金隅集团人力资源信息管理信息化建议书Word格式.docx
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公司内部具备畅通的局域网，却没有在人力资源管理方面有效的利用起来，工作效率和数据的利用率不高；
（2）、软件在易用性方面处理的不够好，应用该软件的人员工作变动后，新来人员往往由于操作复杂而改用EXCEL、WORD等流行的工具软件进行日常工作处理。
2、整个集团方面，由上而下没有统一的人力资源管理软件，彼此之间缺乏最优的组织规划，信息不能及时共享，上下交流不畅，总部对下属企业的管理停留在EXCEL报表数字上，是粗放型的管理，无法为总部领导的决策和企业发展方便快捷提供分析数据；
3、金隅集团具备独特的行业特点，下属建材制造公司、地产公司、现代服务业以各自独立的经营项目为依托，随着经营范围和业务量的进展，人员流动较为频繁，人事部门疲于记录人员的基本信息、薪酬、岗位变化、合同等信息，导致人力资源管理部门重复劳动，工作效率低下，总部也无法及时准确的掌握人员流动的整体状况及人才的储备情况。
4、从总部到各分子公司都已意识到：
由于陷于日常繁琐的低效率的事务性工作，在员工的激励、考核、培训、开发等方面缺乏深入细致的研究、规划、实施。
三、人力资源信息管理落后造成的后果
人力资源信息管理落后的种种弊端决定了人力资源和其他相关工作目前的困难局面：
1、对人力资源数据进行统计、查询信息不完整，甚至失真。
这直接影响到领导层工作的分析和决策。
2、人力资源部门内部各项工作割裂，不能形成统一联系的整体；
总部横向的各个部门关于人力资源数据的工作使人力资源管理部门陷入重复的、效率低下的、琐碎的工作当中；
总部纵向各子公司和总部的人力资源工作也不能相互联系，互通有无。
3、各下属单位人员信息变动频繁，每月还有大量报表需要上报，另外职称评审材料、培训信息、各类通知等都需要人力资源部门工作人员不断的重复已经重复多次的工作，基层人员叫苦不迭。
4、由于没有统一的人力资源信息管理系统，造成了现在各下属单位人力资源管理工作各自为政，致使信息错位，难以形成有效的、集团化的人力资源管理；
另外如果各下属单位各自建立自己的人力资源管理数据库，既造成了接口不统一，数据导入导出不匹配，又增加了成本。
四、开发人力资源信息管理系统的必要性分析
人力资源信息管理系统的重要性：
1、减少用人规模，控制人工成本
由于大量的事务工作借助计算机进行处理，势必减少用人规模，达到控制人工成本，例如，仅报表一项工作，原来需要一个人两个月的工作可以减轻到一个人一个星期完成；
工资处理和发放原来需要一个人一个月的工作可以减轻到一个人两天即可完成，大大降低了人工成本。
2、大量节省通讯、差旅、设备、纸张等费用
过去的工作模式下、员工需要与人力资源部门打交道时，或者是电话沟通（耗电话费），或者是上门沟通（差旅费），递送报表（邮寄费、纸张费），占用人力资源部门的时间和接待成本。
改用e-HR模式后，员工需要与人力资源部门打交道时，主要是通过网络（互联网），跨越时空的距离，无障碍交流，实现无纸化操作，大量节省通讯、差旅、设备、纸张等费用。
3、领导决策有数据依据，决策质量更高，减少决策失误
正确的决策带给企业的是成功的基石，决策失误有时会给企业带来巨大的损失，决策的正确与否，不仅取决于管理者的能力和水平，更多的还取决于管理者是否有足够的决策依据，也就是数据支持。
4、人力资源管理者腾出有效时间，从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作，提升企业的核心竞争力。
传统管理模式下，人力资源管理者不得不将大量的时间用于工资的计算、报表的统计、事务性工作的处理，没有更多的时间从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作，而这些工作才是真正能够给企业带来价值的最关键性的工作。
改用e-HR模式后，人力资源管理者能够腾出有效时间，从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作的研究、规划、实施，从而大大提升企业的核心竞争力。
5、实现人力资源管理的公平、公正、提高员工满意度，帮助企业留住核心人才。
