绩效考核名言0.docx
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绩效考核名言0
绩效考核名言
篇一：
绩效考核之我见
绩效考核之我见
绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。
此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。
其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。
但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。
一，从定义出发，理解绩效考核的意义
所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。
绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。
所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。
管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。
通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。
这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。
然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。
老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。
但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。
这是为什么呢？
二、考核的出发点和方法
一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：
每一项工作都必须为达到总目标而展开”。
绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。
考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。
通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。
出发点明确了关键的就是方法了。
其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。
任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。
三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系
有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。
有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。
那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。
比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。
考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。
现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。
但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。
比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。
如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？
许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。
很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。
四、定量指标和非定量指标
最简单的考核就是计件制。
说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。
或者要求必须完
成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。
事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。
有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。
比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。
所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。
好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。
五、绝对指标和相对指标
有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。
其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。
这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。
这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。
所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。
企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。
一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。
相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。
六、关于岗位说明书
岗位说明书的是考核的基础和依据。
岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。
所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。
有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其效果可想而知。
七、考核和服务指导
把考核工作做好，其内涵有二：
一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。
要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。
由于对考核存在模糊甚至是错误的理解，把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。
把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。
从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，不能使绩效考核达到预期的目的。
有种说法叫不要讲过程，要讲结果。
我认为这种观点不全面，甚至不负责任。
事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。
不注重过程哪能有好的结果呢？
不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。
关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。
企业中的每个部门都是企业整个机体的一部分，每个部分都搞好了整个企业才会真正搞好，所以考核中的过程管理和服务指导非常重要。
一年或者一季度走下来，如果某个环节出了问题，或者某个部门的任务没有完成，就会对整体造成影响。
在这种情况下，实施考核、追究责任当然是应该而且必须的。
但是造成的损失是实实在在的、甚至是无法弥补的。
简单的追究责任所起到的作用只能是对今后的警示，然而往往已经于事无补。
真正体现绩效考核的作用还要靠扎扎实实的绩效改进的环节。
中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。
或者说整人的办法有的是，做事的能力没不沾边。
随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心，这样的干部是没多大市场了。
但是所有管理岗位上的管理者并不都是非常称职，并不都能像上面说得那样，既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。
八、工作考核和个人考察
绩效考核的工作往往引发对干部的个人考察，对于发现人才，奖勤罚懒很有益处。
各公
司、各部门的特点不同、环境不同，难免会出现苦乐不均的现象，但是一个干部是不是尽心尽力、是不是开拓进取；是不是有过人的思维和敬业精神；办起事来是不是点子多、办法多；效果会是大不相同的。
实际上，所有这些情况，包括处人处事是不是正派、大度，是不是有相当的政策水平和法律常识，是不是能站得高看得远，能顾全大局等等，对于企业的领导来说是心中有数的。
这些情况有的时候是靠平常的观察和感觉，通过成功的绩效考核可以全面地了解干部的方方面面。
通过成功的绩效考核来提拔和合理使用干部，既可以减少用人的失误，还可以有利于在企业中一种健康文化的形成。
综上所述，我以为，所谓绩效的考核就是指对绩和效两方面的考核。
通过一整套科学、实用的考核体系和行之有效的奖惩办法，对部门和人员的绩效进行合理的评价。
使团队逐步形成奖优惩劣、奖勤罚懒、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
为此，每一项工作都必须为达到总目标而展开，每项考核指标都要体现与总体目标的关系。
通过对战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使全体人员朝着统一的方向努力。
通过考核实现企业的战略目标；通过考核，发现和解决阻碍目标达成的原因，设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而获得持久的竞争优势，实现可持续的发展。
篇二：
绩效考核模式的选择
绩效考核模式
1、关键绩效指标（KeyPerformanceindicator，KPi）考核KPi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPi考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：
你不能度量它，就不能管理它。
所以，KPi一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
而且，在实践中，可以'要什么，考什么'，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。
KPi一定要抓住关键而不能片面与空泛。
当然，KPi的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
2、360度反馈（360°Feedback）
360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
3、基于优势分析的绩效评价体系（Strength-BasedPerformanceappraisal，简称SBPa）。
基于优势分析的绩效评价体系涵盖了积极心理学研究的最新成果，如前馈式面谈、展示最佳自我、发掘已有优势、双赢模式
等，结合了人力资源管理中绩效评价的基本原理，形成了一套全新的全方位考察员工、组织绩效的新方法。
SBPa采用前馈式面谈（Feedforwardinterview）的方式，帮助员工回忆以往工作中的成功经历并总结经验，与员工探讨如何在以后的工作中创造条件发挥自身优势并再次取得成功。
在评价过程中，评价者和员工需要共同努力，营造良好的沟通氛围，让员工畅所欲言。
但SBPa并不刻意回避员工工作中消极的工作经历和感受，相反，评价者需要和员工一起讨论在今后的工作中如何避免这些消极的行为及态度。
4、目标管理法（managementByobjective，mBo）
作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得．得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。
为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：
确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
5、平衡记分卡（TheBalanceScore-card，BSc）
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
6、主管述职评价
述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。
主要针对企业中、高层管理岗位的考核。
述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
等级评定法：
是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、
a、B、c、d等。
排名法：
是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
目标与标准评定法：
是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
篇三：
管理名人名言
管理名人名言（20XX-05-1111:
26:
13）
1]管理的三种任务:
管理企业,管理管理者,管理员工和工作.
