工程项目施工企业预算管理研究工程管理.docx
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工程项目施工企业预算管理研究工程管理
题目:
工程项目施工企业预算管理研究
今天我国的建筑市场发展的如火如荼，并且已开始逐渐规范化过程。
这些年以来，随着我国提高设施建设，尤其是在09年我国花费了四万亿人民币牵动内需，我国的建设单位获得了史无前例的发展良机。
但近年以来建设企业间的竞争剧烈，并且受人工涨价和各种材料的影响，建筑业盈余空间不断走下坡路，企业效益没有有利增长。
市场环境在如此不利的情况下，该怎样加强成本管理，迅速使企业效益提高，是施工企业健康能否迅速发展的关键。
施工企业该怎样在竞争激烈的市场中站稳脚且东山再起，在市场经济这个大环境下存活、发展、壮大，既要为业主提供优质产品和优质服务，加强企业内部管理，严格控制成本支出，降低工程成本，提高企业经济效益。
唯一的方法是在项目内部开创一个完备化项目成本管理制度。
本文通过分析国内建筑施工企业在经济环境中建立工程造价管理体系的重要性，介绍了国内外主要的理论研究和方法，以及国内建筑施工企业造价管理的现状，阐述了建立工程造价管理体系的必要性和可行性。
创立了施工企业成本管理编制，论述了项目成本管理的构思和特征。
通过理论说明分析了设立项目成本管理体系的重要门径和步骤，最后通过介绍某工程项目基本情况，分析有关在项目前期成本管理的问题，介绍了项目中后期通过阐明问题采取系统化的改进措施，从而在工程中开始阶段建立起工程项目成本管理体系，且对项目后期形成的实际效果进行介绍和说明，阐述了在工程项目中建立切实可行的成本管理体系的显著成果和重要意义，从而说明了在建筑施工企业中开发可实行的成本管理制度的宗旨和作用。
关键词：
工程项目成本管理施工企业
毕业设计说明书（论文）中文摘要
目次
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
我国当前经济增长方式仍然是以投资拉动为主要目的，我国的建筑行业在这种经济背景下仍然会持续平稳的增长。
随着建筑市场的发展，国内大大小小的建筑企业渐渐兴起，国外实力强劲的施工巨头也开始抢占中国市场，所以建筑企业所面临的竞争挑战也越来越大。
随着建筑市场对施工企业管理的水平要求渐渐提高，企业应该意识到，完备的项目管理体制和合理的进行成本控制是保证项目盈利能否急需完成的第一要素。
企业开始越来越重视项目施工成本控制的重要性，它不仅影响着工程项目的收入方向，还同时与项目的进度与质量息息相关。
目前，项目管理的理论体系越来越完善，成本控制方法也越来越成熟和科学，可以更好地经营实践。
然而，大多数建筑企业对成本控制的新方法和新思路的重视不够。
他们仍然采用传统的模式，将重点放在成本目标上，以目标利润为导向，注重事后验证和计算。
建筑工程企业要适应理论发展的趋势，大力发展理论在实践中的适用，造成即时的成本控制形式，有效地开展成本控制管理。
1.1.2研究意义
金钱资源是工程项目的血液。
在经费能够处理大堆难题的市场经济阶段，建设项目承包商和企业管理者越来越关注建设过程资金的预算，即资本收益的估计和治理。
这个项目的目的是尽可能的解决这个问题。
管理的关键是项目管理，财务管理，尤其是财务目标。
资金从头到尾与项目相关联。
财务管理的主要任务是对项目的资金管理。
俗话说，一切都要事先确立，但不能事先废除。
制定糟糕的基金预算会影响成功的项目管理。
使许多项目将停止，由于资源的稀缺性，并且企业不使用的预算，或由于利用该基金的投资亏损，资金预算在实现预算和项目目标的过程中扮演着重要的角色，并促进财务目标。
一个增益。
增加财政预算。
我们应该从一个项目的质量应达到的技术目标，认真编制资金预算，使经费的取得和使用能够事先得到充分的了解，资金的达成和取得能够平静地进行，以防止资金的预先不足。
计算，经济目前需要钱，不会盲目地监测资金的使用情况。
