1996年销量预测
1996年总体市场份额：
［503500/（27%）］×
（1+4.5%）=1948731箱
现代塑料所占市场份额：
1948731箱×
27%—1948731箱×
28%即：
526157—545644箱
平均每月：
188812-195805箱
销售预算
许多销售经理相信，公司的利润问题可以在销售量中找到答案，如果销售量增加，利润也会随之增加。
但在当今激烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必须考虑获得这些增长的成本。
销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。
这种计划的基础是销售预测。
销售额中扣除为达到销售额的所有成本费用就是公司的利润。
1．为什么需要预算
财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要的作用。
预算是计划的工具，也是实际工作的的控制基准。
预算主要有以下作用：
预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；
预算计划出为达到目标的合理费用投入；
预算有助于促使各职能部门协调合作；
预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；
预算提供了一个评估结果的工具；
预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。
2．预算的职责人
利润目标的责任人应该参加预算的制定。
如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。
但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。
通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。
但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。
3．销售预算容
一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的容：
销售人员的费用
工资、提成、津贴；
差旅费。
包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）
销售管理费用
销售经理的工资、提成、津贴；
销售经理的差旅费。
包括住宿、餐饮、交通、交际费等。
其他人员费用
培训师薪水；
被培训者的薪水。
其他销售费用
销售会议费用；
销售促进费用；
销售展示费用；
目录和价格清单费用；
招聘费用；
销售人员离职费用。
通信费用
邮寄费；
费；
上网费。
图表4-3 季度销售预算表
类目
预算1月
实际1月
误差
预算2月
实际2月
预算3月
实际3月
预算合计
实际合计
销售收入
费用：
工资提成津贴合计：
交通：
住宿餐饮交通杂费合计：
其他会议招聘培训
…
4．销售预算的过程
销售预算一般包括以下步骤：
确定公司销售和利润目标；
通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。
最高管理层是公司所有者负责。
为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。
否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。
公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。
销售预测；
销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。
一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。
如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革；
确定销售工作围；
为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。
另外必须开发具有销售管理潜能的人才。
经理不会在三个月成熟，公司必须投入1—3年来培训他们。
确定固定成本与变动成本；
在一定销售额的围，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。
而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。
变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收（增值税），交通费，广告和销售促进费等。
进行分析本量利分析；
当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。
这种控制最好按月进行。
本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。
盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。
它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。
其计算公式如下：
BEP= FC/P－VC
其中：
BEP（盈亏平衡点）
FC（总固定成本）
P（单位产品售价）
VC（单位产品的变动成本）
通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。
根据利润目标分析价格和费用的变化；
根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。
他可以建立一组象图表4-3的数据。
当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时；
这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。
公司处于零利润的状态。
这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。
但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。
当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；
例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。
如果销售量不变，则利润会增加。
相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。
如果销售量不变，则利润将下降。
在第一种情况下，销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多的用。
单位变动成本会下降。
假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。
另外，如果销售经理增加销售员的交通费用。
变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。
销售经理想要决定价格对利润的影响。
通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。
提交最后预算给公司最高管理层；
本量利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必须的成本费用。
他知道各种变量的变化以利润的影响。
他还应该了解那种变化是可行的。
用销售预算来控制销售工作。
从一定意义上讲，本量利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。
这种方法同样可以用作评估和控制工具。
前面的例子过于简单化，但说明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。
5．确定销售预水平的方法
销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。
各公司采用的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。
销售经理可根据实际情况加以选择。
最大费用法
这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。
这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。
销售百分比法
用这种方法确定销售预算时，最常用的作法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。
另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。
这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。
同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的和期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有和期意义的人的培养。
同等竞争法
同等竞争法是以行业，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。
同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。
用这种方法，分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。
边际收益法
这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。
由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。
边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。
边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。
零基预算法
在一个预算期一项活动都从零开始。
销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活动进行投入
产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。
这样反复分析，直到把所有的活动扫贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。
这样有时贡献小的项目可能得不到费用。
另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。
任务目标法
任务目标法是一个非常有用的方法。
它可以有效地分配达成目标的任务。
以下举例说明这种方法。
如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。
其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:
140000000×
64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%,
假设广告费用为2000000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收入:
25.6%=35840000
广告的费用/销售额=5.6%
这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。
否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。
这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
投入产出法
这种方法是对目标任务法的改进。
任务目标法是一定时间费用与销售量的比较。
但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因引一定程度上克服了任务目标法的缺点。
6．预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。
利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。
这里对预算控制作一个简单的介绍。
预算类型
预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：
第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。
财务预算
财力预算主要反映一个组织在某一时期从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。
财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。
A．现金预算
现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。
利用现金预算控制方法，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。
B．基本建设费用预算
基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。
由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很重视基本建设费用的预算工作。
C．国家预算
要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。
营业预算
营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织（单位）某一时期收入和支出的容与数量。
营业预算具体有以下三种预算方法：
A．收支预算
对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。
收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面容。
B．资产
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