彼得杜拉克（PeterF.drucker）—《管理的实践p.51》
美国管理作家与管理顾问
[2]实务上,管理是具体方法和技巧,是责任与担当,同时也是艺术
司徒达贤—《天下—125期》
政大企管所教授
[3]企业是一个资源统治的机制,分合决定於交易成本与生产成本的衡
量.
吴思华—《策略九说—统治说》
政大科管所教授
[4]企业因创造了价值而拥有存在的正当性.
吴思华—《策略九说—价值说》
政大科管所教授
c2企业家精神
[5]日本人的经营秘诀在将企业变成家族;中国人的经营秘诀在将家族变
成企业.
彼得杜拉克（PeterF.drucker）—《杜拉克看亚洲p.11》
美国管理作家与管理顾问
[6]成功的秘诀在於能将自己的脚放进他人的鞋里,以及能从他人的观点
来考虑事物.（Thesecretofsuccess—ifthereisone—istheabilitytoput
yourselfinanotherperson'sshoes,andtoconsiderthingsfromhisorher
pointofviewaswellasyourown.）
2
管理学—名人名言
亨利福特（HenryFord）
美国工业家与汽车业先趋
[7]天才是1%的灵感与99%的汗水.（Geniusisone-percentinspirationand
ninety-ninepercentperspiration.）
汤玛斯叶尔瓦爱迪生（ThomasalvaEdison1847-1931）
美国发明家
[8]乐观的人到处都看到绿灯,悲观的人只看到停步的红灯,而真正聪明
的人则是色盲.
史怀哲
著名的神学家,哲学家与音乐家
c3管理功能及企业机能
[9]管理是指一种透过他人有效完成或动的过程.
Robbins
[10]管理乃是人类追求生存,发展和进步的一种途径和手段.
许士军
中华民国管理科学学会理事长
[11]经营在建立,是先导工作;管理在维护,是维生工作.
杨千—《领导初探》
交大经营管理研究所教授
c4管理者的工作角色
[12]管理阶层是一个经济组织,是工业社会中一个特殊的经济组织.
彼得杜拉克（PeterF.drucker）—《管理的实践p.42》
美国管理作家与管理顾问
[13]一位经理的工作就是将系统里各成员的努力加以整合,以达成组织原
先设定的目标.
戴明（w.Edwardsdeming）
《demingandGoldratt》
3
管理学—名人名言
品质管理大师
c5管理技能
[14]管理的重点在建构一个好系统,让人的长处得以发挥,短除得以包
容.
彼得杜拉克（PeterF.drucker）
美国管理作家与管理顾问
[15]有效能的管理者会问:
「希望我达成的结果是什麼」;而不会问:
「哪些工作要做」（Theeffectiveexecutiveasks,'whatresultsare
expectedofme'ratherthan,'whatworkneedstobedone'）
彼得杜拉克（PeterF.drucker）
美国管理作家与管理顾问
c6效率与效能
[16]做正确的事比把事情做对更重要.（itismoreimportantto（）dotheright
thingthantodothingsright.）
彼得杜拉克（PeterF.drucker）
美国管理作家与管理顾问
[17]「营运绩效」是指「执行同样作业,其效率优於竞争对手」.
麦克波特（michaelE.Porter）
哈佛管理学院教授
[18]效率就是dothethingright.;效果就是dotherightthing.
彼得杜拉克（PeterF.drucker）
美国管理作家与管理顾问
[19]追求规模经济与范畴经济的效率,是现代工业资本主义下企业成长与
竞争的基本动态逻辑.