市场经济项目在建筑设计中有风险性，财务风险影响最大的项目预算的管理和控制的质量在降低金融风险方面发挥着不可或缺的作用。
预算资本可以减少金融风险，实现可持续发展。
在编制项目资金预算时必须考虑到财政风险。
职能财政部应尽一切努力，通过预算合理分配资金，以避免金融风险对项目的不利影响。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
外国的建筑成本的研究发展略早。
上世纪中期，在美国有了计算机网络规划。
工程造价管理在国外很多国家都很重视。
建立了一个专门的建设项目成本管理机关，并将其作为一个系统工程，如美国建设成本协会和日本建设成本规划分会。
丹麦CBC系统和英国客户协会。
20世纪60、70年代以来，国外的成本管理理论和方法的研究快速发展，逐步走向成熟。
由于全球建筑市场竞争，规模和项目数量的大大增加，扩大，项目复杂的活动，并且，良好的经济实现的难度不断增加，这有助于发展和更新的成本管理理论和方法。
代表性的理论和方法如下：
（1）该项目将通过全面成本管理在国际管理协会总销售成本而来，该协会从项目活动全过程的角度来确定和分析项目成本的形式和理论。
这是世界众多国家包括中国，在本世纪末，使利用项目成本管理的手段。
（2）项目全寿命周期成本管理，生命周期成本生命周期成本管理理论和技术的角度。
（3）项目全面成本管理，全面质量管理的理论，从中吸取教训，控制建设成本，利润和资源。
时间的价值的理论设计和作业成本法是国外研究理论中的重要方法。
仍然是基于价值的建设理论能够完美地整合建设项目的质量和产出。
1.2.2国内研究现状
在20世纪80年代后期，中国的管理体系和施工企业的项目成本给予了更多的关注。
世界先进和成熟的技术，即使是最基本的条件，为以后的成本管理方法带来很大的帮助，但大多数研究人员在实践中数据和案例研究资历浅薄。
国内的研究从上世纪90年代渐渐发展,在工程项目成本管理方法和技术上做出突飞猛进，陆续出现了这方面的研究成绩。
1.3研究内容与研究方法
1.3.1研究内容
建筑业的经济支柱是额外的投资，是最重要的资源。
60%至70%的资产从施工流程。
随着国民经济的快速增涨和建筑业的整体提高。
近年以来的建筑业统计数据，随着国民经济的快速发展，固定资产投资逐年增加，不断增加价值的建筑，包括要素价格逐年增加，约12%的政府投资在很多大型工程，还包括交通、电气、能源开发、基础设施和城市建设等重大建设项目。
这些项目的开发建设，范围越来越大、技术越来越娴熟，并且将中国的建筑市场带入了快速发展的阶段。
1.3.2研究方法
（1）数据收集
风险分析必须以采集信息的时间和收集数据为首要目的。
从主观判断和客观统计数据中收集历史数据或类似项目和信息。
（2）建立风险分析模型
最近发生的事件，可能的风险和潜在风险的定量分析方法，并用事件的概率的概率风险模型显示的可能性，这一事件的概率考虑在于成本的损失和影响发展的项目。
（3）项目风险评价
需要评估的风险和不确定性，事件的事件组合和识别风险的发生。
1.4本章小结
本文对国内企业项目建设成本的主要方法确定的意义，分析了国内外理论研究和项目开发，介绍了成本管理的措施和方法。
由于建立和执行项目管理体系的要求，建筑工程的描述项目管理系统的可行性和必要性。
2施工企业预算管理概念
2.1预算概述
2.1.1预算的定义
预算一词的起源，大多数中国人和外国研究人员相信，这个词来自法国，这意味着一个范围和局限性，在多年前中，不同的部门，一个概念，证明国家机关、组织和机构，未来收入和支出的计划。
或是一个工具，但是，这有助于企业在该地区生产的最好的家庭的概念。
不作为传统的建筑公司的控制或组织支出的工具，但如今已被确认是帮助企业获得绝佳生产率和最佳获利率的一种企业管理控制手段，兼具计划、妥协、控制、商议、激励和成绩评价等功能，在施工企业内部控制中处于中心的位置。
施工企业预算控制在企业管理中的运用早年开始于世纪盛行的以“泰罗制”为中心的企业管理模式。
