北京厂房拆除及基础设工程施施工组织设计.docx
《北京厂房拆除及基础设工程施施工组织设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京厂房拆除及基础设工程施施工组织设计.docx（100页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
**区***镇非煤矿山治理及***旅游基础设施
建设工程（第二标段）施工招标
投标文件
项目编号：
项目名称：
**区***镇非煤矿山治理及***旅游基础设施建设工程（第二标段）
投标文件内容：
投标文件技术暗标
投标人：
（盖章）
法定代表人：
（盖章）
日期：
2011年12月11日
目录
第一章 总体概述 3
第二章 现场组织管理机构及管理目标 5
第三章 总承包管理模式的认识和实施措施 14
第四章 施工部署 23
第五章 施工总体进度计划及保障措施 25
第六章 施工现场平面布置 35
第七章 临时用电、用水方案 44
第八章 主要分部分项工程施工方案 59
第九章 现场安全文明施工保证措施 61
第十章环境保护措施 84
第十一 工期保证措施 97
第十二章降低成本措施 101
-98-
第一章总体概述
1.1工程简况
工程名称：
**区***镇非煤矿山治理及***旅游基础设施建设工程（第二标段）
建设单位：
北京市**区***镇人民政府
设计单位：
北京市******工程公司
建设地点：
北京市**区***镇
工程类别：
拆除工程
基本情况：
拆除水泥厂7个
1.2工程特点描述
1.2.1施工现场情况
拆除水泥厂，现场已经具备施工条件。
1.3工程施工重点、难点关键技术分析
1、本工程单体数量多，但工期要求紧迫，必须合理划分施工段，保证流水作业，确保施工整体计划的顺利实施。
2、根据施工进度安排，本工程将历经冬、雨期施工，我司根据工程实际情况制定专项冬、雨期施工措施确保工程质量、安全、进度要求。
3、本工程施工用大型机械设备数量较多，因此机械设备是否能够持续、准确、无故障地作业，机械设备如何满足工期需要，减少故障，预防事故的发生将成为施工中的一个难点问题；我公司根据以往工程施工经验，编制施工的专项技术措施。
4、针对该工程特点，总承包单位负责协调施工现场水、电、机械等整体管理，我司编制了临水、临电、机械操作、安全防护等专项技术措施。
第二章现场组织管理机构及管理目标
2.1组织机构及职能
2.1.1项目组织机构
我公司拟派驻现场组织管理机构框架图如下：
2.1.2项目部各部门及主要岗位职责
（1）工程管理部
a.在总工程师及项目经理的领导下，对本工程的施工及技术管理负责；
b.负责进行技术组织，解决工程中的技术问题，进行施工方案的编制、落实工作，进行技术交底；
c.审核、指导各分包的技术方案的编制和实施；审核变更要求并及时予以确认，负责施工现场的试验和测量；
d.负责进行工程的生产管理，解决施工中存在的问题，各专业工程师对本专业的施工、技术、质量、安全负责;
e.负责编制施工进度计划、材料设备需求计划、图纸需求计划、劳动力需求计划及专业分包进场计划等，并对各项计划的实施进行协调，向项目经理汇报计划的执行情况;
f.负责技术资料的统一上报、统一发放、统一收集整理，建立包括分包工程在内的工程统一档案；
g.积极推广新技术、新工艺，开展创优活动，降低施工成本；督促、指导项目贯标工作的正常进行；
h.负责项目各种方案、技术变更的上报，跟踪取回业主、监理的审批回文，并跟踪、监督方案的落实工作。
（2）质量管理部
a.对本工程的质量负责，加强本工程质量控制、验收检查等；
b.建立有各专业分包单位参加的质量保证体系和管理网络；
c.定期不定期地进行质量检查，实施过程控制，加强工序验收，确保工程质量；
d.针对工程特点和专业特点，编制质量保证计划，制定相应的质量保证措施，在施工过程中严格落实，通过过程控制创精品工程；
e.负责项目质量统计报表工作，及时上报有关部门，参加质量事故的处理；
f．负责工程专检质量资料的填写及签字并归档。
（3）安全环保部
a.对工程安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫工作负责；
b.制定本工程安全文明施工、环境保护、消防保卫工作目标、计划和管理措施；
c.建立各专业分包在内的安全文明施工、环境保护、消防保卫工作管理体系和保证体系，形成管理网络；
d.组织并落实工程施工过程中的各级安全教育；
e.组织开展安全文明施工、环境保护、消防保卫工作的竞赛评比活动；
f.组织安全生产、文明施工、环境保护及消防保卫的定期检查；
g.对工程施工过程中出现的安全、文明施工、环境保护及消防保卫问题发出整改指令，并督促整改；
h.负责项目安全统计报表工作，及时上报有关部门；
i.参加安全事故的调查处理；
