一汽大众人力资源管理共134页.docx
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一汽大众人力资源管理共134页
一汽大众人力（rénlì）资源管理
谁是中国最优秀的企业？
我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众（dàzhòng）生活相关度高的明星企业。
但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。
它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们（tāmen）并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。
在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。
在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。
据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。
从贡献上看，一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。
一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。
可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。
战略HRM
改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争
在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。
作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。
随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和发展，我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。
入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。
我国企业将在获得更大发展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。
“良禽择木而栖”，对于竞争实力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。
基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛砖引玉。
目前（mùqián）一汽大众人力资源开发（kāifā）与管理存在的主要问题：
1、决策层对人力资源开发管理认识（rènshi）不足
人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。
我国一汽大众的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后，使得广大一汽大众的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识，主要表现有：
（1）盲目乐观。
许多一汽大众的领导人认为虽然是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有很大的选择余地，企业甚至可以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。
同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，员工即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。
因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与管理上进行投入。
（2）过于悲观。
与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的吸引力。
不仅如此，一些过去因各种政策原因，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。
“劣马配劣鞍”将来难免被淘汰出局。
可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟，还是培训现有员工都有较大的投资风险。
（3）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。
相当多的企业虽然将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源管理科的弹子，但却是“换汤不换药”。
（4）计划经济体制时期（shíqī）政企不分的负面影响依然存在。
许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级别（jíbié）”观念（guānniàn），“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。
（5）重关系轻人才。
这是无法回避的现状。
在市场化的人力资源管理环境尚不完善的今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，这个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发管理二者之间做出于更为实际，当然也非常短视的选择。
2、人力资源开发与管理的从业人员的素质有待提高
从目前的实际情况看，大多数从事人资管理的人员都不是人力资源管理专业毕业的，有些甚至从未接受过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员的。
所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。
所以有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于员工的聘用，辞退、工资管理、档案管理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。
有的则生搬硬套，甚至过于追求其管理技术而忽略其根本，做出来的文本、表格、图形很漂亮，可实际应用效果却很差，出现人力资源管理同企业的经营管理活动两层皮，融不到一起。
人们因此感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：
人力资源管理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。
3、员工的参与意识不强
这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。
“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。
同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。
此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的员工的观念比较陈旧，对于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能接受，因此，对于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与管理工作热情不高。
基于（jīyú）以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地（yīxízhīdì），其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，密切联系实际，用“活”的人才（réncái）激活“死”的资产，从以下几个方面着手。
走出一条适合本企特点的管理之路。
一、制定科学的人才战略
从实际出发，制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。
对一汽大众而言，需要特别注意的是：
（1）战略地位从属化。
即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战略。
人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部分；
（2）战略多元化。
不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力；
（3）战略实施阶段化。
一汽大众的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。
二、职场觅才：
知己知彼，寻找“黄金搭档”
有了科学的战略，重要的就是实施。
第一道工序，就是人员招聘。
员工招聘工作的质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。
要保证企业这个机体的健康，就要防止“病从口入”。
此外，员工招聘工作包含的内容非常广泛，有些方面的技术性、专业性也很强，所以无论如何，企业应当非常重视招聘工作。
在招聘工作中应注意防止两种错误：
一是认为找工作难，招聘员工易。
其实，虽然社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流动成本等原因，对于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的，甚至出现广告（guǎnggào）一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。
一汽大众由于自身经济实力的原因，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，很难吸引（xīyǐn）有经验的跳槽者。
二是要深刻理解：
“最合适的就是（jiùshì）最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。
作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，已经超过设备和资金，成为企业竞争的主要依托，甚至生存发展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。
“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。
这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：
“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。
招聘工作中最重要的是“知己知彼”。
“知己”就是要知道企业要招聘什么样的员工，为招聘做好充分的准备。
首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。
对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。
“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。
运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。
这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。
随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。
三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。
三、内部管理（guǎnlǐ）：
休戚与共，建立优秀团队
美国（měiɡuó）著名经济学家小罗伯特•H•沃特曼马托马斯•J•彼得在《成功之路》中指出（zhǐchū）：
“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。
”二战后，日本这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。
作为商海中的小舟，一汽大众更应该懂得“团结就是力量”这个道理，采用全员持股等方式调动各类员工的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。
让全体员工都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。
与此同时，不同员工对企业的作用是不同的。
因此，在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础上，人力资源管理应重点关注核心员工。
核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。
根据“20/80定则”，一汽大众应重点寻找、培养，关注20%左右的重点员工，防止“不该流动的流失了”。
建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续发展和员工队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！
彼得•圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。
