管理学与人力资源管理问答题1Word文档下载推荐.docx
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（2）确保不同利益相关者的利益；
（3）要有危机意识，及时处理面临的危机；
（4）要注意顾客这一利益相关者的重要性，顾客是关键和根本，没有顾客，企业提供的服务或产品将不能出售；
（5）要提高管理者这一利益相关者的素质，以更好地处理企业面临的危机等。
8、强生公司的管理者的期望是什么？
（教材P10）答：
在强生公司内部，管理者就是通过个人知识储备和能力来管理强生公司的人，他们的期望主要包括以下几个方面的内容：
（1）实现企业资源利用效率最大化；
（2）企业利润最大化；
（3）个人利益最大化；
（4）职位晋升；
（5）自我价值得到实现；
（6）能力得到提升；
（7）受到尊重；
（8）股东利益最大化；
（9）企业目标的实现。
第二章
有效授权的条件有哪些？
（教材P20）答：
有效授权可以为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩，但有效授权存在许多必要条件：
（1）必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度；
（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务；
（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的工作表现要受到监视，必要时会受到控制；
（4）经理必须信任下属；
（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流；
（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程，便于下属传递指示和完成工作。
有效授权必须经过授权前的准备、授权中的控制、授权后的评估总结这一系列过程。
8.
组织的控制幅度会对组织产生哪些影响？
（教材P23）答：
如果控制幅度太宽，可能减少经理与下属人员之间的接触，会导致以下问题：
（1）直接监督困难，可能导致失去控制；
（2）非正式的小组产生非正式的领导角色；
（3）激励、士气和产量可能会受到影响。
如果控制幅度太窄，管理可能变得昂贵和浪费，会导致以下问题：
（1）增加管理和行政成本；
（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度；
（3）太多的监督会抑制工作积极性。
9.
明茨伯格认为管理者应该履行的七种关键角色有哪些？
（教材P27）答：
明茨伯格认为管理者应该履行的七种关键角色包括：
（1）企业家——涉及计划和承担风险；
（2）资源分配者——涉及组织和协调；
（3）首脑/领导——涉及激励和协调
（4）联络者/传播者——涉及协调和沟通；
（5）监督者——涉及控制；
（6）发言人/谈判者——涉及激励和沟通；
（7）麻烦处理者——涉及激励和协调。
1、海尔集团的组织结构经历了哪几个阶段的变化？
每个阶段分别有哪些特点？
根据案例可知，海尔集团的组织结构经历了下列几个阶段的变化：
（1）直线职能制。
（2）特点：
①直线职能制结构就像一个金字塔；
②便于组织从上到下直接控制到管理终端；
③组织反应非常快；
④企业变大以后，管理上就会存在困难，管理混乱；
⑤最大的弱点就是对市场反应太慢；
⑥利于领导施展领导魅力。
（2）事业部制。
特点：
①这是一种分权化的运作形式；
②必须要有一个强有力的“中央”领导中心；
③能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；
④听从集团统一协调，即各事业部可以“各自为战”，但不能“各自为政”；
⑤增加了费用开支；
⑥对管理工作要求较高，否则容易发生失控。
（3）矩阵制。
①仍然保留了原有的事业部和事业部完整的业务流程；
②整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，加强了组织横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；
③人员接受双重领导，不易分清楚个人责任。
（4）市场链结构。
①实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
②把集团原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公司；
③集团直接面对市场；
④拥有完整的物流、商流、资金流等核心流程体系；
⑤专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程；
⑥业务流程首尾相接、完整连贯。
2、海尔集团实行直线职能制组织结构时，这一组织结构有什么优点？
（教材P21）答：
直线职能制组织结构具有如下几个优点：
（1）容易理解和操作；
（2）具有能够快速决策的清晰而直接的命令链；
（3）具有清晰的责任划分和权威分配；
（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。
第三章
11.