j.组织和参加安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫的验收工作。
（4）商务外联部
a.认真领会合同的要求，制定履约方案并向有关人员和部门进行合同交底，必要时，针对合同风险制定风险管理方案，并组织实施；
b.协助业主编制招投标计划、制定劳务分包、物资设备招投标文件，及时签定分包和物资设备合同；
c.就分包合同的内容向有关人员和部门进行合同交底，明确总包和分包各自的权利和义务，必要时，进行书面交底；
d.参加对专业队伍的交底，对队伍违约的处罚要向专业队伍交底；
e.对总合同、分包合同的履约按月度进行检查，并及时向经理和有关人员通报履约情况；
f.负责工程计量的管理，及时组织主承建项目的计量结算工作，及时向业主提供计量结算资料，按月上报工程量，确保拨付工程款的资料齐全；
g.及时组织有关人员和部门对专业分包的计量结算进行审核按月提供工程款拨付建议，做为项目经理签署工程款拨付单的依据；
h.加强对专业分包的计量结算管理，为业主及时办理分包结算提供依据；
i.牵头做好签证管理工作，建好项目经济管理档案，为顺利进行工程结算做好基础管理工作；
j.做好资金管理工作，确保资金满足工程施工的需要。
（5）经营物资部
a.根据工程部门提出的经项目经理批准的材料设备计划，负责材料设备、工具的计划、采购和供应管理工作；
b.负责项目材料的保管及发放，保证所需材料的及时到位；
c.负责工程机械配备、使用及维护保养；保证周转料具的供应、运输与保管；
d.负责对指定材料、设备的采购、验收及保管工作。
并就该部分工作与业主方进行协调；
e.负责协助工程部对各种材料样品的收集并报送业主方确认；
f.会同商务外联部进行各种材料设备的采购招标及合同的签订工作。
（6）综合办公室
a．按公司文件、控制程序实施文件资料控制；
b.负责外来文函的收发交接及保管工作；
c.负责项目的后勤保障工作；
d.负责项目部与当地相关部门的联系工作，确保工程顺利施工。
（7）项目经理职责
a．贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规，执行企业的各项管理制度，履行工程承包合同，全面完成各项经济指标；
b.贯彻ISO9001标准质量体系、ISO14001环境管理体系，执行质量方针、环境方针，制定项目工期、质量、成本、安全文明施工、环保等各项管理目标、措施，并组织实施；
c.贯彻施工组织设计，组织编制土建工程年、季、月、旬、日施工计划和劳动力、材料、机具、资金等计划，并组织实施；
d.负责项目部机构设置、人员配置及管理人员的岗位职责和项目管理的各项规章制度的建立；
e.建立项目成本核算体系，执行核算制度与程序，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系；
f.参与单位工程或分部分项工程以及劳务分包的发包。
g.对工程项目进行有效的控制，执行有关的技术规范和标准，积极推广应用新技术，努力提高经济效益；
h.组织实施CI战略达标，提高企业社会信誉；
i.接受企业职能部门指导和监督、检查。
（8）项目总工程师职责
a．负责贯彻执行技术规范、标准，制定施工项目的技术管理制度；
b.直接领导各级技术人员，施工人员和有关职能人员的技术工作，承担项目的技术领导责任；
c.组织图纸会审，组织编制施工组织设计，编制项目质量计划、重要技术方案和重大安全技术措施；
d.严格执行各项施工验收规范，操作规程，质量检验评定标准，主持分项工程质量评定；
e.负责组织技术交底、技术复核、质量检查工作；
f.组织编制施工组织措施计划、科技进步计划、积极推广应用新材料、新工艺、新设备、新技术；
g.负责单位工程的材料试验审定、主持隐蔽工程验收、结构验收、工程竣工验收工作；
h.负责贯彻ISO9001标准质量体系的具体工作；
i.负责单位工程技术资料的收集、整理和归档工作、技术总结工作。
（9）项目生产经理职责
a．主持施工管理工作，作好生产要素的综合平衡工作，确保工程如期圆满完成。
b.严格执行安全文明管理办法及奖惩制度，确保安全生产及文明施工。
c.负责组织制定和落实项目的分包计划和管理规定，制定专业分包商的招标、考核以及进场计划。
d.负责组织协调各分包商以及各分包商与项目管理人和监理工程师、设计人的关系。
e.负责组织包括专业分包商制定项目的环境目标、安全文明施工目标的落实工作。
f.组织编写项目工程施工总结工作。
g.负责组织项目施工进度计划的编制工作。
h.负责组织制定施工现场的平面管理计划。
i.定期组织召开会议，掌握生产、经营以及管理等情况。
（10）专业工程师职责
负责各专业技术方案和措施的编制、审核和交底，组织二次设计，材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作，负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划，负责施工、生产调度，协调分包施工，负责临时水电，施工现场总平面管理，填写总施工日记。
