大成建设集团给中国建筑行业的启示.docx
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日本大成建设带给中国建筑业的启示
日本建筑业素有“政治的鹿岛、技术的清水、能力的大成”的说法，可见在日本乃至全世界，大成建设在能力塑造方面具有突出的表现。
大成建设无论在战略、组织、运营、财务、人力资源等方面，还是在公司运营过程中都积累了广博的基本经验，尤其是其能力建设，更可成为中国建筑的发展壮大提出可鉴之源。
成功经验:
大成建设的管理以质量和技术为基石，以信息化为依托，以技术和管理人才的培养为主线，从基础管理入手，夯实管理的每一环节，为中国建筑施工企业发展树立了榜样。
1竞争优势分析
大成建设是日本最大的建筑公司、世界上最大的建筑公司之一、诸多环境保护事业和文化事业的赞助者。
作为世界一流的土木工程企业，其技术和设备先进、工程量大、管理现代化、产业多元化。
在多年海外经营过程中形成了具有竞争优势的核心竞争力：
（1）世界一流的建筑资质
就资质而言，大成建设能够从事各种大型土木工程。
大成建设2008财年产值为16412亿日元（约合人民币1168亿元），员工数量只有8000多人。
企业规模大，人员少，效率高，项目遍布世界各地。
在中国北京、上海、沈阳、大连等城市均有施工项目。
大成建设施工的东京湾新海面地盘改良工程（围海、填海造地及垃圾掩埋）和临海沉埋式隧道属施工技术世界领先。
（2）精细化实用化的设计
日本是岛国，面积约38万平方千米，约为我国的1/25；人口约1.3亿，为我国的1/10，资源贫乏，但高速公路、电气列车、轻轨地铁处处可见。
如以大成建设为主要建设者的大阪京桥车站，位于地下4-6层，纵横交错，四通八达，地上1-6层多为超级市场，种类俱全，琳琅满目，再上7-28层，均为宾馆或写字楼，档次都很高。
至于基础设施，如东京湾横断公路有着10公里长的隧道，5公里长的桥梁，无论从建筑物的规模、数量、造型、实用、坚固、美观都堪称一绝，其总造价为980亿人民币，相当于半个三峡工程。
（3）精炼高效的工作团队
大成建设工作效率极高，平均7000万人民币的工程，只派1-2个项目主管，他们所依靠的是现代化管理，以管理出效益。
在大成建设的团队中，劳动力主张用菲律宾人，会英语，价格便宜，索赔主张用英国人，工作严谨，法律意识强。
（4）强大的技术研发实力
大成建设的背后是强有力的技术研发实力，目前，有设计人员1300多人，占员工总数的14%以上。
为适应国际化的需求，大成建设建有技术研究所、生物工程所，承担城市开发-港湾21工程，研究城市整体规划、超高层建筑林立间的动态气流场、温度湿度与人自身的感觉等，大成建设的工程项目融入各项尖端技术。
为适应时代要求，大成建设着手进行生物工程学的研究，开发出不用杀虫剂的草坪等。
亚洲、中东、非洲、北美洲、拉丁美洲以及欧洲，哪里有大成建设，哪里就有质量精细的工作，大成建设的目标是成为世界通用企业。
（5）完善的信息化管理
经过20多年的努力和积累，大成建设建立起完善的信息化管理平台。
大成建设的各项管理工作，均是基于大成建设开发的G-NET网络管理平台上的信息化管理，4000多家关联企业均通过这个网络平台与大成建设本部进行信息传递，它们的工程月报系统和目标管理系统等均为这个管理平台上的专业管理模块。
通过网络平台，大成建设本部可以实时掌握各支店及关联企业的生产经营情况、工程项目的技术和资金管理情况等；对各个作业所和关联公司实施资金管理、损益管理、技术管理、技术方案、设计服务、物资供应管理、分包选择管理等。
计算机管理大成建设的各个方面，每年要投入5亿人民币用于硬件和软件的更新，满足工作和管理需要。
2关键成功要素分析
（1）基于专业化的公司能力成长
大成建设通过专业化的方式创造了一个能够不断吸收各个“枝叶”的养分供给“主干”，使得企业综合能力不断成长的途径。
在开发业务方面，大成母公司进行大规模不动产的开发、出售以及租赁，子公司更倾向于民用住宅或零散住宅的开发、出售和出租，部分业务向母公司发包，也向母公司提供不动产出租，子公司、关联公司与母公司发生业务关系只占母公司营业额的4%，子公司和关联公司营业额的10%，这说明母公司与子公司、关联公司基本各自开展开发业务。