简述法约尔管理理论中与管理有关的六项关键活动。
（教材P33）答：
法约尔的管理理论中，与管理有关的六项关键活动分别是：
（1）技术活动，例如生产；
（2）商业活动，例如采购和销售；
（3）财务活动，例如确保充足的资本；
（4）安全活动，例如确保财产安全；
（5）会计活动，例如提供财务信息；
（6）管理活动，例如计划、组织、领导和控制。
12.
简述彼得斯理论中，一个成功的企业所呈现的八种品质。
（教材P43）答：
彼得斯研究了“商业成功”的概念，他认为一个成功的企业将呈现出以下八种品质：
（1）贵在行动；
（2）贴近客户；
（3）自主创新；
（4）以人促产；
（5）身体力行，价值驱动；
（6）不离本行；
（7）精兵简政；
（8）宽严并济。
13.
卡兹和卡恩确定的存在于企业中的子系统都有哪些。
（教材P41）答：
卡兹和卡恩确定的存在与企业中的子系统有五种，分别为：
（1）生产与技术子系统；
（2）辅助性子系统；
（3）维持性子系统；
（4）适应性子系统；
（5）管理性子系统
1、案例中的流水线生产方法属于哪类管理理论范畴？
（教材P35）答：
案例中的流水线生产方法属于泰罗的科学管理理论范畴。
2、采用流水线生产可以带来什么好处？
流水线生产在工厂的应用，将管理职责从工人身上分离，确保他们集中精力提高绩效，从而可以大幅度地提高组织的劳动生产力水平，工厂因此获得较高的回报，工人也享受收入增加带来的满足感。
3、流水线生产会产生哪些弊端？
（教材P36）答：
基于科学管理理论的流水线生产会带来以下弊端：
降低工人的劳动技能要求，从而大大增加工人雇佣机会的不确定性；
流水线生产制度完全忽略了劳动的社会性，工作变得乏味和枯燥，工厂缺乏人性化管理，打击生产积极性；
流水线生产需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，增加工作量；
对于管理者要求比较高，要求具备领会来自车间工人信息的能力。
4、细胞式生产方式属于哪一种管理理论范畴？
其主要核心理论是什么？
（教材P37）答：
案例中采用的细胞式生产方式属于行为科学理论范畴，其核心理论是注重人性化的管理
5、两种不同的生产方式所折射出的管理思想有什么不同？
流水线生产方式属于古典管理理论，其专注于组织结构和组织方法的研究；
而细胞式生产方式属于行为科学理论，其专注于工作场所中人的影响因素研究。
第四章
简述瑞丁的8种领导方式及相应的特征。
（教材P62）答：
瑞丁的8种领导方式及相应的特征如下：
（1）发展者：
适应情境与高效领导的密切型方式；
（2）执行者：
适应情境与高效领导的整合型方式；
（3）官僚者：
适应情境与高效领导的分立型方式；
（4）仁慈专制者：
适应情境与高效领导的尽职型方式；
（5）传教士：
不适应情境与低效领导的密切型方式；
（6）妥协者：
不适应情境与低效领导的整合型方式；
（7）失职者：
不适应情境与低效领导的分立型方式；
（8）独裁者：
不适应情境与低效领导的尽职型方式。
简述坦南鲍姆与施米特认为的影响选择领导方式的四个变量。
（教材P58）
坦南鲍姆与施米特认为的影响选择领导方式的四个变量分别为：
（1）领导者，包括领导者的人格特点、价值观和天赋；
（2）下属（员工），包括下属的技能、经验和态度；
（3）形势，包括组织的文化、时间压力的存在和责任与权力的层次；
（4）环境，包括生物群体压力的需求、教育标准的改变和工会代表的压力。
1、简述领导的定义。
2、你认为影响领导活动的主要因素有哪些？
3、领导者的类型有哪些？
王总经理的领导最接近哪一种领导风格？
4、用坦南鲍姆与施米特的领导理论来对案例中的三个领导进行分析。
5、你认为案例中哪个领导的管理风格更可取？
第五章
麦克莱兰理论中，具有高成就需要的个体通常会表现出哪些特征？
（教材P78）答：
根据麦克莱兰理论，具备高成就需要的个体可能表现出的特征如下：
（1）他们会寻找为最终结果承担个人责任的任务；
（2）他们会寻找带给他们挑战的工作；
（3）他们喜欢冒险和创新的工作；
（4）他们需要个人绩效的细节反馈；
（5）他们趋向于不太关心自己和别人的从属关系或社会需要。
有关员工激励的主要理论学派有哪些？
（教材P74~79）
有关员工激励的主要理论学派有如下几种：
（1）泰罗的科学管理学派；
（2）麦格雷戈的X、Y理论；
（3）马斯洛的需求层次理论；
（4）赫兹伯格的双因素理论；
（5）阿吉里斯的连续统一体理论；
（6）麦克莱兰的成就需要理论；
（7）弗鲁姆的期望理论。
1、简述激励的定义。