控制项目施工质量，安全管理与检查验收，CI管理和文明施工。
2.1.3总部与项目的关系
（1）总部与现场管理组织的关系，可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。
1）“总部监督”是指总部按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动全公司的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。
2）“部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主，监督为辅。
3）“授权管理”是指总部授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。
4）“全面负责”是指项目部全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。
总之，在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。
（2）总部与项目部的关系：
2.1.4总部对现场机构授权范围
（1）授权原则
1）项目经理是总部法人代表在项目上的代理人。
2）项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人。
3）项目经理是对接社会、服务业主的岗位责任人。
（2）授权范围
1）有根据工程特点和需要要求在全企业范围内选调有关人员的权力。
2）对项目各类人员有奖、惩权。
3）在总部监督下，对分包及劳务队伍有选择权。
4）对本工程所需物资有要求调配权。
5）有设置项目专用资金帐号权和资金调配权。
2.2管理目标
2.2.1工期目标
计划2011年12月21日开工，2013年3月20日完工并交付。
总工期为456
个日历天。
2.2.2质量目标
达到一次性验收合格。
2.2.3安全目标
杜绝重大人员伤亡事故，一般工伤事故控制在3‰以下。
2.2.4文明施工及环保目标
达到北京市市级文明工地管理要求。
2.2.5服务目标
建造业主满意工程。
第三章总承包管理模式的认识和实施措施
3.1实施施工总承包管理的必要性
1、建筑市场的要求
近年来，随着建筑市场的进一步完善和发展，施工承包方式已由原来的包工包料、部分包料等以专业分包为主的方式逐步转变为施工总承包方式。
因此，实施施工总承包管理是建筑市场的一种需求。
2、政府法规的要求
《建筑法》明确提出：
提倡对建筑工程实施总承包。
施工总承包对施工质量、安全、工期等总负责。
3、权利集中的要求
在一项大型工程施工的全过程中，多家分包单位、多种专业、众多人员同一时间立体交叉施工，需要有一个权利高度集中的机构来统一决策、统一指挥、统一部署、统一计划和统一管理。
指挥机构设在施工现场，才有可能形成统一行动的合力，共同完成承包的施工项目。
4、动态控制与管理的要求
对于大型建筑工程，由于诸多分包商在同一时间与空间里负责各自承包的工程项目进行紧张施工，随时都可能发生互相干扰、互相制约、甚至互相冲突，因此，在施工条件不断变化的情况下，为实现承包合同工期与工程质量管理目标，必须实施动态控制与管理，减少管理层次，建立直接作用工程的高效、精干的管理组织。
5、施工总承包管理自身优势的要求
实施施工总承包管理可以有效的加强项目的整体管理，可以缩短工期，提高质量，降低项目的总体成本，有利于雇主把更多的精力放在经营策划方面，
可以充分提高项目的投资效益。
因此，施工总承包管理自身的优势决定了它发展的必然性。
3.2我公司的施工总承包管理优势
一流的工程出于一流的管理，科学管理是工程成败的关键。
我们将通过制定一套行之有效的管理制度来加强工地的管理，建立标准化的管理考核机制，做到管理方法科学、管理目标明确、管理到位、讲究实效，奖罚分明、保证工程顺利完成。
多年来，我公司结合鲁布革工程管理经验，积极推广和实施“项目法施工”，形成了具有公司特色的项目管理优势，其中，近年来重点发展的施工总承包管理模式已经在多项工程中取得成功，并已经形成了一整套完整的施工总承包管理体系。
我公司的施工总承包管理能力已经完全可以满足大型和特大型工程实施施工总承包管理的需要。
我公司的施工总承包管理能力主要体现在以下方面：
1、具有高等级施工总承包企业资质
高等级施工总承包企业资质的取得表明近年来，我公司实施施工总承包管理的工程项目无论是从数量上还是从效果上都步入了全国施工企业的前列。
2、具有完整的施工总承包管理体系
在总结我公司多年来实施施工总承包管理的经验，我公司形成了“总部监督、部门协助、授权管理、全面负责”的施工总承包管理模式，竖立了“以安全及文明施工为突破口，以施工总承包管理为主线，以信息化施工为手段，以交付满意工程为目的”的项目管理思路，承接和建造了一大批有影响的工程项目。
