战略六西格玛选项策略.docx
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战略六西格玛选项策略
战略六西格玛选项策略
精益六西格玛项目选择方法主要有三种：
自上而下的项目选择，自下而上的项目选择和标杆法选择。
自上而下的项目选择又叫战略分解法，就是经营层通过战略层层分解而选出精益六西格玛项目。
由于领导层从战略高度精选六西格玛项目，实现此类项目对于一个组织生存和发展的战略意义非常重要。
因此，自上而下的项目选择是精益六西格项目选择中最重要而且最关键的活动。
它有下列主要特点：
（1）自上而下的项目选择本质上是组织的经营层进行战略策划的一部份。
所有组织的经营者都会在企业不同的发展阶段实施战略策划并实现战略目标。
经营层通常会首先对本组织的经营环境（外部环境和内部环境）进行分析，然后进行战略选择和评估，作好战略性定位，接着是如何实施战略。
精益六西格玛自上而下的项目选择实际上是帮助经营层如何实施战略。
因此，它本质上是组织经营层进行战略策划的一部份。
（2）它是经营层的活动。
与自下而上的项目选择刚好相反，自下而上的项目选择更多的是由基层和中层管理人员选择出他们最关注的问题点，而自上而下的项目选择则是经营层最关注的问题点，它同公司生存和发展息息相关。
因此，它是在公司最高领导层的参与或主导下完成的。
（3）它是一个系统化的过程。
由于自上而下的项目选择实际上也是战略展开的过程，而战略展开本身是一个系统化的过程，组织借助这一过程通过对经营环境分析来确定组织的愿景、定义关键性战略，接着规划出战略性目标，如战略性市场目标、战略性质量目标（以顾客满意为中心）、战略性研发目标、战略性人力资源目标和财务目标等，把战略性目标分解为短期可实现的子目标，根据子目标展开为年度目标，再结合组织的现状绩效和KPI选择精益六西格玛项目。
可见，自上而下的项目选择是整个组织系统化的战略展开过程，六西格玛项目实施则是支持组织的战略实现。
（4）它是实现组织战略目标的战术策略。
80%上的组织战略方向和目标都不会错，因为他们都是通过系统化的分析和评估后制定出来的。
但这战略方向和目标没问题的80%组织却有高达60%的企业因为实施战略过程中出现问题而导致失败。
自上而下的项目选择由于本质上是通过战略层层分解而选出的项目，实施这些项目则可靠地保证了战略目标的实现，因此，它也是实现组织战略目标的战术策略，我们说六西格玛方法是实现组织战略的最好战术。
1、战略分解选项目路线图
自上而下的项目选择就是经营层通过战略层层分解而选出精益六西格玛项目（参见图2-9）。
子
目
标
1
战略性市场目标
子
目
标
2
子
目
标
3
子
目
标
2
子
目
标
2
子
目
标
1
战略性研发目标等
子
目
标
1
子
目
标
3
子
目
标
3
战略性质量目标
年
度
目
标
年
度
目
标
年
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目
标
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目
标
年
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年
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年
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目
标
年
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目
标
精
益
六
西格
玛
项目
精
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项目
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项目
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项目
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项目
精
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六
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项目
精
益
六
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玛
项目
精
益
六
西格
玛
项目
精
益
六
西格
玛
项目
子
项目
2
子
项目
1
子
项目
1
子
项目
2
（图2-9战略分解选项）
（1）愿景和使命
愿景是组织未来期望达到的一种状态。