钱德勒（chandler）
c7企业的经营环境
4
管理学—名人名言
[20]环境侦测,乃指侦测其环境是否符合企业计划之进行.
许士军
中华民国管理科学学会理事
如果想把每件事情都做好，那就不可能把真正重要的事做得非常出色。
提出目标是管理人员的责任，实际上这是他的主要责任。
管理是一门关于人的学问。
管理者不承担创造知识的任务，他的任务是有效地运用知识。
管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生产习惯。
管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现既定目标的总体；对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍适用的。
管理者是诊断医生，他讲究实际，重视成效，他同时又是艺术家。
一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。
因此，经理必须能激起部下的热情。
要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情。
管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。
管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使整个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。
如果想把每件事情都做好，那就不可能把真正重要的事做得非常出色。
总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是造就部属充分发挥智能的环境。
一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。
因此，经理必须能激起部下的热情。
要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情。
对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍适用的。
个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。
因此，经理必须能激起部下的热情。
要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情。
管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。
管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使整个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。
如果想把每件事情都做好，那就不可能把真正重要的事做得非常出色。
管理者是诊断医生，他讲究实际，重视成效，他同时又是艺术家。
总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是造就部属充分发挥智能的环境。
管理是一门关于人的学问。
提出目标是管理人员的责任，实际上这是他的主要责任。
管理者不承担创造知识的任务，他的任务是有效地运用知识。
管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生产习惯。
管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现既定目标的总体；管理是一门关于人的学问
管理者不承担创造知识的任务，他的任务是有效地运用知识。
管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生产习惯。
提出目标是管理人员的责任，实际上这是他的主要责任。
管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现既定目标的总体；对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍适用的。
管理者是诊断医生，他讲究实际，重视成效，他同时又是艺术家。
一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。
因此，经理必须能激起部下的热情。
要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情。
管理即决策!
管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。
管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使整个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。
如果想把每件事情都做好，那就不可能把真正重要的事做得非常出色。
总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是造就部属充分发挥智能的环境。
管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生产习惯。
管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现既定目标的总体；企业管理名人名言之影响世界的100句管理名言
第一章将合适的人请上车，不合适的人请下车
1、企业即人
——日本经营之神松下幸之助
2、企业最大的资产是人
——日本经营之神松下幸之助
3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处
——著名管理学家彼得．杜拉克
4、卓有成效的管理者善于用人之长
——著名管理学家彼得．杜拉克
5、造人先于造物
——日本经营之神松下幸之助
6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资
——著名的企业管理学教授沃伦．贝尼斯
7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中——管理学者詹姆斯．柯林斯
8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才
——世界首富比尔．盖茨
9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司——世界首富比尔．盖茨
10、将合适的人请上车，不合适的人请下车
——管理学者詹姆斯．柯林斯
11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家
——联想集团总裁柳传志
第二章对产品质量来说，不是100分就是0分
质理是产品的灵魂、企业的生命。
美国著名质量管理学家约瑟夫．朱兰博士指出：
“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。
”
1、质量是维护顾客忠诚的最好保证
——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇
2、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪
——美国著名质量管理学家约瑟夫．朱兰博士
3、对产品质量来说，不是100分就是0分
——日本经营之神松下幸之助
4、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来
——华硕总经理徐世明
5、质量等于利润
——管理思想家汤姆．彼得斯
6、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在
——质量管理大师菲利普．克劳斯
7、产品质量是生产出来的，不是检验出来的
——美国质量管理大师威廉．戴明博士
（执行中有细节!
）
第三章企业的成功靠团队，而不是靠个人
《逆领导思考》一书的作者罗伯特．凯利说：
“说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。
”
1、企业的成功靠团队，而不是靠个人
——管理大师罗伯特．凯利
2、合作是一切团队繁荣的根本
——美国自由党领袖大卫．史提尔
3、最好的cEo是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔．乔丹也需要队友来一起打比赛
——通用电话电子公司董事长查尔斯．李
4、大成功靠团队，小成功靠个人
——世界首富比尔．盖茨
（也有人说,成功主要靠别人.）
第四章创新是做大公司惟一之路
企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。
一项权威的调查显示：
与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20％甚至更高的成长率；如果企业80％的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍；全球83％的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。
1、不创新，就灭亡
——福特公司创始人亨利．福特
2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力
——著名管理顾问詹姆斯．莫尔斯
3、创新是做大公司的惟一之路
——管理大师杰弗里
4、顾客是重要的创新来源
——管理学家汤姆．彼得斯
5、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们
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