中国五百强科技行业的企业文化.docx

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中国五百强科技行业的企业文化

目录

一、实例调研2

（一）华为的企业文化2

1、华为的企业文化概要2

2、华为的企业文化特点2

（二）联想公司的企业文化3

1、联想的企业文化发展历程3

2、联想的企业文化概要4

（三）中国联合网络通信有限公司的企业文化概要5

1、联通的远景使命5

2、联通的发展战略和经营理念5

3、联通的党群工作5

（四）中国移动公司的企业文化概要5

1、移动的核心价值体系5

2、移动的诚信机制6

3、移动的企业使命6

（五）广达电脑企业文化概要6

1、广达的发展理念6

2、广达的核心价值6

3、广达的发展战略7

二、调研结论7

（一）存在问题7

1、受领导者个人的影响过大7

2、自我定位不够科学严谨7

3、重形式轻核心8

4、国有成分的束缚8

（二）解决建议8

1、科学规划避免独断专行9

2、脚踏实地科学参考9

3、确定文化核心深入基层9

4、引入竞争完善改革10

关于中国五百强科技行业企业文化的调研

【摘要】企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

它影响着企业中的每个团体的人员，是一个企业向心力和凝聚力的源泉，对于企业文化及企业文化建设中存在的问题进行分析，显得尤为重要。

此次调研以华为和联想这两大中国五百强科技企业为主，以联通、移动、广达为辅，从对这五个企业的文化调研中我们发现，我国当代著名企业虽发展迅速，但在全球化的今天却暴露出企业管理方面的缺陷，企业文化建设的缺失成为影响我国企业发展的重要因素和函待解决的突出问题。

【Ａbstract】Enterprisecultureisanorganizationbyitsvalues,beliefs,ceremony,symbols,andothercomponentsofthemannerofitsuniqueculturalimage.Itaffectseveryoneintheenterprisegroups,isasourceofenterprisecentripetalforceandcohesion,fortheenterprisecultureandtheanalysisofexistingproblemsintheconstructionofenterpriseculture,isparticularlyimportant.

Thisresearchtohuaweiandlenovothistwous-fundedenterprisesofscienceandtechnologyinChinaisgivenpriorityto,withunicom,mobile,quantaiscomplementary,fromthefiveenterprisecultureresearchwefoundthatthecontemporaryfamousenterpriseinChinahasbeendevelopingrapidly,butintoday'sglobalizationhasexposedthedefectsaboutenterprisemanagement,thelackofenterprisecultureconstructionhasbecometheimportantfactorsaffectingthedevelopmentofChineseenterprisesandprominentproblemstoberesolved.

【关键词】中国五百强科技行业企业文化调研分析解决建议

为了深入了解B12工商管理2班学生对组织行为学的学习情况，进一步深入研究广东白云学《组织行为学》课程的教学效果，在我班教师杨勇军硕士的统一安排下，由杨嘉庚、钟鹏辉、陈丽玲、马志峰、林地福、胡嘉桧、刘卓盈、韩茂霖八人组建了“企业文化调研组”。

本小组通过对我国五百强科技行业企业文化的调研，发现我国企业的独特文化，也从中提出了一些不够成熟的看法，希望我组成员的相关分析和看法能够让杨勇军老师了解到我们队该课程的学习程度，以供《组织行为学》这一课程接下来的教学安排作为决策参考。

1、实例调研

（一）华为的企业文化

1、华为的企业文化概要

（1）民族文化、政治文化企业化

华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。

在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

（2）重利益驱动

坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

（3）自强不息，荣辱与共

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。

因此华为形成了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团结协作精神。

2、华为的企业文化特点

（1）远大的追求、求实的作风

一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀。

企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。

而华为公司的远大追求主要表现在三方面:

1）实现顾客的梦想，成为世界级领先企业；2）在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品；3）以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