由于运用现代化手段做支撑，人力资源管理过程中的很多工作都可以细化、量化，从而达到公平、公正。
仅以考核为例，传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来近视效应，使得考核工作的公平、公正很难保证，不少单位的考核流于形式，没有发挥出考核工作应起到的作用。
6、计算机处理事务快捷、准确，减少工作失误带来的损失
由于计算机能够处理复杂的公式计算、表格处理，流程控制，不会因人为的工作失误，而给公司造成巨大的损失，工作的可信度和效率大大提高。
7、大量的提醒提示工作，减轻工作人员工作负荷
e-HR系统中可以设置大量的提醒提示信息，如：
合同到期提醒、试用到期提醒、员工生日提醒、退休到期提醒、培训学时不足提醒等各种工作当中可能遇到的提醒提示信息，既可减轻管理人员的工作强度，又可避免错过日期给公司造成的损失，以及给员工带来的不满情绪。
五、系统设计理念及系统建设目标分析
5.1系统设计理念
5.1.1、宏景世纪对中国人力资源管理信息化的理解和认识
在过去的几年里，不少大型企业的人力资源部门都开始了本单位的人力资源管理信息化建设，但实践中却碰到了不少困难，一些人力资源软件开发的项目经常以失败告终，通过一些成功与失败的案例，可以看出各单位在人力资源管理的信息化过程中存在一些误区和问题，具体表现在以下几个方面：
1、由传统的人事管理向人力资源管理过渡，各单位管理的模式不断变化
在中国由计划经济向市场经济转变的特殊背景下，各单位人力资源管理的模式不断发生着变化，经常是刚刚完成软件的开发，管理模式又要发生变化；
一套软件曾经使用得不错，但过了一两年，就又不能满足使用了；
不少单位因为人力资源软件的开发跟不上管理的变化，而陷入了困境。
现在不少商品化软件都已注意到这个问题，开发的软件基本都是灵活的结构，但他们往往没有处理好“软件灵活”和“操作简便”之间的关系，开发出来的产品用户难以理解，更谈不上自由操作，因而阻碍了软件的推广进程。
2、缺少规划，各自为政，数据源不一致，难以辅助决策
这一点是用户当中普遍存在的问题，人力资源部的每个业务处室使用着不同的软件，或上级下发，或找人开发，或购买单机商品化软件，各部门自己维护自己的数据库，这样使用软件的结果：
①维护很吃力，本来就没有专人，所有内容都要自己部门来维护，时间一长或工作一忙，就维护不了。
②不同的部门软件维护的情况不一样，报到领导那儿的数据就经常会出现不一致的情况。
领导不知该相信哪个部门的数据，更谈不上利用数据进行有效决策了。
3、目标定得过高，追求一步到位，没有开发出或找到合适的软件
还有一些单位，采取让各个部门提自己的需求的方式汇总软件需求，然后按照这些需求去寻找软件或委托开发，这样做的结果往往是：
每一个部门都提出许多个性化需求，大家都有这样一种心理：
一定要趁这次机会把需求提全，把什么工作都计算机化，以后自己就轻松了。
事实上，这是不现实的，如果在现阶段就达到这样的目标的话，意味着假设有10个人的人力资源部门恐怕就要裁掉8个人了，因为都计算机化了嘛。
这样做的结果往往是失败的。
其实，通过这些年成功与失败的案例，我们认为人力资源信息化的过程应循序渐进、分布实施，先打基础，后谈应用。
具体实施可分为以下三步：
①提高人力资源的工作效率
a、行政事务管理
b、组织机构管理
c、薪酬福利管理
这几部分工作占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。
因此，人力资源信息化首要解决的是如何提高工作效率。
②规范人力资源的业务流程
a、招聘管理
b、绩效管理
c、培训管理
人力资源信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在系统中。
③战略性人力资源开发
a、员工发展，职业生涯规划
b、人力资源成本评估
c、人力资源战略决策
上面这三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻就象“没有打地基就直接盖三层楼”一样。