就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。
就员工个人而言：
没有了“全民职工”的身份，没有了“铁饭碗”，员工可以追求的就是“终生雇佣能力”。
所以提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。
因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。
培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。
美国（měiɡuó）行为科学家梅奥（GeorgeEltonmyao,1880-1949）经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情（gǎnqíng）逻辑之间的动态平衡的有效途径。
脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响，以发展（fāzhǎn）的眼光培养共同的价值观、创造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。
此外，以技术层面上讲，内部管理还有一项重要工作就是开发一套适合于本企特点的人力资源管理系统。
目前，不少专家正致力于人力资源资本化及其量化的分析，运用边际生产力规律等理论来计算人力资源的价值。
积极吸收先进的研究成果，不断提高人力资源开发与管理的科技含量，为企业提供更科学的决策依据是人力资源管理的重要发展方向。
四、建立“毕业生网络”
麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。
事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。
其实，许多“财富高科技100强企业”都投巨资于前任员工身上，以抢先获得有用的信息和创意。
员工跳槽在市场经济中是司空见惯的事，也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要表现形式。
可以说这是市场经济不可或缺的一个重要环节。
所以一汽大众不必太在意员工的离去，但有效的“毕业生”关系却可以从员工的离去时开始培育。
这些前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，还可能成为公司再雇佣和推荐合适的人员的源泉从而为公司节省昂贵的招聘和培训费用，甚至扮演公司的大使，营销者和说客。
管理无定势。
邓小平同志说“不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。
”海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，一汽大众只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风波浪，勇往直前。
一汽大众人力（rénlì）资源管理如何外包
技术发展日新月异、知识更新瞬息万变（shùnxīwànbiàn），使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。
为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构（jīgòu）以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。
由于规模和资金的限制，不少一汽大众没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。
导致关键人员流动率高，员工满意度差。
因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果一汽大众能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
人力资源外包市场正在崛起
外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。
1990年，GaryHamel和C.K.Prahaoad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”这个词。
外包（Outsourcing），直译是“外部寻源”，有时也译为资源外取。
虽然学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。
人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。
它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成（wánchéng）和管理。
著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请GartnerDatarequet公司就人力资源外包进行了市场调研。
结果显示（xiǎnshì），2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。
调查数据显示，当代社会中，人力资源外包已越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。
外包人力资源的四大（sìdà）优势
有助于一汽大众留住优秀员工。
人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是一汽大众发展所面临的最大挑战。
由于一汽大众不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。
而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。
这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
降低成本，节约时间，提高效率。
由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且一汽大众的员工流失现象很严重，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。
如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。
集中资源聚焦核心能力。
在激烈（jīliè）竞争的市场环境下，一汽大众受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争（jìngzhēng）优势。
比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。
降低风险。
由于（yóuyú）所处环境的限制，一汽大众对人力资源市场的了解远比不上专业公司。
经常看见一汽大众花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于一汽大众来说将是一笔不小的开支。
如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。
外包人力资源的六大要害
尽管人力资源外包可以为一汽大众带来这么多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。
例如，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成"水土不服"等等。
但任何事情都存在或多或少的风险，如果一汽大众在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考虑，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。
正确（zhèngquè）判断企业的核心能力。
南加利福尼亚大学的Adler教授指出：
“组织在外包任何关键活动（huódòng）时（那些不具有直接的竞争优势，但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动），都应该三思而后行。
”所以首先要判断到底哪些功能适合外包？
哪些不适合外包？
作为（zuòwéi）企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。
然后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。
细化所要外包的职能。
在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。
企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。
在企业内部进行充分的沟通。
将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。
所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。
选择合适的外包服务商。
选择合适的外包服务商，是外包过程中非常重要的一环。
企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。
例如：
外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。
企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。
管理好与外包商之间的关系。
企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。
但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。
企业给予（jǐyǔ）外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。
监控和评价外包商的业绩。
企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦（yīdàn）发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。
尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是中国（zhōnɡɡuó）加入WTO后，改革开放的力度会进一步加大，对外交流与合作将日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的一汽大众来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。
一汽大众需要施行事业部制吗？
6月18日对广东恒业。
宝丽雅有限公司来说是个企业战略转折的日子，因为这一天董事长叶中平和公司六大事业部的负责人签下“军令状”，从此这六个事业部走上了独立核算、自主经营的道路。
对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，事业部制不但是（dànshì）追求眼前效益所必需的，更是谋求未来发展所必需的。
事业部制可能（kěnéng）带来成本上升
事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制（kòngzhì）利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
但对于中小型的民营企业来说，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段，事业部制可能带来的组织内部交易成本上升，管理成本增加，或是因产品分工不够清晰导致开发重复，又或者事业部各自为政而脱离总部理念、宗旨等等隐患，让管理者不禁犹豫：
事业部制，离一汽大众到底有多远？
事业部制取决于企业规模
广东恒业。
宝丽雅有限公司董事长叶中平向《民营经济报》记者谈起自己成立事业部想法的由来：
在顺德有一家著名的大酒楼，无论是菜式还是待客风格都相当有特色有个性，吸引了包括众多港澳富商在内的大批捧场者。
但这家酒楼只此一家，并无分店，为什么？
因为酒楼老板是唯一的核心，分店只能复制硬件，复制不了老板跟客人的交流风格和个人魅力。
叶中平从这件事中得到了启发。
一家企业在刚刚起步时，确实需要依靠企业领头人的能力、靠情感与人格的处理方式、靠员工的忠诚来进行企业的营运与发展，这个阶段体现（tǐxiàn）为对极少数人的依赖，而非制度化的管理。
但小企业发展到一定规模，如果希望进一步拓展空间，制度化的管理就不可或缺，规范化、标准化、流程化、数据化成为必须。
叶中平认为事业部制度的实施，标志着自己的公司将从创业型走向管理型，从人管企业走向制度管理企业。
根据公司的业务，他成立了家居营销、宝丽雅生产、恒业贸易、香港公司、智酷电子电器公司和电子商务六大独立（dúlì）事业部，分别对应国内销售、设计生产、产品出口、自有产品以外的进出口贸易、电子电器研发和销售、电脑网络和对外互联网业务等六大独立业务。
而事业部制的核心有三点：
授权、用人、绩效管理。
目的则有四点：
首先是深入实践以人为本的管理理念，调动员工积极性，让他们在自我实现中寻找价值；其次是将多年的成功经验加以制度化，完成管理积累，以此（yǐcǐ）为契机吸引科学管理理念，形成独特的企业文化，并最终体现到产品、品牌上；第三是提高对客户、供应商的反应速度；第四是推动精细化管理降低整体经营成本。
灵活性与自控力之间的平衡
有人士认为，实施事业部制其实是在企业的灵活性与自控力之间寻找一种平衡。
对于步入青
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