（2）尊重个性、集体奋斗

高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。

这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。

华为坚定在组织上，特别是科研和营销组织上采取团队方式运作；在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神；在工资和奖金分配上实行能力主义工资制，强调能力和绩效；在知识产权上，要保护个人的创造发明；在股权分配上强调个人的能力和潜力。

（3）结成利益共同体

企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。

华为奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意，其合作者甚至包括竞争对手。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激活了整个组织。

（4）公平竞争、合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，也是华为公司管理中最具特点之处。

华为本着实事求是的原则认识到：

知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值。

（二）联想公司的企业文化

1、联想的企业文化发展历程

（1）始起阶段：

不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。

起步阶段：

这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。

同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。

同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。

1996年，联想总结出：

管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

（3）起跳阶段：

联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化

（4）转型阶段：

联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

联想的核心价值观

2、联想的企业文化概要

（1）联想的价值观

服务客户：

服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。

联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意，在全员中树立一种“客户至上”的意识。

精准求实：

联想能够取得今天的成就，从管理和做事的方法来看，主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。

联想人以科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。

诚信共享：

在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。

诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之道。

作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。

创业创新：

曾经，老一代联想创业者创造了把5%的希望变成100%的现实的拚搏精神；今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。

虽然公司做大了，但联想人任然意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就、要充满激情和拼劲、永不满足、勇于拚搏，不断超越自我。

（2）联想的使命

从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：

为客户、为股东、为社会、为员工。

（3）联想的远景

联想深知只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。

因此联想着眼于全球、着眼于未来，把联想的远景定为：

高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

（三）中国联合网络通信有限公司的企业文化概要

1、联通的远景使命

中国联通将致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。

建立3G业务领先优势，提升品牌形象及综合竞争力；发挥全业务经营优势，推动宽带移动互联网业务发展；大力发展宽带多媒体服务，加快向信息服务商的转型；整合各类资源，提高经营效率和客户服务水平。

以“引领创新，卓越服务，最佳体验，用户首选”为愿景，积极满足不断变化的多元化市场需求。

2、联通的发展战略和经营理念

中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，主要经营：

固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。

中国联通正在加快移动通信网络建设步伐，加大固定宽带网络建设力度，积极推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的宽带通信和信息服务。

面向未来，中国联通将坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移动互联网业务为重点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升企业服务水平，全面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。

3、联通的党群工作

为进一步加强党的建设，更好的宣传党的路线方针政策，紧紧围绕加强党的执政能力建设和党的先进性建设，服务企业生产经营工作大局，坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”，我们开通了中国联通集团公司党群工作栏目，旨在通过党群工作栏目，展示中国联通集团公司党群最新工作动态和先进经验，为集团公司党群工作提供学习交流的平台，进一步畅通党群工作交流的渠道。

（四）中国移动公司的企业文化概要

1、移动的核心价值体系

“正德厚生臻于至善”体现了中国移动独有的特质，也阐释了中国移动历来的信仰。

“正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和对社会的奉献。

“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的企业精神，从精神层面上体现了中国移动人渴望担负重任的自我定位和选择。

“臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的境界。

追求至善至美是中国移动不断提升、不断发展、从做大走向做强的内在驱动。

“正德厚生臻于至善”是在中国移动企业发展历程中形成的特色文化的核心，是我们的灵魂，它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟和责任意识。

2、移动的诚信机制

中国移动以承担责任的胸怀、追求卓越的精神，通过实际行动向客户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、社会公众郑重承诺：

做为客户提供卓越品质的移动信息专家；做最具价值的创造者；成为员工实现人生价值的最佳舞台；成为引领产业和谐发展的核心力量；成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商；做优秀企业公民。

3、移动的企业使命

中国移动以“创无限通信世界做信息社会栋梁”为使命，承担起让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐；让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活；让人类的胸怀变得日益广博开阔；让日益庞大的世界更加容易把握；让这片土地变成更美好的家国的历史责任。