事实上，如果一个单位人力资源的信息化管理还没有网络化，还处在单机操作阶段，那么距第二个步骤“规范人力资源的业务流程”就比较远了，招聘、绩效、培训都是网络环境下的流程管理，要求使用人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的人事、薪资数据库并应用良好。
（4）不顾现实状况，追求数据集中管理，增大了失败的隐患
还有一些单位在了解了集中管理的优点后，总是希望能够进行集中管理，而忽略了自身的实际情况。
我们认为，对于一些完全垂直管理的单位，规模适中，计算机应用水平较高，网络环境较好的单位是可以进行集中管理的。
但有些行业，尤其是一些规模较大的全国性行业或本身对下级单位管理权限不高的单位，就不一定适合集中管理了，理由如下：
①数据量越大，尤其达到十几万或几十万条记录时，对网络条件及系统的性能要求极高，一般的用户都很难达到。
②基层单位人事工作者的软件应用水平参差不齐，有些人少的单位维护数据的意识淡薄，这样就会影响整个网络的运行质量。
③投入巨大，人事数据与经营业务数据相比，及时性往往要求没有那么高。
因此，对于这样的用户应采用分布式管理或混合式管理。
待各方面条件都成熟后，再考虑集中式管理也不迟。
（5）立项开发，波折颇多，最终没能使用上软件
据我们了解，一些较大的单位很容易选择自行组织开发HR软件，他们往往认为：
自行开发软件成本低，上级单位一次开发，基层单位可以多次利用，还可以满足自己单位的个性化需求。
但实践证明，自行开发的软件往往难以成功，为什么不容易成功呢？
总结起来，主要可以归纳为：
①从DOS时代进入Windows时代，应用人员对软件的要求越来越高，开发难度越来越大。
②开发人员往往因为经验所限，不能够完全领会用户提出的需求要点，比如工资上有一个“双肩挑”的概念，对于没有一定人事业务基础的软件工程师理解起来就需要时间。
如果再要求他们开发的软件能够适应各种变化，的确不是一件容易的事。
③往往在项目接到手后，开发商考虑的不是如何将软件开发的尽善尽美，而是考虑怎样在最短的时间内按功能要求做完了就行，至于操作是否容易就是一个弹性的概念了，你用户说操作复杂，我开发商看挺简单的，难以有一个评判的标准。
而商品化软件则不同，因其自身要在市场竞争中生存，因此所有的创作人员时刻都在想着怎样让自己的软件做得尽善尽美，在市场上具有竞争力，这是内在的动因，而项目开发则缺乏这种动因。
④对于项目开发的软件，一旦交付使用后，用户提出的进一步需求对于开发商来说就是负担，而商品化软件则能够不断听取用户的优化建议，对软件进行维护升级，从而更贴近用户的需求；
用户的批评和建议往往是一个产品开发成功的重要保证。
5.1.2、实施规划建议
由于金隅集团人力资源管理信息化建设相对比较薄弱，没有应用过集成性的人力资源管理软件，因此，我们建议采取“总体规划、分步实施”原则，循序渐进，化解风险，保证整个项目的实施成功。
确保人力资源管理信息化发展规划与企业发展战略的集成实现。
支持金隅集团可持续发展战略的实现，公司各部门必须在统一的发展框架下实施人力资源管理信息化工程，防止一哄而上，造成公司内部资源的浪费。
坚持“总体规划，分布实施”的原则，可以有效避免：
1、过长的实施周期，造成实施效果的延后。
2、过大的人员投入需求。
3、过大的资金投入。
4、过多的管理变动。
5、过大的项目管理复杂性。
金隅集团人力资源管理信息化规划目标具体阐述如下：
第一阶段，重点放在打造核心数据库方面，功能应用的侧重点在：
组织机构管理（含职位、岗位管理）、员工信息管理（包含合同管理、培训的静态管理、绩效的静态管理、后备人才库）、薪酬管理（含保险福利管理）、报表管理等。
管理目标：
1、领导层能够获得准确、详实的员工各类信息，及时了解、掌握本单位的人才资源状况，提高领导决策的效率和水平；
2、人事工作者从繁忙的事务性工作中解脱出来，释放出更多的时间从事人员的激励、培训开发等高层次的人力资源管理工作；
3、非HR部门人员（后勤部门、财务部门、审计部门等）能够自行查询一些权限许可范围内的人员信息，提高数据使用效率；
4、实现人员数据的分工授权、分头维护、数据共享，保证人员数据的有序更新，责任分明，避免由于数据维护不及时而造成的“死库”现象。
第二阶段，重点放在流程化应用方面，力争在招聘管理、绩效管理、培训管理、员工自助、满意度调查等方面取得突破性进展，使人力资源管理在有序规范的体系下，实现进一步的提升。
