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管理者的角色、素质与技能（概念、简答、论述）
管理者角色是指管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的—种特性归纳。
管理者的基本素质包括政治与文化素质、基本业务素质和身心素质。
管理者的技能是指管理者把各种管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。
通常而言，管理者应该具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三个方面。
以上三种技能对任何管理者来说都是应当具备的，但是不同层次的管理者，由于所处的位置、作用和职责不同，对管理技能的需要也有差异性。
对高层管理者而言，由于其面对的问题是全局性的，更具有复杂性，牵扯的因素多、范围广，所以更需要概念技能，而对技术技能的要求就相对低一些。
概念技能的高低应该成为衡量高层管理者素质高低的最重要尺度。
对基层管理者来说，由于他们的主要职责是现场指挥和监督，如果不能掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作，因此，基层管理者更注重的是技术技能，而对概念技能的要求不是太高。
另外，由于管理者的工作对象都是人，因此，人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。
在以人为本的今天，没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。
图2-4不同层次对管理技能需要比例
古典管理理论
（一）科学管理理论（简答）
科学管理理论是由美国管理学家泰罗首先提出，泰罗的科学管理思想和理论的主要内容是：
1.劳动方法标准化，通过分析研究工人的操作，选用最合理的劳动工具，制定出各种工作的标准操作方法。
除了使工作人员掌握标准的操作方法以外，还要求把工人使用的工具、机器、材料及作业环境标准化。
2.科学利用工时，通过对工人工时消耗的分析研究，规定完成合理操作的标准时间，制定出劳动时间定额。
3.实行计件工资，为鼓励工人完成工作定额，主张实行有差别的、具有刺激性的“计件工资制度”，对于超额完成定额的工人，按较高的工资率计发工资。
4.管理职能专业化，明确划分计划职能与作业职能，计划职能人员负责研究、调查、计划、控制及对操作者进行指导，逐步实现管理人员专业化。
5.实行例外原则，泰罗认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来进行组织管理，还必须应用例外原则，即企业的高级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。
6.强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”
泰罗主张劳资合作，通过实行科学管理，提高劳动生产率，向管理要效益，使劳资双方均从中获益。
由于泰罗在科学管理理论方面所做出的开创性成就，他被人们称为“科学管理之父”。
法约尔的管理理论
提出管理可以划分为计划、组织、指挥、协调、控制5个方面的职能，从而使管理有了比较完善的概念。
提出了闻名管理界的14项管理原则。
具体包括分工原则、权威和责任原则、统一指挥原则、命令统一原则、个人利益服从整体利益原则、个人报酬原则、集中原则、等级链原则、秩序原则、公平原则、个人任期稳定原则、创新精神和集体精神等方面。
2.韦伯的管理理论
马克斯·
韦伯是德国著名社会学家，他在管理学上的贡献是提出了理想的行政组织体系模式。
组织的运行不依个人的意志为转移，不受个人感情的支配。
霍桑试验与人际关系理论（简答）
梅奥的人际关系理论的主要观点是：
1.梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。
2.生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。
工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。
3.重视“非正式组织”的存在和作用。
梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”（指为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构），而且，还存在着人们在共同劳动中形成的非正式团体（共同的感情而构成一个体系），他们有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。
决策理论学派
决策管理理论的创始人是美国的西蒙和马奇。
西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程，管理就是管理者在研究各种各样的方案后选择并做出合理决策、付诸行动的过程，也就是说，管理就是决策。
经验主义理论学派
经验主义理论学派的代表人物是美国的德鲁克和戴尔。
德鲁克等人认为，传统管理、古典管理理论和行为管理理论都不能完全适应现代管理的需要，要想让管理理论能真正指导管理实践，必须通过研究一个组织或一个管理者的实际经验，进而向其他组织或管理者提供其成功的实践经验和管理方法。
4.权变理论学派
权变管理理论产生于20世纪60年代末70年代初，代表人物有劳伦斯、洛尔施、卢桑斯等。
该学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的、“最好的”管理理论和方法
三、目标的分解（简答）
目标分解，就是将总体目标从上到下层层展开，在纵向、横向和时序上分解到各级、各部门以至个人，形成自下而上层层保证的目标体系的过程。
它将总体目标分解为部门目标，再将部门目标分解为小组目标，最后将小组目标分解为个人目标。
这个过程包括四个步骤：
1.管理者向下属说明团队和自身的工作目标
2.重新审议组织结构和职责分工
3.确立下级的目标
4.上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议