首先，为了凝聚组织各部门的共识，高层管理者应提出一个清晰的愿景，以鼓舞性的文字指出组织未来的方向，以及所要追求的理想。
愿景必须强调以顾客为中心的价值。
美国迪斯尼乐园的愿景陈述是“迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处”。
可口可乐公司的愿景则是“将可口可乐放在全世界每一位消费者垂手可得之处”。
华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。
有了愿景之后，接着要把它转化成组织的明确使命。
组织使命应当回答组织存在的目的或理由，既回答要做什么和服务于谁。
华为使命：
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
（2）制定关键战略
将原景转化为可实现的计划的第一步是将原景分解为少数几个关键战略，关键战略体现了组织针对如何实现原景所要作了的最基本的选择。
如华为以客户为中心的战略：
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为了制定关键战略，必须对组织以下几个方面加以评价并得到相应的数据：
i.顾客忠诚和顾客满意。
ii.不良质量成本。
iii.组织文化（满意）
iv.内部业务过程
v.竞争性标杆分析
（3）确定中长期目标
目标是组织必须在1-3年内必须实现的，是工作努力指向的终点和结果。
2—3年是中长期目标，1-2年是短期目标。
目标实现标志战略成功地实施。
目标确定必须符合SMART原则：
明确的（Specific）、
可衡量的（Measurable）、
可达成的（Achievable）、
相适的（Relevance）
时间性（Timeliness）
战略性目标，如战略性市场目标、战略性质量目标和战略研发目标是组织最根本目标。
1）战略性市场目标
组织定位于市场领先、市场跟进、市场挑战还是市场补缺？
1—3年内在具体市场区域占有的市场份额或销售额？
2）战略性质量目标
战略性质量目标包括1—3年内组织顾客满意目标、内部业务过程绩效目标、劣质成本改善目标、产品绩效目标和竞争性目标。
3）战略性研发目标
战略性研发目标包括1—3年内组织新产品开发目标、竞争性产品改善目标、新工艺开发应用目标和成本开发目标。
（4）目标展开
中长期性目标必须展开为年度可实现的目标。
如某公司年度目标展开如下：
A、新产品开发目标：
1）新产品开发件数提高到20件/年
2）新产品不良率降到0.5％以下
B、市场营销目标：
1）欧洲市场之营业额定为10亿，北美市场营业额为15亿，亚洲市场营业额为25亿，总营业额为50亿。
C、成本费用降低6%
D、生产目标：
1）生产量提高10％
2）退货率降低50％
3）缩短交期20％
材料损耗降低0.2亿
（图2-10目标分解选项例1）
（5）精益六西格玛项目选择
精益六西格玛项目1
精益六西格玛项目2
降低能耗0.6亿
根据年度展开的目标，结合目前现况，选择精益六西格玛项目。
（图2-11目标分解选项例2）
2、自上而下精益六西格玛选项目案例
为此制定战略目标—战略性市场目标、战略性质量目标和研发目标（出于保密，数据作了处理），参见表2-5、表2-6、表2-7、表2-8：
（1）战略性市场目标
表2-5
年份
2005
2006
2007
出口金额（百万）
6000
10000
12000
国内销售（百万）
38000
48000
64000
国内销售分解
---国内销售分解（单位：
百万）
表2-6
年份
2005
2006
2007
电信、移动服务提供商
联通
14000
14000
15000
移动
8000
12000
16000
铁通
6000
7000
8000
网通
4000
5000
7000
电信
3000
4000
6000
通信设备制造商
华为
2000
3000
6000
中兴
1000
3000
6000
合计
38000
48000
64000
（2）战略性质量目标
表2-7
年份
2005
2006
2007
顾客退货
比上年度下降50%
比上年度下降30%
比上年度下降20%
交期准时率（批次）
98%
99%
100%
产能
比上年度提高20%
比上年度提高10%
比上年度提高6%
制造成本
比上年度下降40%
比上年度下降30%
比上年度下降20%
直通率
97%
98%
98．8%
（3）战略性研发目标
表2-8
年份
2005
2006
2007
可靠性MTBF
主要型号提高20%
全部型号提高20%
行业内领先水平
延长放电时间
行业内领先水平
提高放电功率
行业内领先水平
减少新产品研发周期
行业内领先水平
提高新产品一次成功率
行业内领先水平
根据上述战略性目标分解，从上到下选择相应精益六西格玛项目。
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