1、管理者随时掌控部门员工的绩效，动态掌握培训的过程和效果，及时了解员工的满意度以及对公司的意见和建议，依据量化的数据做出准确的决策；
2、人力资源部进一步优化各项业务流程，提高办事效率，以量化的数据为基础，加强培训开发工作的智能化管理，提高员工满意度。
赢取更多的时间和精力去思考和解决深层次的战略性问题；
3、通过员工自助、经理自助功能的实现，架起人力资源部与全体员工沟通的桥梁，员工通过自行完成一些信息的维护、查询、简单业务的处理，可极大的减轻人力资源部门的日常事务压力。
第三阶段，重点完成人力资源规划、人力资源成本分析、员工职业生涯规划、素质测评系统、专业测试系统、职能开发系统等的开发和应用。
1、通过引入人力资源管理工具，提供科学的评测体系，多角度的分析框架，使人力资源管理者能从更高的角度协调和梳理资源；
2、通过人力资源的开发，给每位员工从专业的角度指引一个发展方向，激发人的潜在价值，真正将人才变成一种资本，为企业带来更大的效益；
以提升员工能力素质为目标，帮助员工达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力，有效激励员工，提高员工满意度，支持企业的可持续发展。
5.1.3、管理模式建议
由于金隅集团下设企业跨越不同行业，属于多元化发展经营，且处在发展期，管理方式和运营模式都会随着企业扩张、成长而不断变化，因此在管理过程中，除了集团统一要求建立的数据库和统一表格、流程之外，各个使用单位还可能有自己的个性化管理，例如制作一些自己使用的流程、报表、薪酬体系、考核体系等。
这些个性化管理，如果不是集团统一要求的，原则上不应该建立在集团人力资源部门的中心服务器上，而应存放在自己单位的服务器上。
这些人事业务的特殊性，决定了金隅集团人力资源管理系统不能走大集中的路子，而应该在分布式的基础上适当集中，否则，将难以满足基层单位的使用要求，集团人力资源管理部门也不堪数据维护的重负。
此外，金隅集团现有的网络条件也难以满足实时管理的系统要求。
因此，我们建议采用数据分布存储，集中管理的信息化管理模式。
对于下属企业中规模较大，有自己独立的人力资源管理部门，考勤体系、考核体系、薪酬管理都比较独立的企业，采取独立设置数据中心，定时上传数据，同步到总部的中心数据库。
对于下属企业中规模较小，没有自己独立的人力资源管理部门，可以考虑由总部代为管理人事业务，通过WEB方式的员工自助实现与总部人力资源管理部门的沟通交流。
根据上述特点，我们为金隅集团建议公司总部负责整个公司人力资源政策、制度的制定与实施监督；
定期汇总下属单位的人事数据用于分析决策。
由于公司总部与下属单位行业及地域跨度大，采用分布式管理模式是一种务实的选择。
分布式管理的示意图如下：
从上图可以看出，分布式管理模式可概括描述为：
集团总部通过定期收集下属单位的数据和报表，汇总形成可供总部人力资源部使用的数据库。
集团总部的汇总数据可以生成各类人员名册、报表、登记表、统计分析图等，供领导决策。
当下级单位的数据处理完成后，可定时将处理结果“数据同步”到总部，存入总部数据库中，以备集中处理时用。
根据数据传输量的大小以及网络状况，用户可采用E-mail方式、拨号服务器的方式、专线、VPN（虚拟专网）等方式进行数据、报表的传递。
5.1.4架构设计
5.1.4.1总体拓扑结构
系统充分考虑金隅的集团化背景，着眼于金隅集团eHR远景，系统采用B/S加C/S的系统架构实现。
具有适应金隅集团未来发展的灵活性，如支持大范围的组织架构的调整和人员的调配、业务流程重组等。
集团数据中心存放集团全部人员、单位及职位信息，各级子公司的数据变动通过数据同步客户端把变动的数据同步至集团总部的数据中心，保证集团总部的数据实时性，准备性，便于领导决策分析。
各级子公司的HR业务依赖本地数据库就可以进行相关的业务，员工和各级经理也可以通过集团总部HR在线进行集团人力资源基础数据和部分业务的简单管理。
根据总体拓扑结构,建议集团总部信息处理中心设置两台中心服务器，目前可以一台作为web服务器,一台作为数据库服务器,考滤数据库压力不会很大,数据同步服务器可以和数据库服务器合用一台,以后可以根据上线的自助服务用户增长情况,把这两台服务器双重集群,以满足性能要求，并配置磁带机进行数据备份。
