沃尔玛战略变革管理.docx
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沃尔玛战略变革管理
1.提出重点讨论各类相关的战略变革模式。
（p1.1）答：
企业管理变革的5大模式：
1、战略变革，让商业模式更具竞争力；2、组织结构变革，让企业运营更高效；3、技术变革，有更有竞争力的产品；4、流程变革，让企业更规范。
5、企业文化变革，让企业保持年轻，预防国企病。
其中，文化变革是核心，解决心脏问题。
技术变革，是带来战略变革的重要契机。
互联网正在或悄悄、或翻天覆地的颠覆一切基于信息不对称的商业模式。
企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及机遇。
一、战略变革模式。
一）、勒温的Lewin变革模式（
Lewin在1940年末期发展出有关变革过程的理论模式。
他认为变革的过程是由三个阶段所组成:
解冻（Unfreezing）、变革（MovingorChange）及再冻结（Refreezing）Schein对Lewin提出的组织变革三阶段模式提出进一步的阐释。
认为这些阶段看似重，叠,且发生非常急促,但其概念上是有区隔的,而组织变革执行者认知其进行到何种阶段是十分重要的.
1、解冻阶段:
创造诱因及准备变革。
将维持组织行为水准的力量加以削弱,有时也需要一些刺激性的主题或事件,使组织成员知道变革的信息,而寻求解决之道。
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。
鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度,采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
为了做到这一点,一方面,需要对旧的行为与态度加以否定;另一方面,要使干部员工认识到变革的紧迫性。
应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感,减少变革的心理障碍,提高变革成功的信心。
2、变革阶段:
此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去行事,即改变组织的行为,以达到新的水准,包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。
此阶段同时是一个学习过程,需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角,指明行为方向。
这一步骤中,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
Lewin认为,变革是个认知的过程,它由获得新的概念和信息得以完成。
3、再冻结阶段:
此阶段使组织稳固在一种新的均衡状态。
它通常是采用支持机制加以完成,即强化新的组织状态,诸如组织文化、规范、政策和结构等。
为了确保组织变革的稳定性,需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化;同时,加强群体变革行为的稳定性,促使形成稳定持久的群体行为规范。
二）、系统变革模式系统变革模式是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。
这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
1、输入:
输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。
其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。
企业组织用使命句表示其存在的理由;愿景是描述组织所追求的长远目标;战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
2、变革元素:
变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。
这些元素相互制约和相互影响,组织需要根据战略规划,组合相应的变革元素,实现变革的目标。
3、输出:
输出部分包括变革的结果。
根据组织战略规划,从组织、部门群体、个体等三个层面,增强组织整体效能。
三）、Kotter组织变革模式
领导研究与变革管理专家Kotter认为,组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误:
没有能建立变革需求的急迫感;没有创设负责变革过程管理的有力指导小组;没有确立指导变革过程的愿景,并开展有效的沟通;没能系统计划,获取短期利益;没有能对组织文化变革加以明确定位等。
Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:
建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。
Kotter的研究表明,成功的组织变革有70%~90%由于变革领导成效,还有10%~30%是由于管理部门的努力。
四）、Bass的观点和Bennis的模式
管理心理学家巴斯（FrankM.Bass）认为,按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的,组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。
他认为评价一个组织应该有三个方面要求:
1生产效益、所获利润和自我维持的程度;2对于组织成员有价值的程度;3组织及其成员对社会有价值的程度。
沃伦·本尼斯（WarrenG.Bennis）则提出,有关组织效能判断标准,应该是组织对变革的适应能力。
当今组织面临的主要挑战,是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。
组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应,而要做到这一点,必须有一种科学的精神和态度。
这样,适应能力、问题分析能力和实践检验能力,是反映组织效能的主要内容。
在此基础上,Bennis提出有效与健康组织的标准:
1、环境适应能力:
解决问题和灵活应付环境变化的能力;
2、自我识别能力:
组织真正了解自身的能力,包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等;
3、现实检验能力:
准确觉察和解释现实环境的能力,尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力;
4、协调整合能力:
协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力,以及整合组织目标与个人需求的能力。
五）、Kast的组织变革过程模式弗里蒙特·卡斯特（FremontE.Kast）提出了组织变革过程的六个步骤:
1审视状态:
对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究;
2觉察问题:
识别组织中存在问题,确定组织变革需要;
3辨明差距:
找出现状与所希望状态之间的差距,分析所存在问题;
4设计方法:
提出和评定多种备择方法,经过讨论和绩效测量,作出选择;
5实行变革:
根据所选方法及行动方案,实施变革行动;
6反馈效果:
评价效果,实行反馈。
若有问题,再次循环此过程。
六）、Schein的适应循环模式
艾德加·施恩（EdgarSchein）认为组织变革是一个适应循环的过程,一般分为六个步骤:
1洞察内部环境及外部环境中产生的变化;
2向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;
3根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;
4减少或控制因变革而产生的负面作用;
5输出变革形成的新产品及新成果等;
6经过反馈,进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。
七）、激进式变革
1、含义:
激进式改革是指力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底
打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。
它是一种疾风暴雨式的快速的变革,其特点是对现有组织系统的冲击力度非常大,它不是在原有基础上修修补补,而是“革命式的破坏”,创新程度非常大,可以在较短的时间内收效。
有时为了适应客观需要而压缩变革进程,将变革内容集中在一个较短时段内完成。
有时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革。
2、特点:
1.幅度大,全面性,调量大;
2.在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的。
3.持续性,幅度小,稳定性好。
3、优缺点:
优点:
1.快速,成果具有彻底性;2.有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”,避免改革过程中出现逆转和反复。
缺点:
1.平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃;2.忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价;3.改革风险很大。
八）、渐进式变革
1、含义:
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,
实现初态组织模式向目的态组织模式的转变的过程。
选择的是“渐进”的战略,这种战略主张取温和、渐进和自我完善的方式来变革
现实,更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。
2、特点:
1.在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标;
2.在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果;
3.持续性,幅度小,稳定性好。
3、优缺点:
优点:
1.较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果;
2.减少时间方面的压力;
3.拉大重大变革的间距;
4.减少对资源的要求;5.对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的。
缺点:
1.导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
2.
分散的局部变革可能影响整体变革目标难以达到最优,甚至可能造成正在变革的假像而掩盖重大变革的紧迫性,同时整体变革的分散实施可能增加变革的长期成本。
2、成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：
第一，建立核心战略变革管理团队；第二，全面、科学评估企业内外部环境，选择合适的战略变革模式；第三，在执行过程中，协调新战略和各组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革；第五，培育和优化企业战略学习机制。
拉动企业价值增长的两个基本动力：
投入资本回报率（ROIC）和销售增长率。
后者的边际效应越来越低，前者的重要性则日益凸显。
而要提高POIC，必须依靠战略变革，模式创新、管理效率、品牌运营提升，这是对管理者心智，毅力和创新力的极大考验。
2.以沃尔玛为背景，和当下面对的经济局势，评诂有关战略变革模式和沃尔玛企业组织的相关性。
答：
随着我国经济体制和政治体制改革不断深入，现代企业的生存与发展环境正进行着剧烈的变化，为了适应环境的变化，组织变革就成为企业发展的主旋律。
组织变革中给企业带来了前所未有的变化，如组织结构、组织业务流程、体系再造、组织体系的信息化管理等，随之而来的是接着便是员工关系管理方式的改变，这时员工关系管理却成为了组织变革发展的动力。
组织变革和员工关系管理二者彼此配合，相互影响，促进了企业现代化发展，给企业带来极大的机遇。
本文在素材上选取沃尔玛遇到的组织变革问题，以沃尔玛组织变革的特征为基础，论述变革对员工关系造成的影响。
对比沃尔玛在打开中国市场后各阶段的发展历程，并分析一系列组织变革前后的情况，秉着实证分析的方法，剖析沃尔玛经历的大事件，其中包括整合好又多、精简机构、以及采购分权等，本文的关注点在于组织变革对员工关系带来了怎样的影响。
进一步对员工关系管理策略提出建议。
本文首先对国内外关于组织变革和员工关系管理方面的研究现状进行了描述，接着介绍了组织变革和员工关系管理方面的相关理论，同时对沃尔玛的经营状况、组织变革的特征及其对员工关系的影响，最后结合该公司对项目的实际需求，从组织文化、心理契约、激励创新、交流沟通、绩效评估、员工职业规划等方面提出了颇具操作性的提议。
