20110316集团中国化(6篇)Word格式.docx

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集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。

对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。

为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的集团管控能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；

从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；

从历史中进行反思，接收教训，得到启示。

鉴于此，我们提出中国化集团管控之道。

中国化集团管控之道一方面吸取西方管理精髓，结合中国的发展环境，另一方面从中国五千年的文明发展史，吸取《易经》、《道德经》等传统精华，用之于集团企业管理，形成特色的中国化集团管控之道。

中国化集团战略管控将从战略管控，人力资源管控、财务管控等进行对比阐述，突出集团管控的中国化。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）

集团管控，技术与方法均是手段，并不是能够指导我们前行的准则，只有我们探索到管控核心层面——道，才能正确使用方法，不断创新，真正做到古为今用，洋为中用，集百家之长，为我所用。

更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。

作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

集团管控发展迷局

管控迷局的产生，一方面源于政府的加减法，如几个国企集团拼凑在一起搭建一个更大的平台，然后再对旗下相关资产进行整合，并不是市场化的产物。

政府搭台建立了集团企业，还需要进一步重组企业之间的关系。

面临如何整合，特别是如何通过集团管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应的问题。

一般来讲，集团管控体系往往包括了集团战略、集团总部功能定位、管控模式选择及组织结构等板块。

其中任一板块出现问题或者执行的人员出现闪失都会影响整个企业集团的正常运行，都将形成企业发展中的迷局。

另一方面，为了实现企业的个体想法，在某些发展上进行大规模的改观。

集团管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性、可持续性以及对于整个集团的整体支撑作用。

一旦有了清晰的战略作指引，总部功能定位作用就显得尤为突出。

集团总部功能定位目的应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。

在集团管控中，无论是何种管控模式，集团公司总部都处于核心地位。

笔者发现，集团管控的发展迷局体现在以下三大方面。

首先是集团企业中国化问题，具体表现为中国集团企业的承担社会化职能的特殊性；

中国集团企业的出资人的主体身份不明确；

以及集团企业中国化水土不服；

加之中国发展的一窝蜂，导致资源供应出现问题、环境的破坏等；

所有这些，均引起系列的集团管控问题。

其次集团企业成长的挑战，具体表现为产业多元化，超高速发展挑战，跨地域发展挑战以及外行领导内行的挑战。

企业成长的挑战很多情况将成为企业发展的不可攻破的瓶颈。

因此，越及早重视企业成长的挑战，将越有助于企业的基业常青。

再次企业在发展过程中遇到各种管理的挑战。

诸如法人治理结构的完善，处理好董事长与总经理的博弈问题。

对于如何很好的运作专业委员会，发挥风险内控的作用，更好的对参控股公司进行管理。

有些集团在发展中彻底迷失了，三鹿集团的管控之觞，至今给人们留下难以磨灭的记忆，致使中国奶业将面临更大的口碑危机，洋品牌将更加嚣张。

集团企业发展中人的迷局有时比战略迷局更具吸引力，黄光裕与陈晓的对弈终于在本文成稿前得出了答案，并没有引起多大的媒体骚动，看来是大家都愿意看到的结果。

马云和卫哲在共同演绎好的结果里完成各自的使命，笔者看来这更像是一剧完美的双簧。

集团企业产业多元化挑战

一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。

在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。

在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。

任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。

但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：

眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。

因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。

在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。

特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。

在中国市场的初期发展阶段，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，纷纷投机广撒其他行业，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的核心竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。

中国的诸多大型企业，均将金融、地产作为自己的主业，最终都交了巨额的学费，但地产除外。

三九集团搞多元化，1997年兼并了50个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，总资产上去了，资产收益率下来了，风险增大，管控难度倍增。

在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。

一个单体公司只要人治或条线管理即可。

一个集团型公司哪怕专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。

而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融眼光。

多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。

显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有实质意义上的产业整合。

即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控。

德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进，却陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

企业高速发展凭借的是原来的行业、管理、模式与人才优势等。

随着产业多元化格局的形成，企业原有模式与发展规律等营造原有企业成功的要素，有可能成为企业持续发展的障碍。

经营多元化一方面要求管理专业化，另一方面需要对整体经营具备的掌控能力。

因此，在设计业务管控体系的过程中，我们首先要对集团整体发展战略作全面审视和梳理，对集团的核心竞争力进行深入剖析，就集团公司主营业务（核心业务）、辅助业务（参考业务）及未来业务发展方向与客户达成共识。