（教材P72）答：
激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。
2、分析影响激励能否成功的主要因素有哪些？
影响激励能否成功的主要因素有：
（1）激励方案是否在满足企业利益的前提下，能够满足员工的切身需要；
（2）激励措施是否现实可行，并为员工所认可和接受；
（3）在实施激励的过程中，组织是否提供了必要的资源支持。
3、解释什么是内在报酬？
案例中涉及了哪些内在报酬？
（教材P79）答：
内在报酬是指那些通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊、个人成长和自我实现等。
案例中涉及的内在报酬有：
甲企业的网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力、业界影响力等方面明显得到了提高。
4、解释什么是外在报酬？
案例中涉及了哪些外在报酬？
外在报酬是指那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，比如薪酬、晋升和优越的工作条件等。
案例中涉及的外在报酬有：
工作安排上，甲企业为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。
5、试对比分析案例中甲公司的激励为什么能够成功，而乙公司为什么失败？
（教材P73）答：
案例中，甲公司激励成功、乙公司激励失败的原因可以从三方面来分析：
（1）甲公司考虑了员工的切身需要，而乙公司却更多的考虑公司利益。
A公司王经理激励员工的目的很明确，从公司角度，不仅培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能；
对于员工本人来说，其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高，达到了双赢的效果。
而乙公司从激励的目的来看，更多地考虑了销售额增加、成本降低这些公司的利益，而没有更多地考虑员工的利益。
因此，从激励的出发点来看，过于一厢情愿，最终没有达到激励的目的。
（2）甲公司的激励措施被员工所接受，而乙公司的激励措施却遭到排斥。
甲公司方面，其激励措施对员工个人有利而无弊，他们自身虽然会付出一定的努力，但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的，让员工认识到成功其实并非遥不可及，因此在激励操作的过程中，员工普遍积极响应、主动配合。
而乙公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后，失望地发现公司并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，也很难达到公司的目标。
因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而公司又未能及时发现员工的这一趋向并采取补救措施，以致最后激励失败，且导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。
（3）激励过程中，甲公司对员工提供资源支持，而乙公司却没有做到这一点。
甲公司管理者不是单方面地为员工设置激励目标，而是针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定特定的目标对象，并且公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，创造员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能够实现激励的目标。
而在乙公司中情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。
更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供比如资金、技术、后勤服务等必要的资源支持，随着业务量的增加，售前服务的费用、对公司技术支持力度的需求、对达成的订单的后续服务需求等均增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的要求，且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。
第六章
5.