预算管理，1997年从大学出版的预算管理方法，是经营管理和提出的结构。
全面预算管理是以施工企业的开展、筹划和战略目标为根据，逐层传递和分解，分递至施工企业内部各经济单位，将成体系的预算、控制和评价内容进行管理和控制，开发一个全面和综合的科学指标的一个重要组成部分。
这种情况下，在权力下放的分权。
哲学思想和分权管理在建筑行业或项目的权利和义务，企业的资源，改善内部管理，预算管理要求管理人员了解项目的变化，并作出合理的预测。
良好的科学评估，以确定和管理企业的目标。
企业的科学依据，避免在企业管理和竞争过度不必要的突然变化的风险。
全面预算管理是一种技术，利用集体系统机制和手段。
它是建筑企业的系统管理方法，具有建筑市场竞争的方向和项目风险的动态预测和控制，是全面，全方位，全过程监控的中心。
2.1.2预算的特征
当预算管理的结果从内部管理的特定项目延伸，针对不同的性质和类型的项目，该项目表明，预算管理的项目都有不同的特点，一般都具有以下特点：
首先，将企业的战略目标和经济利益为首要目的，所有这些项目都是管理和业务项目的一部分。
虽然建筑公司的项目，很分散，但他们仍然在进行，不同的特点和产业也存在一定的差距，使预算编制的内容有所差异，该文的目的是为了提高项目的效率和企业的利益。
企业文化的起点和战略目标以及企业的长期根本利益的基础上。
如果企业财务管理在整个管理项目，必须在现场块、建筑条件和建筑的特征有很大的差异。
预算编制有很大的差异。
由于项目本身的真实。
没有竞争的原则，公司的目标和企业文化在企业的经济利益下才能为公司的核心竞争优势的开拓和构成做出贡献。
项目全面预算管理将企业项目管理功能集成到项目管理一体化中强调，规划，管理和联系将能提高了管理效率，提高应对项目的风险，并有助于提高项目的效率和经济效益，企业的利润。
同时，从总体目标、战略目标、管理项目，以及项目管理目标更加明确、合理。
这一概念是不固定的，为所有企业和管理实践的效率和战略目标是无效的和不可取的。
第二，对于大多数一般涉及项目管理的实施和运作，并经过对项目实际运行中所收集的初始预算和动态财务指标的比较分析，同时，完成对项目建设活动预算管理的控制，对项目成果进行评估，差异及原因分析、控制和解决风险的来源和项目的完成
的增益，以确保基本的利益。
”企业工程与企业相比。
利润是不可逆的，一旦达到目标，他们就不能违约或者悔改的代价太高而无法接受施工结果，因此，正确有效地完成风险控制是全面预算管理的职责。
工程项目有其自己的界定，其项目成本不仅仅受市场波动和经济政策的影响，同时，也可能受到许多难以控制的因素的影响，如工程设计中的临时变更、业主增加或减少工作内容的要求、评估标准等。
因此，在建设项目管理中引入全面预算管理势在必行，因此，对于项目的动态科学管理，特别是在全面预算管理的策划中，预算目标的策划必需是阶段性的、动态的、可调整的，同时，在对预算控制结果进行估量时，必需进行关联的动态策划和动态估量，经过关联的动态估量，及时调整预算目标、资源配置和管理规章和控制，控制建设项目风险和运营成本，增大项目预算效益。
第三，项目综合预算管理的管理体制在于全是、全过程。
专任是指必须调遣全体项目人员参与项目企业的管理。
通过分解不同层次的预算目标，每一个项目人士将承担一定的职守和经济目标，促进各项目成员学会可行控制预算，通晓各自的职责、权益，充分利用各工作人员的主观能动性，依靠和助长各工作人员可行、科学地完成成本控制，实现项目总成本的最小化。
包括相关的有形财产为了降低成本对企业的财务报表项目进行计量一个企业的资源配置，并最终为项目的意图，全过程预算管理是指在项目进行的整个工程项目的实施，通过测定项目准备阶段开始，预算方向，预算调整，预算认定和预算调整制度和评价，实现对项目全过程的总成本、运行与管理、战略目标与预算目标的实施的动态监控，最大限度地表现预算管理的效果，保证企业组织战略目标的达成。
2.1.3预算的必要性
国内企业家逐渐熟悉全面预算管理的方法和思路，并开始将其引入具有经营条件的企业项目中。