目标管理的含义和特征
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过组织中的上级和下级一起共同制定组织的目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准的一种管理方法。
目标管理的基本过程
各个组织的性质不同，目标管理的过程也不尽相同，但一般来说，都可以分为以下五个步骤
图4-4目标管理流程图
1.目标制定，包括制定组织的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成目标所需要的条件等。
2.目标分解，建立目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来，任何人看到目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时由哪个部门来支持。
.目标实施，要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
4.目标成果评价，对目标按照制定的标准进行考核，看是否按要求完成。
5.信息反馈处理，对目标实施过程中反映出的问题进行控制，根据实际情况对目标进行调整和反馈。
二、计划编制程序（简答）
1.估量机会，估量机会就是要根据现实的情况对可能存在的机会做出现实的判断。
2.确定目标，确定开发费用的控制、每年的生产量、投入的人员和资金等目标，以及各部门的工作和分目标。
3.确定前提条件，组织实现计划的内外部环境的假定条件，即执行计划时的预期环境。
4.确定可供选择的方案，一个计划往往同时有几个可供选择的方案，对一些最有希望的方案进行分析。
5.评价各种方案，根据组织的目标选择一个最合适的方案。
6.选择方案，计划流程中最关键的一步，是做出决策的主要环节。
7.制订派生计划，围绕总目标制订招聘计划、员工培训计划、购置原料和设备的计划、产品营销和推广计划，以及产品销售计划等派生计划。
8.通过预算使计划数字化，根据销售预测，确定收入和利润的预算情况，编制生产预算、直接材料和直接工人的预算，以及更为详细的管理费用预算和公司财务分析预算等。
三、计划编制方法
一、滚动计划法；
二、网络计划法
合理授权
授权是指将一个管理者职责内的任务转移到一个部属的身上，在托付完成工作的同时，也一并授予他完成任务所需要的权限与责任，但管理者保留并承担其管理行为责任,这是不能授权的。
组织文化
组织文化是组织中的成员在一定的社会文化背景下，在组织生存与发展过程中，所形成的共同的价值观、信念、规范以及活动方式等的综合体。
组织文化的层次（论述）
一般认为，组织文化分为三个层次，即潜层次的精神层、表层的制度文化层和显现层的组织文化载体。
1.潜层次的精神层，这是组织文化中的核心和主体，是广大成员共同而潜在的意识形态。
它包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等，表现为成员共性的目标、责任、观念、态度和习惯传统等。
2.表层的制度系统，这是制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和成员行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构。
3.显现层的组织文化载体，这是物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质的外在显现。
既包括组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品等外在表现形式；
也包括组织实体性的文化设施、团队等。
显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
组织的物质文化、制度文化和精神文化是密不可分的，它们之间的关系是：
精神文化决定制度文化，制度文化又决定物质文化。
显现层
表层
潜层次
三、组织文化的功能（概念）
1.导向功能；
2.凝聚功能；
3.激励功能；
4.约束功能；
5.辐射功能
一、组织变革的含义和内容（概念）
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
这种变革包括组织的各个方面，如人员方面，结构方面，技术和任务方面等。
组织变革的过程和程序简答、论述）
（一）组织变革过程
组织变革是一个复杂的过程，心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，包括三个阶段：
解冻、变革和再冻结。
1.解冻阶段
由于任何一项组织变革或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
这个阶段的主要任务是，发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
2.变革阶段
这个阶段的任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。
变革最有效的方法是推广先进经验，进行典型示范，促使组织成员对角色模范的认同，使他们对新的行为方式产生积极的心理反应。
3.再冻结阶段
这是变革后的行为强化阶段，主要目的是采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。
缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。
（二）组织变革程序
组织变革一般要经过四个程序：
评价变革效果，及时进行反馈
选择正确方案，实施变革计划
分析变革因素，制定变革方案
通过组织诊断，发现变革征兆
1.组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。
这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。
2.组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制订几个可行的变革方案，以供选择。