支付员工工资的报酬形式有哪些？
（教材P86~92）
报酬通常包括物质报酬和非物质报酬。
物质报酬作为激励人们的一种重要因素，为员工支付工资是必需的，支付员工工资的报酬形式有：
（1）计时工资；
（2）计件工资；
（3）佣金；
（4）酬金；
（5）额外福利；
（6）奖励计划。
大多数非物质报酬是由人力资源管理研究者决定的，其中比较重要的非物质报酬形式主要有以下几种：
（1）威信；
（2）得到认可；
（3）独立性；
（4）晋升机会；
（5）兴趣；
（6）挑战性的工作；
（7）给予员工承担活动的责任（8）发挥主观能动性的机会。
目标管理通过哪几个阶段来进行？
（教材P95）
运用目标管理，需要按照以下七个关键阶段进行：
阶段一，定义每个人责任和绩效的关键点。
阶段二，定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。
阶段三，定义和识别衡量的方法。
阶段四，定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。
阶段五，确定行动计划和恰当的考评期。
阶段六，建立一个年度绩效评审机制。
阶段七，修订目标并且提出一系列新的目标。
第七章
简述团体形成的五个阶段的内容。
（教材P102~103）
团体形成主要经历五个阶段，分别是形成期、风暴期、规范期、表现期和调整期。
具体如下：
（1）形成期。
团体成员第一次相见，并开始逐渐相互认识。
此时，团体目标和团体结构尚未完全确定，存在着不确定性，团体的准则和规范也尚未建立，迫切需要后续的阶段建立团体准则和规范来促进团体决策。
（2）风暴期。
在此阶段，当团体成员提出各自观点时相互之间会频繁发生分歧。
而且，在分配团体角色的过程中也会发生权力争夺的现象。
（3）规范期。
在此阶段，团体的工作模式已经建立起来，并且行为标准也达成了一致。
此时，团体已经形成了一个所有团体成员一致认可的标准。
（4）表现期。
在此阶段，团体已经逐渐发展成为一个具有凝聚力的团体，并且能够利用团体凝聚力，集中精力去实现团体目标。
（5）调整期（散会期）。
当团体成员完成工作内容之后，便面临团体解散的局面。
对于一个组织来说，通过组建新的团体来设法保留其成员的专业知识及经验是十分重要的。
在此阶段，团体绩效应通过适当的奖励来认可。
产生冲突的原因有哪些？
（教材P107）
产生冲突的原因是多种多样的，包括：
（1）组织内存在部门化和特殊化；
（2）所涉及工作的特性；
（3）管理层和员工所追求的目标与正式目标不同；
（4）个人角色和团体角色不明确；
（5）部门界限和个人界限不明确；
（6）合同关系不明确；
（7）个人同时承担不同的角色；
（8）管理层隐藏目标；
（9）个人对他们在组织内的地位有不同的看法；
（10）个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法；
（11）个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。
1、在企业环境中，团体的特点是什么？
（教材P100）答：
对于企业环境中的团体来说，团体有如下几个特点：
（1）团体成员有共同的兴趣和目标；
（2）团体成员会讨论共同感兴趣的事情；
（3）团体成员会建立影响他们行为的规章和准则；
（4）团体行为能对团体中的所有成员产生影响；
2、浪潮软件成功的核心竞争力是什么？
对我们有哪些启示？
（教材P103~P105）答：
团队合作精神和‘团队人才’是浪潮软件核心竟争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。
浪潮软件的成功对我们有如下几点启示：
（1）坚持团队合作精神的重要性；
（2）团队人才对企业的发展占举足轻重的作用，必须注重团队人才的培养，提高团体成员的综合素质；
（3）必须提高团体成员达成企业目标的能力；
（4）对团体成员，要做到岗位合适和对其充分信任，这样才能提高团体成员的满意度和工作积极性；
（5）对每一个团体成员的工作进行量化，为团体成员后续的工作评价提供参考依据，增强评价可信度；
（6）“创新”是团体工作的主旋律，整个团体都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新；
（7）团体要建立适应自身发展的组织结构；