企业管理者通过编制预算表、动态预算执行和预算调整实现项目管理，这为有效管理和经营管理的有着重要意义。
（1）预算管理，确保工程项目总体目标和战略管理能力。
通过对该项目的实时监控和动态调整的预算，预算的编制和执行预算，项目管理可以最大限度地提高项目的一致性。
企业的战略目标，使企业的生产和管理的不断改进，并迅速提高企业的经营绩效。
项目全面预算管理可以依照完善预算监控机制，发现企业不可预测的给定和项目风险，更容易促进决策机构根据实际运行情况，科学调整目标的预算和提高企业的战略管理能力、风险防范能力和机制。
项目管理机构的项目预算，帮助企业的市场观念的地方，强调项目目标的一致性和连贯性，企业管理，希望监测和调整的目标。
确保各企业的总目标。
该项目的目标。
（2）综合预算管理重点以目标盈利为出发点，以成本控制为核心的管理实践。
企业是以利润为最终目标的体系，利润最大化是市场经济条件下企业的最终根本方向，增加利润首要的是根据增加市场开发和降低成本来实现的，而全面的预算管理是基础，在不同层次的责任单位的各部门和企业的工作人员，由于每一个成员之间的一个透明的数据提高效率的项目，在企业的控制下项目成本企业的高利润，这是一个动态的预算管理和成本控制的建筑企业，这是一个合理的项目和费用，明确标志着实现科学的重要意义。
（3）预算建议企业资源管理和人力资本的有效结合。
通过连接部和汇集功能，可以实现企业资源的优化使用，加大企业资源的利润。
根据平衡的企业预算体系，可以更好地集成和协调有限资源和项目所需的资源，并最终防止或降低企业资源消耗和低效率。
逐步扩大，项目管理和项目管理，传统的欧共体国家，信息欧共体国家和项目活动的结果和收获。
领导和管理的质量，然后逐渐增加，家庭和企业的设备更新，并提出确保战略的有效实施和企业利润的最大化，这就提高了过分注重成果的管理和监督，而忽视监控业务，不仅有助于项目管理的规模，同时也有助于控制，以提高企业的经济效益，更广泛的基础和前提。
2.2项目全面预算管理理论
2.2.1项目全面预算管理概念的界定
基于连续性的操作和有限的一般的财务管理目标，是企业所有的经济单位的分层系统评价。
主要为预算和监督，体现了权力下放的想法和概念，现有企业或资产值的权力和责任的项目，企业可以集中分布。
为了进一步提高行政效率，应企业的成本，利润最大化的企业。
在生产和管理中，企业应充分利用经济和定量的活动，和日常管理管理指标和指标。
利用不同的企业管理思想，目标和决策，通过企业的日常生产和导演！
通过比较指标之间的差异的动态变化来实现的。
管理，科学合理的安排，可以突然出现的市场风险。
一般来说，是一个生产与贸易的管理，在一个家庭，一个方法，编制综合预算的要求。
全面的项目管理和项目经理的管理可以帮助未来的操作，以及相应的战略目标指导下的财务结果的预测和规划。
通过监测项目的实际实施过程中，项目的完成预算的实现指标进行动态比较分析，准时调整业务活动，指导战术和指导路线，促进管理者更有效率完成项目任务，提高项目管理成绩。
项目综合预算管理一般为针对一个公司的一个或多个项目进行的。
通过项目各业务预算环节的统筹规划，履行各环节之间的协调与配合，建筑企业内部预算管理控制的重要手段是将统一施工性能合同期内所有项目项目的预算内容统一到企业的一般预算系统中。
这也是促进和实现项目建设精细，量化，综合管理的重要门径。
2.2.2项目全面预算管理的目标及保障措施
企业管理系统的影响，得到了一个新的全面预算管理经验。
因此，我们力图将企业全面预算管理方法引进项目管理中，这对增大项目的有效管理和运转占有重要主旨。
根据现有的研究和实践，项目综合预算管理的实施主要有几个作用：
首先，项目全面预算管理的实施有助于企业战略目标管理以价值等量化形式渗透到项目运转的方方面面。
这也有助于在全面分析企业未来计划和目标的各个方面后，制定科学有效的管理战略和思绪，为了实现项目实施目标与企业战略延续目标的合并，有助于全面推行企业战略方向、行动计划和控制体系的统一，帮助企业在市场竞争中谋求利润，规避风险，获得固定的效益。