我公司形成的完整的施工总承包管理体系主要体现在：
（1）有一套科学、合理的施工总承包管理办法。
（2）有一支具备综合素质和丰富经验的施工总承包项目经理队伍和管理
人才队伍。
多年来，我公司一直注意人才的培养，近年来尤其是在施工总承包管理人才的培养上形成了一套完整的科学的体系。
派驻本项目的项目经理和管理人员，都具有施工10万平方米以上大型工程的施工经验和施工总承包管理经验。
（3）具有正确的施工总承包管理理念。
近年来，我公司的对项目管理的考核已由追求工期、质量、安全等单项指标变为“以雇主满意为目的”的综合指标，施工总承包管理模式可以更有效的体现我公司对“雇主满意”综合指标的追求。
在总包管理中，我们将坚持“服务雇主，无份外之事；管理分包，无不管之事”的管理理念，担负起施工总承包的重任，确保总包合同的履行
3、具有先进的管理工具和管理手段
在施工总承包管理过程中，每天都需要搜集和处理大量的信息，可以说信息处理是施工总承包管理的重要内容和手段，因此，单靠传统的手段已不能满足施工总承包管理的需要。
为此，近年来，我们在施工总承包管理中，引入了计算机技术和网络技术，通过采用信息化管理手段，加强施工总承包管理。
3.3总承包管理职能
总承包单位受业主委托，在其领导下接受监理的监督和协调管理，以合同承诺为目标，以现场管理为重点，在保质、保量、按期完成合同内实物工作量的同时，又对各指定分包单位行使管理、控制、配合、协调和监督职能，体现出一种全方位、多职能、多层次的管理关系。
（见总分包管理模式图）在施工中，我们将积极主动配合业主及监理做好各项工，确保工程的正常施工。
总分包管理模式图
3.4与业主、监理、设计的配合与协调
为圆满完成工程各项计划目标，在工程施工过程当中，企业将自始至终接受业主单位的领导，虚心听取业主的意见并认真接受监理单位对工程质量的监督，为更好地与业主、监理配合，理顺关系，特制定经下一些管理措施：
1、本工程将在企业直接领导下成立现场项目管理班子，并抽派精明强干的工程合同管理人员负责合同的管理与执行，处理违约与索赔，保持与业主（业主代表）经常密切的联系。
对各类来往文件、资料的处理，检查与督促贯彻执行情况，需要答复的文件及时组织回复，编写向业主汇报的各种报告与报表，整理会议纪要，编写工程施工日记等。
2、总承包方在实施工程项目管理时，将严格按照分包单位——总包单位——监理单位——业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。
3、总承包内部如有事向业主和监理请示汇报，则必须经项目经理同意后，由项目经理或指定管理人员统一对外，任何个人不得代表企业擅自对外。
4、建议在每周一召开由业主主持，监理及总、分包单位参加的工程例会。
通过工程例会，检查与汇报上次会议执行情况，研究解决工程中存在的问题并由总包方形成文字纪要送各单位执行。
5、在召开工程例会时总承包方将向业主及监理提交每周工作汇报及下周工
作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。
6、认真做好施工日记，日记格式需征得业主同意，记录工地上发生的大事、工程进展及参与施工人数及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及当天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便于监理及业主随时查阅。
7、充分重视监理及业主的口头指示，现场管理人员随时以书面形式记录监理及业主的指示，报业主确认后予以贯彻。
8、如果中标，我公司将由总工办公室主管重大技术问题的沟通与协调工作；由技术部派专人负责协调解决与本工程有关技术事宜。
针对工程中的技术难点、疑点我公司将组建专家顾问团进行全方位的调查研究、分析解决，并在工程中现场指导施工。
提出有关的技术、成本降低等合理化建议与雇主、监理单位进行联系，努力降低雇主的投资。
9、为方便雇主对工程项目管理，我公司将加大工程总承包管理力度，加强工程质量、施工安全管理等。
与设计、建设（监理和质检站等）外部间的往来文件由总包单位统一管理。
3.5对分包单位及供应商的初步管理设想
由于业主保留了较多工程可能由指定分包或独立分包施工；部分材料供应由指定供应商或业主供应商提供；因此我企业中标后初步管理设想如下：
（1）与分包人或供应商签订分包合同，并全面负责指定分包人的质量工期及管理事宜。
为此应根据业主指令，首先加强对指定分包人的资质，业绩进行考察了解；确认无疑后，在业主领导与监理工程师的批准下，与分包方签订好分包合同；在工程实施过程中，加强对分包合同的执行、监督与管理。
（2）在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形