在建筑土木施工和开发以外的业务领域，母公司只附带性地进行一些委托研究、技术提供和测绘等业务，营业额非常少，主要是子公司从事金融、娱乐、运输、信息、服务等业务。
大成建设不仅仅在公司业务发展上突出专业化发展，在具体流程运作上专业化的痕迹同样非常明显。
大成建设对项目的组织和开展有如下特点：
所有项目都是公司直营；项目部管理人员由公司派遣；公司对项目部实施目标管理和预算管理；材料统一采购和配送；项目经理的作用主要是生产管理，包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。
项目风险由公司承担，项目经理的积极性除来自薪水外，主要是事业心和爱“社”心；公司总部拥有非常强的管理和支持能力，分公司和项目施工队伍精干。
简言之，在大成建设的项目管理体系中，项目部只是负责一般性日常生产管理的“作业部”而已，经营风险、材料采购、工艺设计、预算决算等职能都由总部的其他相关部门负责实施。
大成建设通过这种管理体系，不仅仅实现了关键环节上的规模效益，而且大大提升了公司在这些关键环节上的学习效率，同时加强了对项目的控制能力，并且真正将员工的个人能力与企业的能力紧紧结合在了一起。
（2）富有影响力的大工程建设，保证企业的经济和品牌收益
一连串的名牌工程构成了大成建设的历史足迹：
鹿鸣馆－浅草上野地铁－羽田国际机场－（日本）国家竞技场－东海道新干线－大阪新大谷酒店－横滨路标大厦－东京国际会议中心……
从公开披露的数据来看，大成建设和国内一些大型建筑企业的营业规模相差并不远，但是人均营业额所表现的劳动生产率却差距巨大。
显然，中日现代化施工企业的差距关键是在效益上，而效益之差一般出自承包工程的规模和技术难度。
在施工趋向现代化的今天，只有承包规模大、技术含量高的复合性工程，才能获得较高的效益。
大成建设每年在日本都签订10-20项１亿美元以上的工程项目，海外项目中上亿美金资金量的项目也比比皆是。
不断地承建大规模、高难度并且富有影响力的工程项目，是大成建设的重要经营策略，也是它能够取得较高的经济、品牌收益的重要原因。
同时，富有影响力的大型工程也会为企业带来某些方面的提升。
建筑施工行业地域性较强，也相对封闭。
业主和投资商选择承包商的决定因素通常是该企业是否具备承担这项工程的实力，是否能够保证优质、高效地完成施工任务，创精品工程，尽快获得自己的投资收益。
因而业主和投资者最看重的就是施工企业以往的业绩，以及以往所建成项目的社会反映和质量标准。
近些年来，大成建设还进一步增加了与行业内其他企业的合作，强强联手合作开发大型项目，创造规模效益。
如2006年9月，大成建设与鹿岛建设、西松建设、间组等合作开发了阿尔及利亚境内的一条高速公路；2006年12月，大成建设与鹿岛建设、铁建等合作开发了日本首都高速部分地下道路。
正是这一系列大规模、高难度并富有影响力的工程给大成带来了高于一般竞争对手的经济、品牌收益，同时使大成不断提高企业自身管理、业务水平以及行业地位，并最终成为世界一流的建筑企业。
（3）战略性的企业文化建设
优秀的企业文化建设一直是日本企业最突出的特点之一，大成建设在这方面同样做得非常出色。
战略性地推进企业文化建设，是大成建设历经130多年屹立不倒，并且越做越大、越做越强的原因之一。
在大成建设看来，获取利润并不是企业的最终目标。
在企业文化建设中，大成建设强调将社会责任、企业使命、员工利益紧密结合到一起。
一是将企业履行社会责任与股东、员工的利益紧密结合起来；二是强调企业履行社会责任的直接外在表现就是为社会公众提供最好的商品和服务；三是强调社会责任感和荣誉感，将社会繁荣和企业建设结合到一起；四是把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。
大成建设在宣传产品的同时也经营“文化”。
一是非常重视产品和企业形象的宣传，企业设有规模较大的宣传部门、企业文化部门或形象策划部门。
二是大成建设对多项文化项目进行投资和支持，如为约翰·列农建造纪念馆、利用现代科技还原古代城市、捐赠支持环保组织等等。