希望在劳动关系管理方面能够帮助到沃尔玛公司，并达到最终目的，即劳动关系和谐构建，组织变革平稳运行。
二、战略变革模式和组织的相关性
沃尔玛战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重大变化时更是如此。
组织结构要求随其公司战略变化,其主要原因有两个:
第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。
例如,地域型组织结构企业的目标和政策将以地域性的术语来表述;而在按产品类型构造企业组织结构的公司中,目标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描述。
制定目标与政策组织的结构方式也会对所有战略实施活动产生相当大的影响。
沃尔玛战略变化要求组织结构发生变化的第二个原因是公司组织结构决定了资源的配置。
若公司组织是按用户群体构造的,则其资源也会按这一形式进行配置。
类似地,如果企业组织是按职能性业务领域构造的,那么资源也将按照业务领域进行配置。
调整组织结构或重组公司组织结构的侧重点通常为战略实施活动的一部分,除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。
战略的变化将导致组织结构的变化。
组织结构的重新设计应能确保公司战略的实施。
离开了战略或公司存在的理由（使命）,组织结构就毫无意义。
钱德勒（Chandler）发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序,这种顺序关系说明了公司组织结构与战略之间是一种适应关系及滞后关系。
当人们认识到战略对组织结构的这种依赖关系后,人们开始自觉根据战略调整组织,甚至将公司组织的变革调整与战略同时虑。
不存在一种万能的组织结构能够满足所有类型的企业或各种战略选择;同样,对特定战略或特定类型的企业来说,也不存在一种最理想的组织结构设计。
对于战略来讲组织结构是重要的,但又不可能完全由战略来决定公司的组织结构,组织结构中的职务、层阶还需要有合适的人员来保证,没有合适的人员,只有形式上的合理组织结构并不能保证组织结构发挥积极的作用。
对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业,尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构。
企业组织要受到多种外部和内部因素的影响,没有一家企业可以对所有影响因素的变化都做出组织结构上的调整,因为这样做将导致混乱。
但是,一旦企业制定了新的战略,其现行的公司组织结构有可能变得无效。
组织结构无效的症状有如下方面:
过多的管理层次,过多的人参加过多的会议,过多的精力被用于解决部门间冲突,控制范围过于宽广,有过多的目标未能实现。
组织结构的变化有助于战略的实施,但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略,或将不好的管理者变为好的管理者,或使不良产品能够畅销。
从这一点来说,对于公司战略来讲组织结构不是万能的,但没有合适的组织结构又是万万不能的。
公司的组织结构无可否认地可以、并且的确影响着公司的战略。
企业制定的战略必须是可行的,因此,如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整,那它便不是一个理想的选择。
可见,组织结构可以影响战略的选择。
更重要的问题是:
要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化,以及如何最好地实现这些变化。
从这一点来讲又可以看出,战略与公司组织结构的差距不能太大,也即如果为了战略要完全抛弃现有组织结构,将导致公司遭受致命的伤害。
反过来讲就是新战略在某种意义要与现行组织结构有着较高程度的相容性,当不相容性达到一定程度时就意味着公司组织将要经受震荡,其公司代价可能是巨大的。
总结以上分析,公司战略与公司组织结构之间要求有一个相互适应的关系。
一般来讲,在稳态环境下,公司战略与公司的组织结构之间是有一定的超前性,要保证公司绩效的提高,必须调整其组织结构,这是公司战略决定公司组织结构的一方面。
另一方面,如果公司战略冒进,造成公司组织结构与公司战略之间的极大不适应,这时候就可能有两种结果,其一,冒进的公司战略不予实施,不能实施的原因是公司组织结构决定它无法实施;其二,公司战略一定要实施,但实施的结果是公司战略失败,这也是公司的组织结构决定了公司的战略。
3.评估战略干预技巧，如团队建设共识与冲突，模拟游戏，权宜理论，专制与参与，主动和被动，协调创造，人力资源管理介入，其对沃尔玛组织的应用价值何在。
答：
战略干预技术对组织的应用价值
1、人际干预:
组织发展最典型的应用,关注组织、人际关系和沟通中最普遍、最基本的方面。
这些干预着重强调与内外部专家及培训师的沟通过程;辅导;团队建设;团队内部冲突的分析与管理;员工意见调查;数据分析和结果反馈;人际沟通培训项目（如曲解、不调和、冲突等）。
2、人力资源干预:
HR管理技巧的创新或改善。
在选拔中关注技能和经验;HR部门参与目标管理;重新设计任务和激励机制;职业规划;应对工作压力的培训项目;绩效评估方法和项目。
3、技术-结构干预:
帮助进行组织重建/重构的更基本干预方法,形式多样:
工作或项目团队;矩阵式管理;网络;工作流程的再设计以增强激励、质量和反应速度,设置技术色彩更浓的人类环境改造学、心里学与工作生活质量改善等方面的研究。
4、战略干预:
组织发展的最新发展。
与组织高层的战略变革和回顾密切相关,包括全面变革管理计划、组织学习计划、组织间网络和职能联盟的建立等。
战略干预的好处是:
1、通过系统的、有条不紊的管理促进各类企业变革的成功;
2、重新激发员工对组织目标的真正投入,更有力地激励员工尽最大努力工作;
3、改善人际沟通和团队工作的能力;
4、激励员工创造性地解决复杂问题。
每一企业对不同投资均可选择不同的决策方法,以下几种方法可供参考:
（1）市场需求法。
这种方法以市场需求为主导,适用于一些在短期内可以投资见效的投资项目。
可以采取以下几个步骤:
第一步:
对市场信息进行收集和处理,选择与企业相关的,有市场需求潜力的项目信息。
第二步:
将几条重要信息与自身的资源条件进行对应分析,提出最符合条件的几种方案。
第三步:
对选择的几种方案进行投资对比分析,分析可采用单纯选优法,量本利分析法等方法,从中确定一个最优投资方案,予以实施。
（2）专家团决策法。
即通常所称智囊团决策。
智囊团指决策者之外的参谋、顾问、各类有关的专业人士、专家、学者等专门人才,目的在于“集百家之长为我所用”。