（五）广达电脑企业文化概要

1、广达的发展理念

广达秉持着不断创新、追求卓越的精神，不仅在既有的产品与技术方面寻求创新突破，更积极拓展其他相关产品及技术的研发，以期深耕自主性技术，提升产业竞争力。

不但在云端运算技术、服务器、及卫星创新应用等方面获致许多具体成效，取得多项专利，更致力进行商品化。

2、广达的核心价值

广达的企业核心价值“VPA”──“Vision、Passion、Action”，是公司能够持续创新成长的关键驱动力，分别代表梦想成真、乐在工作及积极行动，藉以打造新3C纪元，引领迈向云端。

广达秉持"真、善、美”的企业精神一步步扎实的向前迈进，以实现“虚心求得真道理、用心必得善其事、开心因得美梦成”的理想！

3、广达的发展战略

广达以实践家精神落实新3C愿景，积极研发、创新设计并引领潮流，以开放的思维激荡创新，新3C战略的四大方向重点：

1）积极研发，创新设计及引领潮流；2）大力推动，降低材料与运输成本；3）本乎精准，追求工作质量和速度；4）面对竞争，提高效率并严控费用。

2、调研结论

（一）存在问题

由以上对华为、联想、中国联通、中国移动、广达电脑的调研我们可以发现，企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

合适的文化对一个企业的发展具有强大的引导作用，能够为组织点亮未来的发展道路，有利于促企业更加有效地实现组织既定目标。

然而，不合适的企业文化也将束缚一个企业的发展，阻碍企业前进的步伐，妨碍企业目标的实现。

针对于以上企业的文化，本调研组也从当代大学生的角度出发，提出了如下几点不足：

1、受领导者个人的影响过大

在中国，大多数企业文化取决于领导者个人素质。

在企业的创业初期，企业家个人做决策，企业家的管理风格，管理品质，他的创业思想，他的经营思想都会影响其企业的文化起源。

例如，华为的企业文化就深受其创始人任正非个人的影响。

众所周知，任正非曾任基建工程兵，因此他身上有着许许多多军人的优良品质，而这些品质也在创业初期为他打造了一个高凝聚力的“狼性”团队。

但随着企业的发展，这样高纪律性、高强度的“军事化管理”却并不适宜以年轻人为主的科技行业，因此华为失去了李一男；也因为任正非的个人所致，导致华为在失去李一男后进去“寒冬”。

2、自我定位不够科学严谨

仰望星空固然是好，可是不去脚踏实地，一切美好的想象都如梦幻泡影。

企业的发展犹如登山，只有脚踏实地者方能登上巅峰。

联想的港湾网络曾经名噪一时，但由于自我定位的缺失，从2001年到2003年每年的发展战略都要提升一个新台阶，每年都会把与华为的竞争升级到一个新层次，扩大到一个新领域，直到最后收购中天，进军光通信市场，在固定通信市场里与华为全面展开竞争，甚至准备包装上市。