采用双机热备技术以保证系统的稳定和数据的安全。
5.1.4.2应用平台数据构架
集团上下级的数据布署拓扑结构图如下:
结合金隅集团目前管理模式,系统在数据层面规划成数据分级管理分级使用,集团总部数据大集中模式。
集团总部eHR业务依赖于大集中的数据库，一级子公司和集团总部之间的数据交换通过数据同步交换平台进行，二级子公司和集团总部公司的不直接进行数据同步交换，一级子公司和其子公司数据交换可以通过数据上报接收方式完成，设计目的主要出于数据安全考虑，数据层层把关，层层审核;
保证集团总部大集中的数据的准确性和实时性。
数据交换的具体过程，打包－加密－传输－脱密－解包,数据传输通过FTP协议进行。
5.2系统目标
（1）、充分考虑金隅的集团化背景，着眼于金隅集团系统远景，重点实现系统架构部署、数据整合和业务操作，兼顾信息分析、决策支持和自助服务。
（2）、具有适应金隅集团未来发展的灵活性，如支持大范围的组织架构的调整和人员的调配、业务流程重组等。
（3）、改变过去金隅集团信息无法共享的弊端，所有的信息由专人进行维护。
通过设定使用权限，保证系统内的各项信息只能在权限范围内被正确使用，从而实现了信息的及时、准确和共享；
实现数据的动态管理，提高数据的时效性、准确性，为人力资源管理提供分析决策依据。
（4）、高层管理人员可以在任何一个地方进入系统，随时查阅与人力资源相关基本信息，如查询公司人员的构成和分布状况，了解公司内部组织结构、下一级公司组织结构、以及各个岗位的人员配置现状和历史信息，梳理集团人力资源职务职能体系，优化人力资源管理业务流程，形成有机整体，实现集团人力资源的系统化管理。
（5）、系统将建成一个基于Internet/Intranet技术的网络系统，通过网络分工授权对人员管理形成由进到出整个过程的计算机自动处理，利用先进网络环境实现信息资源共享,达到不同地域、不同人群、不同组织便捷的人力资源信息沟通和获取。
（6）、系统要体现人为本的特点。
如充分考虑人们对计算机的操作习惯，以及专业人员对业务操作的习惯等。
（7）、系统要有强大的数据查询、统计、分析、报表制作工具，并能灵活的打印或导出（MSOffice文档或文本格式等）。
（8）、根据集团发展，按需求进行动态调整，完全适应业务的扩展和管理机制的转变，清点、盘活集团人力资源，降低人力资源管理成本，提高人力资源管理效率和人力资源规划水平。
使人力资源管理更加有效的服务于企业经营战略。
（9）、搭建集团人力资源服务的网络平台，全面实现人力资源管理信息化，并与集团其他信息化系统无缝集成。
六、系统功能描述
金隅集团eHR业务对内可以划分四个层面,对外提供一个数据接口层，如图所示：
⏹基础层
基础层是企业人力资源管理的基石和源头,指标规划得合理与否直接关系到后面业务层面的动作，以致于影响到领导决策分析准确性，特别对于分布式管理,数据规划应高度重视；
⏹业务层
业务层提供给用户完成日常人事管理工作，提高工作效率；
⏹管理层
为决策者提供综合性数据和报表,方便决策者对企业人力掌控；
⏹自助服务层
自助服务包括员工自助服务和经理自助服务，员工自助服务平台是员工了解企业的门户，是员工与HR管理部门沟通的窗口，HR可以充分了解员工对企业的意见和反应，可以让员工充分参与企业的发展，了解公司的组织架构，规章制度。
⏹数据接口层
提供与其他系统的丰富的接口，既能数据导入，又能数据输出；
既提供一般数据接口，如DBF、Excel格式的数据转换，又提供了专用系统的接口，如GPMS、中组部干部任免表、中组部人才统计系统等23个系统。
能够方便将现有的系统中数据实现平滑过渡，避免资源浪费，同时加快开发进程。
6.1基础层
系统维护
⏹用户可以根据本单位实际需要修改指标和代码，适应人力资源管理的不断变化。
⏹提供日志管理功能，可记录每个人进出数据库的详细情况。
⏹提供用户管理，可以对用户进行功能授权、记录授权、人员库授权和指标授权。
⏹能够进行数据和结构的收发。
⏹能够转换DBF和其他相关软件的数据，使以往的人事信息能自动加载到该软件数据库中，减少实际
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