其次，通过量化和制度性的项目运作政策，目标和业务规划，项目预算管理量化了所有环节和层面要实现的预算目标，它有助于实现一个更强大、更清晰的工作计划，从而便于管理的预算总目标分成两个层次，有效地参与组织的重要成员，明确的目标和任务的顺利和单项工程预算和企业的目标。
第三，在项目的总预算管理系统下实现企业目标的统一，有助于合理的预算之间的关系，正确处理的一部分，并鼓励企业和项目工作人员的联合教育、科学及文化组织（教科文组织）提供的个人项目。
和企业共同利用资源，充分发挥最大的作用，为公司的先决条件，达成企业的目标，根据项目预算意图，积极改变业务模式，力求履行机构目标和公司总体估算目标的最终，承诺和预算相一致的是，达到该部的目的和预算目标。
同时，项目管理，项目控制，日常的经济活动和政府部门对整个项目的实施进行有效的监测和监督，以实现管理的目标。
连续监测程序是风险控制与财务管理目标的调整企业。
通过预算报告体系，可以颁布实施科学合理的预算管理方向，为项目的运作提供参考标准。
在项目的运营和执行过程当中，比较了原始预算方向与实际实施之间的不同，找出差异产生的原因，及时分析，并进行相应的调整或纠正，以达到控制过程。
最后，作为一个整体的财务预算，使项目组成员和项目的效益评价标准的实施和影响，支持企业的发展项目，为项目的科学知识、参与者、一个坚实的基础评估企业的项目经理，在项目预算准则通过比较企业的目标实现后，该部的评估和员工工作情形的规格，作为项目总体预算评价的根据，并将实践工作事态与预算规格进行比较，重建和控制项目总体估算。
同时，通过对预算目标与实践执行事态差异的详细分析，分析差异引起的原因，合理调整项目未来的实施主旨和实施方法，按期调整管理模式，使之顺利实现。
实现企业目标的最终目标，同时，按照延续预算编制的参与系列，也可以在项目全面预算管理过程中动态、层次地激发员工的活跃性和主动性，将项目人员的目标与公司的目标紧密结合，提高项目的效率和品质并且管理项目和目标。
2.3工程项目成本管理的方法
2.3.1编制成本预算的要点
成本管理和成本控制是关键因素之一。
为今后工程建设的成本管理提供了参考依据。
在这个过程中，要完成的主要工作是内部预算的运筹和工程项目的管理需要分三个阶段持续控制：
（一）招标结束后，公司领导成员组织相关部门对项目进行现场踏勘和经济评价，制定切实有效的施工组织管理和施工计划。
（二）工程开工前，首先要认真浏览与业主订立的施工合同，掌握与工程价格计算有关联的合同条款;二是收集的文件，预算价格和当地政府部门审查，项目所需材料的价格。
最后，根据验证计划和准系统内的项目数量，项目创造一个良好的基金。
为内部采购是项目成本控制的主要依据。
（三）在根据施工计划及施工组织设计、企业定额，价格，机器，设备和工具的销售预算，当地的条件，估计内部系统，以及以项目建设是必要的。
（1）人工成本预算
鉴于企业组织批准的项目规划，管理和技术人员，人力资源配置事态、施工进度计划和各专业人士的实际工资情况，编制项目劳工成本预算。
明细项目应尽可能与财务科目的资金清单对等，这是最重要的基础资源的日常管理项目。
（2）作业层施工成本预算
按工程量清单的数量、设计和建筑阶段消费的计算数量限额内，根据供应商的实际情况确定的工程建设成本和预算的电子层。
（3）材料成本预算
根据建筑市场的价格和供应商的调查，，经过招标采购被调查的供应商，确认供应商和实际供应价格，并估计材料成本预算。
（4）税金
一个纳税单位与业主在合同中约定建筑税和税率计算。
（5）公司应列入项目成本的费用
在整个项目的情况，考虑到项目的特点和理论现状，认真分析和预测项目的预测的临界线，更接近工程实际的工程造价。
（6）公司收取管理费用
企业管理费，利润和成本预算是内部之间的数额。
在项目预算内费用的批准后，公司支付的费用，公司将根据订单的确认内部成本和利息收入。
预算项目。
2.3.2编制成本计划的方法