集团企业在确立了整体战略之后，紧接着的工作就是对影响集团管控体系设计的因素考虑，另外行业竞争态势和发展机遇也直接影响集团管控体系的设计。

一般来说，可以通过强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控体系。

对于主营业务，集团可以采用直接参与业务运作管理的管控体系。

由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资；

而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

对于辅助业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控体系，而不直接参与业务的运作管理。

由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理；

而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

对于那些未来发展业务，有些甚至是问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控体系，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。

由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策；

而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

集团企业超高速发展挑战

一个高瞻远瞩的总体指挥，一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。

改革开放三十多年来，中国的企业进行市场化运作的时间还很短。

许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。

企业创立之初，首要任务就是开拓市场，很多极端的企业，基本上所有部门均是业务部。

当企业发展到一定程度仍在快速发展时，许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来，但由于缺乏管理手段和人才储备，出现失控的局面。

因此，只有意识到成也高速发展，败也高速发展，充分把握这把双刃剑，才能为我所用。

正如中国在发展过程中一样，一定的发展速度，可以解决很多发展中的问题，如果没有速度，所有问题是不可能解决的。

同样一定程度的高速发展会导致漩涡效应，从而吸引更多更好的资源来推进企业良性发展，同时高速发展也积累了巨大的风险，一旦风险缺乏释放，就面临巨大危险。

高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，所有投入将付之一炬，成为沉没成本，当没有达到边际的盈利时，则投资越多，沉没的越多，有时放弃再投入，需要企业领导者刮骨疗毒的勇气。

集团企业跨地域发展挑战

公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。

对于跨地域发展的集团企业，将主要面临四大问题。

首先，异地公司经营班子的组建首当其冲

一般来说，有两种主要组建方式，第一种通过总部派遣一位领袖，在当地组建团队，当然有些还配备了财务、技术、市场等核心力量，这种方式比较熟悉集团的业务及运作方式，只要业务能够达到预想要求，容易较快与集团形成互动；

第二种通过收购或者资本运作方式，控制或者掌握当地一家公司的经营权，并以原公司班子作为分子公司班子，在财务上公司进行监管，或者外派一位财务负责人即可，这种方式虽然业务开展相当顺利，但是与集团的对接将是一个很长的磨合过程。

如果集团公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营。

事实上，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，加之距离，很容易用各种手段对付母公司的管控。

尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。

母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。

其次，就是分子公司的决策

为了保障异地公司的机动和决策的准确性，分子公司有很多理由需要总部放权，但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。

很多情况下，最有利益的理由无疑是快速面对客户反映，提供因时而变的客户服务。

在很多有关战略的论述中，认为一旦制定战略之后，最大的任务就是战略执行，其实，战略执行亦是一个动态与决策的过程，绝非按照条条款款简单的履行那么简单，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。

再次，分公司的考核评估

如何慎时度势的根据分子公司发展现状给予激励，成为公司发展的后劲。

很多情况，将公司进行分类评级，虽然比较复杂，但比起领导拍脑袋给予评估不知强多少倍。

将集团下属单位按照自我定义的指标，如销售额，资产总额，人数，销售利润等等，各占不同的比例权重，进行企业划分，根据每类企业的总体情况，参照制定评估标准。

没有标准的评估，将是上下级进行博弈的过程。

最后是异地公司的文化问题。

所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。

文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。

随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。

在异地拓展的过程中想避免距离带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。

以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。

全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；

地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。

集团企业外行领导内行挑战

集团企业发展，在集团总部的管理层虽然是很多来自基层，历经磨练，但是并不一定是各个产业的专家，这就涉及到外行领导内行的问题。

在IBM的前任董事长郭士纳（LouisV.Gerstner,Jr.）的自传《谁说大象不能跳舞》，就是一本讲述外行如何领导内行的管理范本，其中的道理耐人寻味。

首先，是解决管理问题，而不是解决技术问题。

因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。

郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。

因为管理的原理和方法具有普遍性。

职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。

其次，是进行决策的问题，而不是提供解决方案。

大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。

这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。

外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。

要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。

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第三，充分发挥外行的视野与客观的视角。

外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。

外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。

因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。

第四，遵循简单的常识与公理。

企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。

外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。

因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。

不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。

对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。

对于集团企业来说，一味的强调外行领导内行的困难，是企业领导信心与魄力不足的体现。