然而港湾忘了自己的企业只不过是刚刚诞生的婴儿，却效仿华为的管理制度，妄想一步登天，因此港湾失败了，最终被华为并购。

3、重形式轻核心

企业文化建设最常见的方式是：

宣讲和培训，挂几幅标语，喊几句口号，而没有

认识到企业文化的核心应是指导和支配企业经营行为的企业价值观和企业精神，至于

企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等则根本无人问津。

结果只是形式上

热闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果。

忽视了完善内部管理机制，忽视了对企业

核心文化的建设，使企业文化建设流于形式，不能真正从价值理念上增强员工对企业

的归属感和共同实现企业目标的积极性，在提高组织绩效上的成效几乎没有。

譬如广达电脑的所谓“真、善、美”以及创新发展的口号就很难引起企业员工的共鸣，而流于形式，虽有一定科研实力，却始终难以打造自主品牌而沦为代工。

4、国有成分的束缚

经过30多年的改革开放，我国已逐步建立起社会主义市场经济体制的框架，然而国有企业人事制度的改革却明显滞后。

传统的国企管理制度已成为深化改革的障碍，必须进行全面、彻底的改革，向适应市场经济要求的人力资源管理方向转变。

众所周知，科技、通讯行业是以年轻人为中坚力量的行业，一个公司要想留住崇尚平等、自由的年轻人，就必须要有与时俱进的制度。

而国有企业缺乏竞争机制，等级制度鲜明、政治性强等特点恰恰束缚了年轻人的思想。

譬如说在民办通讯的外国已有进入5G时代的趋势，而我国以联通、移动等过期为主导的通讯技术却仍在3G时代挣扎，是中国技不如人、还是经济基础不够？

这不得不让我们深思。

（二）解决建议

企业文化建设要结合其不同文化背景、不同发展阶段、不同的企业制度以及未来

的发展方向来进行。

企业在进行文化建设时要注意中国独特的民族背景，同时也要注意国外管理的先进性，由此来减少国内外文化相结合带来的文化兼容障碍。

中国是一个发展中国家，社会类型正从农业型转向工业型，因此企业在发展过程中要和中国的转型过程相适应，不同的企业要根据自己的独特情况再结合外部环境的实际情况来建立和发展自己独特的企业文化。

为此，本调研组提出了如下几点建议：

1、科学规划避免独断专行

我国企业多数是家族式企业，大都是老板直接说了算，人、财、物乃至于企业文化建设等都是老板一人做主。

大量实践表明，在企业的口常经营中这种一人独大，一人说了算的情况是非常不利于企业发展和企业文化建设的，因为企业家的能力和见识有限，一个人不可能具备所有人的智慧。

所以企业要参考国际大公司的发展路径，重视企业文化的发展，让专门的部门来负责企业文化的发展和相应章程的制定的具体工作。

企业文化部门要负责结合本企业特点制定相应的企业文化发展规划，经常组织一些能增加企业文化内涵的文化活动。

还要经常对文化管理工作中遇到的情况进行归纳和分析，经常记录企业文化在实施过程中遇到的问题，并想出对策予以解决。

企业文化部门另一项重要的职责是充当好企业的形象大使为企业形象增辉添彩，开辟更多的途径来对公众宣传自己的企业文化。

2、脚踏实地科学参考

科学的定位分四个步骤：

科学分析所在的市场，分析竞争条件，找出自己的差异点;建立公信力，找出证据支持我们所讲述的品牌故事；传播，对于小公司来说，传播这一步尤其艰难，因为需要大量的投入，而他们往往缺乏这样的财力。

而脚踏实地则是要求企业正式自己的发展进程，积极面并解决对企业内部管理的不足。

结合内外两个方面，制定自己的企业文化和战略部署，做到仰望星空与脚踏实地并行，只有这样才能真正引导企业走向辉煌。

3、确定文化核心深入基层

确立企业文化的核心——企业价值观，科学运用价值观和方法论指导企业的正常运转；正确运用企业文化的导向、教化、凝聚、激励、约束、改善人际关系和规范企业形象的功能，达到对员工的辐射效应。

而企业核心文化建设的成功与否则是看员工是否对企业有归属感、是否具有主人翁精神。

因此，要避免企业的文化建设流于形式，首先要深入基层员工、唤起员工的参与度；其次，在没有约束力的条件下建立的企业文化是经不起考验的，企业还应完善内部的管理机制，使之与企业的核心价值观相匹配。

4、引入竞争完善改革

国有企业的发展存在的问题集中体现在外部竞争小、内部活力低，因此要想激活国有企业的活力，就要进行机制的改革。

首先要放宽市场准入要求，引入竞争机制，这意味着允许非国有资产进入本行业竞争，而非国有企业内部不同性质资产的拆分；但这也并不意味着要求整个行业达到完全竞争的状态，我们仍将以国有企业为主体，仅仅只是引入适当的非国有资产平衡国有资产，避免垄断带来的弊端。

其次是要在企业内部建立员工竞争制度，借鉴一些西方现在企业的分配制度和管理制度，搞活企业内部的活力，吸引并留住优秀的人才，为企业的发展奠定人才基础。

企业文化调研组

二〇一三年七月二日