（8）对约束团体工作效率的环境因素要适当规范，形成企业文化，明确团体目标。
3、对浪潮软件而言，不可缺少的团队人才有哪些？
对浪潮软件而言，以下三类人才构成了浪潮软件公司的“团队人才”：
（1）懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；
（2）系统分析及设计人员的“软件白领”；
（3）能够熟练编程的“软件蓝领”。
这三种人才缺一不可。
4、团队建设过程中，通常会涉及哪些团队角色？
（教材P1105~106）答：
在贝尔宾团队角色模型中，团队建设过程中必须要包括八个关键角色：
（1）主席（协调者）。
主席的角色是主持会议和协调活动。
这个主席必须是一个能够与其他人共同工作的公平和守纪律的人。
（2）实干家（贯彻者）。
这个角色与管理有关。
这个人需要井井有条，并且能够将思想和目标转化成个体的工作和任务。
这个角色最适合一个值得信赖、有效率和不易怒的人。
（3）塑造者。
这个角色最适合一个性格外向的和一个有着控制性格的个体。
他们应该是以任务为驱动，并且还常常被描述为“行动的力量”。
（4）培养者。
这个角色常由性格内向的个体来担任。
他们往往智力超群并且富有想象力。
经常成为原始思想的来源。
（5）资源调查者。
资源调查者是团队中受欢迎的并且擅长社交的成员。
他们往往外向开朗，并且很少生气。
他们很少提供任何原始想法，但是他们是一个有益的联系源。
很重要的是，这个团体是用他们的才能来获得该任务所需要的资源。
（6）监督评价者。
这个角色要求个人擅长分析，但是不一定要有创造性。
他们会因为解决问题而变得振奋鼓舞，也擅长发现缺点和错误，他们在与其他团体成员交往时一点也不圆滑。
（7）协同工作者。
协同工作者关心整个团体的需要而不是任务。
他们会花费大量的时间来支持其他的团体成员，但是很少提出自己的观点。
只有当他们不在，或者他们常常被称为“沉默的人”时，他们才会被注意到。
（8）完善者。
完善者完全专注于任务，并且会推动其他团体成员如期完成目标。
这个角色需要的是非常注重细节，并且不介意自己在其他成员中是不受欢迎的人。
第八章
简述内部招募存在的问题。
（教材P122）
内部招募存在的问题有：
（1）因一些员工会认为自己被忽视，从而可能在员工中引发一些问题；
（2）内部招募限制了可以申请空缺岗位的候选人数目；
（3）内部候选人可能不具备外部候选人所具有的品质；
（4）如果将工作给了内部候选人，将产生新的空缺需要填补；
（5）如果管理人员认为没有合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这将浪费大量的时间和精力；
（6）内部候选人可能已形成了一些不好的工作习惯，它们将会被带进新的工作中。
工作描述的用处有哪些？
（教材P120）答：
工作描述有很多用处，具体包括：
（1）告知候选人工作所涉及哪些内容以及对他们的期望是什么；
（2）帮助人力资源管理部门确定空缺岗位的任职资格；
（3）作为判断在职人员是否按要求开展工作的参照指标；
（4）用作编写操作手册的依据；
（5）也可用来解决争议。
1、解释人力资源规划的定义。
（教材P117）答：
人力资源规划以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
2、简述案例中涉及的硬规划有哪些？
案例中涉及的人力资源硬规划有：
四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况；
分析劳动力市场的供给情况；
并预测本年度各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
3、相较于外部招募，对比分析内部招募的优点。
（教材P122）答：
相较于外部招募，内部招募的优点有：
（1）提供内部雇员职业发展通道，增加其工作满意度；
（2）因内部人员对组织比较熟悉，所以上岗引导时间较短；
（3）因管理人员了解候选人，因此他们选错人的机会较少；
（4）内部招募比外部招募要快，且耗费成本低。
第9章
系统培训有哪些优点？
（教材P137）答：
系统培训具有以下几个优点：
（1）为组织储备熟练技工，供组织统一调配使用；
（2）提高现有技能；
（3）提高工作绩效，并提高全员
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