这些投资不仅提升了企业的社会影响力，更重要的是为企业发展提供新的动力。
大成建设带给中国建筑的启示
（1）全方位提高资质水平，构建信息化平台
大成建设能够承担如此广泛的施工项目，其资质水平和施工经验是在竞标中胜出的一个重要砝码，因此施工企业也要完善内部管理，提升企业的核心竞争力。
近年来我国对特级资质施工企业的信息化提出了更高要求，因此企业也要大力推进信息化工作，将信息化作为一种支撑平台。
同时不仅要在信息化的硬件上投入，在软件上也要跟上，在此过程中不仅要有信息化研发人员、管理人员同时也要有信息化的应用人员，使其不再是一个摆设，而实实在在发挥效用。
（2）完善施工管理流程
完善的施工管理流程是低成本运作的重要保证。
以北京国际艺宛假日皇冠饭店施工为例，该工程由中大实业有限公司总承包，大成建设分包工程项目管理及设备安装，中国建筑工程总公司一局三公司分包土建及装饰工程，中国建筑工程总公司江苏分公司分包设备安装。
工程现场成立中建一大成建筑有限公司作业所和中建一局三公司国际艺苑工程项目经理部，推选项目法施工管理，实行项目经理责任制，全面负责工期、质量、成本，统一指挥生产、劳动力及物资供应。
通过项目施工的整体化管理，施工和管理成本比预期降低近20%。
（3）加强人力资源管理工作
大成建设能够高效率为业主服务，主要得益于对技术和管理人才的重视，他们吸纳全球的人力资源，但更加重视对他们的培训。
因此国内施工企业也应建立以育人为基础的培训与开发系统，企业对员工的培训一方面确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。
另外通过培训，可以向员工灌输企业的价值观，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。
工程公司的培训重点有以下几个方面：
l 培养工程项目管理人才。
工程公司能否有能力承揽工程总承包和工程项目管理承包，能否提高项目管理水平，起决定作用的是工程公司是否拥有一大批高素质的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、计划、质量、费用，材料控制工程师等项目管理人员。
其中特别缺少的管理人才是项目经理。
2 培养复合型人才。
在开拓国内外市场、拓展业务领域、提高市场竞争能力的进程中，工程公司不仅需要高水平的专业人才，更需要既懂专业技术又懂项目运作，既懂工程又懂商务、金融、法律，既懂设计又懂采购施工的复合型人才。
选拔优秀的专业技术人员，经过一定的培养，使他们成长为项目管理人员、市场营销人员、合同管理工程师、融资工程师、经济法律师等复合型人才，无疑是一条捷径。
3 培养具有各类工程资质的人才。
工程公司工作人员的从业资质关系到市场的准入，也关系到工程项目的质量。
工程资质包括注册工艺师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册造价师、注册监理工程师、注册设备工程师、注册电气工程师、注册安全工程师等。
4 培养高水平的技术开发人才。
工程公司拥有的大量工程软件、工程参考资料，为培养高层次科技人才创造了良好的环境和条件。
对高水平的技术开发人才的培养，必将提高公司技术创新能力，推动产、学、研紧密结合，加快科技成果向生产力转化。
5 专业外语培训。
国内工程公司的人员素质与先进的国际工程公司相比，专业外语水平的差距是显而易见的。
语言是沟通的基本工具，没有语言即没有沟通的桥梁，国内工程公司欲成为国际工程公司就只能是天方夜谭。
所以开展外语培训，创造健康愉快的外语学习环境是国内工程公司培训中的重点。
在注重对员工培养的同时也要制定并实施以留人为基础的员工职业生涯发展规划。
工程公司员工职业生涯发展规划包括以下几个步骤：
l 建立职业生涯发展通道。
工程公司应该依据员工个人职业定位的不同及管理类、技术类岗位工作特性的根本差异，建立包括管理类、专业技术类的双重职业生涯发展通道。
在这过程中必须明确不同职系的晋升评估、管理办法及职系中不同级别与收入的对应关系，让员工可以真正找到适合自己的上升路径。
2 根据每个员工的特点，进行员工职业生涯发展设计。
在这过程中可以借鉴博莱克?