这种决策方法适合于建设周期长,决策论证复杂的投资项目,具体可按如下程序进行:
第一阶段:
企业市场部门提出项目的市场调查分析报告。
第二阶段:
企业技术部门提出技术可行性报告。
第三阶段:
专家集中评估和提出投资方案。
这一阶段是重点,要注意以下几个问题:
一是应有不同学科的或同一学科而研究重点不一样的多名专家;二是专家在方案讨论过程中,要独立思考,敞开思想,要允许意见的冲突。
三是论证要多次反复,不能急于做结论,要到意见比较集中为止。
最后,由企业决策层对专家意见进行充分的分析,确认方案。
（3）技术状况法。
即以现有技术水平为基础,以技术定项目,简单地讲,就是有什么样的能力,干什么样的事。
这种方法比较适合于技术型项目的投资决策,特别是创新技术和专有技术。
这种决策方法主要考虑以下几个方面:
第一,该技术转化为现实产品生产的可行性,特别是相应的生产设备和人才配置状况是否齐备。
第二,该产品是否代表市场未来的发展方向,现有的市场需求和潜在的市场需求有多大?
第三,该项目的生产成本与预期市场价格是否合理。
第四,在投资过程中应有分阶段的技术评估和技术改进方案。
除上述方法外,企业决策者还可借用数学模型等方法,在此不一一列举。
作为企业决策者,选择决策方法的关键是要有一种理性、开明的态度,要切合企业和投资项目的实际。
3.彼得·圣吉的五项修炼的要点是：
第一项修炼：
自我超越（PersonalMastery）
第二项修炼：
改善心智模式（ImprovingMentalModels）
第三项修炼：
建立共同愿景（BuildingSharedVision）
第四项修炼：
团队学习（TeamLearning）
第五项修炼：
系统思考（SystemsThinking）
沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸世界企业排行宝座多年的格局。
沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
介入和超越
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如:
它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项。
但是，透过表面现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
这种超越来自两个方面:
首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次，沃尔玛奉行高水准的客户服务。
沃尔玛能做到及时将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是做为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应链外包
有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是充当厂商和消费者的桥梁，缺乏参与和控制生产的能力。
也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界沟通的范畴，而是形成了以自身为链主，连接生产厂商与顾客的全球供应链。
而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。
离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接控制生产和高水准的客户服务都将无从谈起。
供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，越来越多的其他行业企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，如DELL、可口可乐、海尔等。
通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为链主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。
那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢?
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业来说，有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。
同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是一般企业能承受的。
这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢?
当然不是。
一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。
原因在于某些供应链管理软件更多是由IT技术人员和程序员来开发，而代表世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。
因此，建议我国企业尽可能采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。
另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是:
采用外包供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。
借用先进技术
目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且得到了国内多家大型企业的高度评价。
如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司，于2001年推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台?
?
商友世界。
短短的两年多时间里，用户就达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。
据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一管理体系的困难。
采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理
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