成功能交付的总分包格局。
即将某一专业工程系统的的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向我企业进行系统功能交付，我企业则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。
这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的最终责任者。
（3）在业主统一运作、企业总管理的基础上，要求各分包商统一联合作战，做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全目标、成本目标，明确各分包商的责任、义务和权利。
（4）实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。
在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础。
对于成品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。
各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。
（5）各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包勤务员的技术综合管理、质量控制与进度控制。
事后做好对各分包工程的质量验收、场地清理、扫尾等工作。
3.5.1对分包单位的技术综合管理
1、项目实施前，对各指定分包单位的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。
2、所有的施工图纸均由总承包单位统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。
3、在确保工程总进度的前提下，明确各分包商施工工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。
4、现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
5、所有垂直运输机械均由总承包商布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。
6、施工现场建立统一的用水、用电计划制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科，以便做好统一协高管理，安全使用，避免磕碰事件。
3.5.2对分包单位的质量管理
本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪展开的。
在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。
1、对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。
2、对分包商采购的材料、设备等进行全面包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。
3、配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派遣的专业质量员，与监理单位一起对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可。
凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
4、分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并交付业主使用为止。
3.5.3对分包单位的工期管理
总承包对分包方工程工期管理的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须保质、保量地完成合同规定的任务，为此总承包必须对总进度和分包进度进行统一的周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。
为此，在工程实施当中，我企业总承包管理将特别注意以下几点：
，
1、在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。
同时充分预计为实现预定计划可能产生技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。
2、在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，保证工序的节点工期。
3、总进度计划一旦确定，所有
升级会员 