威奇公司的导师制度，为每个低等级的员工配备职业发展导师，通过导师与员工充分的沟通，并且利用人才测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，明确员工职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。
3 建立即时的反馈与纠正系统。
职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整，因此员工的职业生涯发展设计计划不应成为一成不变的文件，在实施过程中应注意适时地反馈与纠正。
一方面可以为员工找到更合适的发展方向，同时为每个职位找到更适合的人才。
（4）重视企业技术创新工作
首先，建筑施工企业需要强化创新意识，使“技术创新的主体”的观念深入人心。
要充分发挥企业在技术创新的决策主体、投入主体、利益主体和风险承担主体，这样不仅能为企业技术进步、经济发展、创造新的生产力提供充分的施展舞台，也对企业运营过程的各方面提出更高的要求，促使企业不断进步。
其次，充分发挥企业技术中心的职能。
在企业运行过程中，技术中心需制定系统的技术创新战略和实施计划，构建完善的技术中心组织机构及研究、开发和试验条件。
一方面领导和组织在建项目的技术攻关，突出加强有针对性的、先进的适用施工技术的开发和应用，提高常规作业的技术含量，提升施工企业的服务质量。
同时系统总结和完善企业技术标准体系，扩大企业的技术积累，使技术创新更能够适应企业发展的需要。
另一方面主动跟踪国际施工技术发展动态，引进或自主开发具有国际水平或国内领先优势的技术成果，形成具有竞争优势的服务能力、自主知识产权或核心技术。
第三，加大对研发资源的投入，在财力、人力等方面保障技术创新工作的顺利进行。
加大技术创新经费投入，研究开发经费实行封闭式管理，此外，在一些新型结构和技术难度较大的工程中，应争取业主和地方的立项和资金支持。
当然，选准一些带有普遍性和方向性的课题，争取政府或社会的立项和资金支持，也是一条不可忽视的筹资渠道。
在保证财力资源投入的同时，也要加大技术创新人才资源的投入，一方面建立技术创新的激励机制，在企业内营造尊重知识和人才的创新氛围，激发职工的创新愿望和热情，建立以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制及不拘一格发现人才的机制，真正打破论资排辈的框框。
可以通过收入与企业贡献挂钩，加大对有突出技术创新贡献的人员奖励力度，提高技术创新人员的智力回报，最大限度地发挥其创新力量；另一方面，加强培训力度，不断扩充科技人员的研究领域，改善其知识结构，使之成为既有技术专长，又有市场眼光的新型创新人才。
最后，拓宽技术创新源，加强合作。
由于跨国工程建设集团综合实力雄厚，拥有技术创新过程中的大部分资源要素，因此他们往往采取自主研发的模式。
新技术不断投入项目工程实用中，为公司带来丰厚的利润的同时也不断提升了公司的品牌形象，技术创新的能力也在不断增强，形成了“创新-回报-再创新”的良性循环。
中国建筑可以加强与研究院所、高等学校开展多种形式的合作交流，充分发挥我国众多高等院校和科研机构的优势，形成以企业为中心，高等院校和科研院所广泛参与、利益共享、风险共担的科学化、制度化、规范化的产学研联合机制。
（5）加强风险管理
国际工程公司有效的风险管理策略虽然不能避免所有的风险，但是健全的风险管理体系可以有效识别风险、控制风险并采取相应措施来尽可能规避风险，以保证项目按照既定轨道正常运作。
因此，中国建筑也应树立风险管理意识，加强对风险管理知识及技能的积累，将风险管理工作贯穿于项目各个阶段。
首先，树立风险管理意识，明确风险管理的角色及职责。
各级项目管理人员应树立风险管理意识，充分认识风险管理的重要性。
在企业层面定义风险管理角色和组织结构的设置，确定每项风险管理计划的责任主体及风险管理团队成员，并为这些角色分配相应的权限，保证风险管理工作能够顺利展开。
其次，构建系统的风险管理体系。
将风险管理工作看作一项系统工程，注重事前、事中及事后监控，变“被动式”风险管理为“主动式”风险管理。
通过对项目所在地的宏观经济形势及项目特殊性的分析，将可能的风险因素分门别类地进行归纳，并制定相应的风险防范措施，建立风险预警系统；在项目实施过程中，建立以风险管理为核心的项目管理模式，努力化解内部风险压力并抵御外界风险因素；同时制定各种可能的风险应急计划，弥补由于各种风险带来的损失。
第三，加强合同的风险管理。
在合同签订前，要对各种风险因素进行预评估，不仅要考察项目本身隐藏风险，同时要综合考察自身的能力，潜在的项目要与公司核心能力相匹配，对于那些超越公司能力所及范围的项目要慎重考虑；在合同签订过程中，也要注意合同条款是否不全面、不完善或是不严谨，合同条款是否存在单方面的约束性、是否存在过于苛刻的权责利不对等条件；是否缺乏或具有不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。
最后，在风险管理过程中注意风险管理知识及经验的积累。
将项目解散后项目成员的风险管理知识及经验固化下来，化隐性知识为显性知识，并在企业内部形成分享机制；加强对经验、数据的积累与分析，如对业主、分包商、供应商信用分析管理，为投标决策、选择分包商及供应商提供数据支持，避免由于业主、分包商、供应商信用风险带来的损失；通过分析与评价，找出风险管理成败的原因，总结经验教训，为未来新项目的风险管理工作提供参考，不断提高施工企业防范危险与管理风险的能力。
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