（一）成本计划的组成
（1）基本的技术和组织措施，通过技术和有关政府部门的谈判。
它通常每季度和每年编制一次，并提交给企业的总工程师进行记录。
该计划由项目部总工程师批准和实施。
在每个季度末，报告实施统计数据。
该计划的最终执行情况是每个计量技术机构，降低了成本。
（2）在一般情况下，间接费用成本的基础上，经过有关部门和金融部门，项目创建，审查和总结。
（3）成本估算和成本削减计划会根据项目的总成本进行比较，以降低成本，并在项目管理系统的责任和报告的计划。
（二）工程成本计划的编制
（1）调查、编制计划成本预算所需的基本数据，包括供应两个比较计算工程技术部测量，计划和项目部的建筑计划和成本计划。
国际游泳协会提供了间接成本方法。
政府部门和行政部门的一个工作队，由部门对特遣队所属劳动额的消费的实际成本，工程造价信息等。
（2）在成本分析和监测计划的执行，总结以前项目成本计划实施中存在的问题，并将其作为体系当前项目成本计划的依据。
（3）确定影响规划期间成本上升和下降的因素，并制定每个分支管理系统的成本削减计划和步骤。
（4）编制支出计划和批准。
（三）编制成本计划的程序
根据项目预算时间表的要求完成后，年，季度，月，日，周，进一步明确项目部的职责，实现效益。
项目预算部分在中标后输入必要的信息和详细的数据，在每周的开支计划草案。
（1）两周内，项目经理介绍项目和该系统的信息。
（2）修订后的成本计划应提交给生产副总裁、运营副总裁和首席财务官审核。
（3）经公司总经理批准，不在项目管理和项目管理团队的信件已批准项目的经济责任的履行。
（4）如果情况发生变化，应以财政预算调整的预期费用的支出，每月调整预算和财政部进行了比较。
2.3.3成本分析的方法
成本效益分析是项目成本和影响的组织因素。
通过成本分析，我们可以熟练未来成本控制工作的方向包括降低成本的环节和门道。
成本分析包括劳动力成本，设备成本，包括设备费用和其他直接费用和财务费用。
（一）成本分析的方法
（1）成本效益分析的企业，项目管理，财务管理或专业部门召开的大型企业。
（2）成本的分析应基于预算配额和各种消费配额，并结合制定的指导方针，目标制度，成本计划，技术组织措施和间接支出计划进行比较，评估和分析。
单元工程造价分析的重点是分析劳动力成本，材料成本和机器使用成本三个成本，并根据施工的具体情况实事求是。
（3）对比实际成本与预期成本成本管理可以发现错误.实际成本与预期成本与平均成本相比是差的运行成本之间的成本和费用的比较。
可以看到降低成本或提高。
我们会发现重要的投资项目。
要顺利的完成一个项目，我们应该及时全面分析完成成本，应该学习的正面和负面的经验，提高质量管理的成本。
（二）成本分析的系统
（1）通过分析可持续发展的指标和它们之间的相互作用，为每个项目的计划，成本指标和成本指标的预算计划、成本和实际支出的比较。
在一个时期内有效的控制工程造价。
（2）成本分析报告每季度进行一次，并在季度末的项目财务报表中简要说明公司项目部门应在每个季度末23天左右进行物料库存。
（3）一个项目的完成需要对最终成本（从开始到结束的总成本）进行全面的分析，以总结经验，增高管理水平。
2.4成本考核的方法
为了评估成本和项目管理系统文件的签署的责任，强调了工程造价指数的意义。
同时设计了一个评分系统用于评估，项目管理公司进行检查。
项目经理对专业化承包工作组进行考核，多层次担保工作组依据施工任务书对专业化承包工作组进行审核。
评价的核心是执行三个项目：
总产值、所用材料成本和人工成本。
在评估过程中，要严格奖罚，分清奖罚，突出重点和难点，通过成本评估体系确保公司下令的成本削减谋略和决策的贯彻。
（一）项目成本估算必须在不同的层次：
企业的持续评估的项目经理和项目经理的成本管理和项目成本的评估。
（二）成本评估：
目标要实现预期的成本评估的成本和效益。
（三）项目成本考核应按照
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