3.制定变革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制订具体的变革计划并贯彻实施，做到有计划、有步骤、有控制地进行。
4.组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的变革计划也不能保证完全取得理想的效果，因此，变革结束后，管理者必须对变革结果进行总结和评价，然后再做取舍。
四、组织变革的阻力和消解（简答、论述）
（一）组织变革的阻力
组织在变革过程中往往面临着个体和团体两方面的阻力。
1.变革中的个体阻力。
（1）利益上的影响。
变革从结果看可能会威胁到某些人的利益，
（2）心理上的影响。
变革意味着要承担一定的风险。
对习惯被改变的担忧、对就业安全的需要、对未来不确定性的担忧。
2.变革中的团体阻力。
（1）组织结构变动的影响。
组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维护原状。
（2）人际关系调整的影响。
组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。
（二）对阻力的消解
消除组织变革阻力的管理对策一般有以下几种：
1.教育和沟通，可以通过教育和保持沟通的方式使员工了解变革，帮助他们了解变革的缘由，从而减轻他们对变革可能产生的后果的担忧。
这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用。
2.参与，下属的参与会使变革的阻力减小，员工很难抵制他们自己参与做出的变革决策。
3.促进和支持，变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来谈判，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等。
4.减少阻力，以某些有价值的东西换取阻力的减少。
当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。
5.操纵和收买，操纵是有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言等。
合作是介于操纵和参与之间的一种形式，它的使用成本低，也便于争取反对派的支持。
6.强制，直接使用威胁或强制手段。
激励的涵义（概念、简答）
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
一般来说，激励由以下四个主要因素构成：
1．需要。
需要是人一切行为的起点和基础，需要促使人的活动向着一定的目标方向努力，追求一定的对象，以行动获得自身的满足。
2．动机。
动机是引起、维持和推动个体行为朝着一定方向、达到一定目标的内部动力。
激励的关键就在于使被激励者产生自己所希望的动机，以产生有助于组织目标实现的行为。
3．外部刺激。
这是激励的条件。
外部刺激主要是指管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的种种管理手段及相应形成的管理环境。
4．行为。
这是激励的目的，是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。
激励的目的就是使被管理者产生预期的行为，从而实现组织目标。
一、需要层次理论（简答、论述）
需要层次理论是由亚伯拉罕·
马斯洛提出。
1.基本观点
人的需要分为五个层次：
（1）生理需要——是指维持生存所需的基本需求。
（2）安全需要——是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。
（3）社交需要——是指人希望获得友谊、爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置。
（4）尊重需要——是指自尊和受人尊重的需要。
（5）自我实现需要——是指促使自己的潜在能力得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人。
这是最高层次的需要。
当人的其他需要得到基本满足以后，就会产生自我实现的需要，它会产生巨大的动力，使人尽可能地去实现自己的愿望。
马斯洛需要层次理论认为：
只有在低层次的需要基本满足以后，才会进一步追求较高层次的需要，而且低层次需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈；
人在不同的时期、不同发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。
2．管理启示
（1）正确认识被管理者需要的多层次性；
（2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。
三、期望理论（概念、论述）
美国心理学家弗鲁姆提出，这一理论通过建立人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。
一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受到个人从组织中所取得的报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，可用以下公式表示：
激励力＝效价×
期望值（M＝V×
E）
（1）激励力——是指受激励动机的强度，即激励作用的大小。
它表示人们为达到目的而努力的程度。
（2）效价——是指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一结果偏爱的程度。
个人对达到某种目标或成果漠不关心，效价为0；
个人宁愿不要出现这种结果，效价为负值；
个人希望达到某种结果时，效价为正值。
只有效价为正值时才有激励力量。
（3）期望值——是指个人对实现某一目标的可能性的判断。
（1）选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。
只有这样，才能产生较大的激励作用。
（2）确定目标要适宜，标准不宜过高。
凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。
这样，通过增大目标实现的可能性，来增强激励作用。
沟通的涵义及其要素（概念、简答、论述）
沟通是指为达到某种目的，通过一定的载体将信息在个人和群体间进行传递与交流的过程。
一般来说，一个完整的沟通过程应包括五个要素：
1.沟通主体。
在一个沟通过程中，总有一方是信息的主动发送者。
2.沟通的内容。
组织中沟通的信息内容是多种多样的，它包括正式组织中上级下达的命令、指令、计划以及决策；
下级按规定上报的报告，反映的情况，也包括在非正式场合中员工之间的感情交流、谈心。
作为沟通内容的信息，既包括书面的，也包括口头的。
3．沟通对象，即沟通过程中处于被动地接受信息的一方。
在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接受者的身份会不断改变，特别是在双方沟通中，无论哪一方，都既要充当信息发送者，又要充当信息的接受者。
4．沟通渠道。
不同的沟通渠道的沟通效率是不一样的。
对于一个组织来说，不仅要建立完整的沟通渠道。
而且还要使沟通渠道保持畅通无阻的良好状态。
5．信息反馈。
客体对接受到的信息所作出的解释、理解和作出反应，也即体现出沟通效果。
沟通过程（简答）
沟通实际上是信息从发送者到接收者的传递和理解的过程。
沟通过程中，发送者首先选择需要发送的信息，然后将信息编码，选择一定的渠道发送给接收者，接收者将收到的信息解码理解后，将反馈信息传递给发送者，再由发送者组织下一次的传递。
信息的发送和接收过程都可能受到一定的干扰。
这是一个不断持续的过程。
（见图12-2）
沟通的方式（概念）
1.口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体
2.正式沟通和非正式沟通：
从组织系统来看，沟通可以分为正式沟通与非正式沟通。
3.垂直沟通和水平沟通：
根据信息的流向不同，沟通还可分为垂直沟通和水平沟通。
沟通障碍
信息沟通过程中的障碍（简答）
（一）来自信息发送者的障碍
1．表达能力不佳；
2．形象因素不良；
3．从个人利益出发
（二）来自信息传递过程中的障碍
1．没有利用恰当的沟通渠道；
2．传递环节过多；
3．外界环境的干扰
（三）来自信息接收者的障碍
1．选择性知觉
由于受个人主观因素的影响，人们在接收信息时会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质而选择性地接收传递给他的信息。
符合自己需要的又与自身利益有关的内容容易接收，认为不重要或对自己无利的则不容易接收。
这样就会在不经意中产生选择性知觉，造成沟通障碍。
2．解码和理解偏差
3．拒绝倾听
4．信息过量
管理中最基本的控制有三种类型，即预先控制、同步控制和反馈控制。
控制的过程（简答、论述）
控制的过程，包括制定标准、衡量工作绩效、纠正行动三个步骤。
一、制定标准
执行控制职能，第一步是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据。
决定这种标准最主要的依据是计划。
1．确定建立标准的范围
2．选择制定标准的方法
应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。
主要有三种方法：
（1）统计法；
（2）估计法；
（3）工程法。
3．确定标准的表达形式
不同的业务领域，不同种类的活动都可形成一定的控制标准，但是就其基本类型而言，主要有以下四种形式：
（1）标准用实物量规定。
如每月的生产数量；
（2）价值标准。
包括资金标准、收益标准、成本标准等；
（3）以根据时间使用程度表示标准。
如各种工时定额，完成任务的限期等等；
（4）定性标准。
如企业的经营方向。
二、衡量工作绩效
标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。
包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。
监测的核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。
1．测量的预见性与及时性衡量工作的目的，在于发现偏差，以便尽快纠正。
2．采用科学的监测、考核方法
好的考核方法应该具备两个的特征：
（1）定量化；
（2）必须全面、准确、公正。
3．分析偏差
这是衡量成效的关键环节。
（1）确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
（2）要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的主要原因。
三、纠正行动
纠正行动是整个管理控制中最关键的一个环节。
纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道保证目标实现的行为。
1．选择纠正方式
2．及时、迅速纠正
3．实施适度控制
一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。
如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。
同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统稳定状态的维持。
因此，纠正行动要适可而止，恰到好处。
冲突的涵义（概念）
两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致，看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。
冲突具有积极功能和消极功能两种性质。
冲突的分类
按照冲突对组织的作用，可将冲突分成两类。
1.建设性冲突
大多是由于冲突各方目标和根本利害差别不大，但手段、方式等不同而引起的功能正常的冲突，它不仅不会危害而且会促进组织的根本利益和长远目标。
2.破坏性冲突
大多是由于冲突各方的目标和利益悬殊而引起的功能失调性冲突，会危及组织的根本利益和长远目标。
冲突管理的方法
一、冲突管理的策略
升级会员 