战略计划管理.docx
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战略计划管理
第七章战略计划管理
课题：
战略计划管理
学时安排
2学时
授课时间
教学目的与要求：
通过本章的学习，使学生理解战略计划的概念，战略的概念，远景和使命的概念、核心目标，核心价值观的概论，掌握SWOT分析法及战略选择。
重点与难点
本章的重点在于战略计划的概念，远景和使命的概念、核心目标，核心价值观的概念，难点在于战略环境分析及战略选择。
第七章战略性计划与计划实施
教学内容：
第一节战略远景和使命陈述
一、远景和使命
远景（vision）：
企业未来将成为什么样子？
使命（mission）：
企业的任务是什么？
企业的业务是什么？
1、一个完整的远景陈述应该包括：
（1）企业的价值观、经营理念；
（2）10-30年的远大的、富有挑战性的目标；
（3）对目标达成后的企业描述。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
2、一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
（1）对企业进行定义并表明企业的追求；
（2）内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；
（3）将本企业与其他企业相区别；
（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；
（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
二、核心价值观
1、核心意识形态（CoreIdeology）
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
（1）核心价值观（CoreValues）
核心价值观是组织持久的本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
2、想象的未来（EnvisionedFuture）
一方面，想象的未来向人们传递着真实、看得见、生动和真正的东西。
另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：
梦想、希望和抱负。
（1）远景层次的目标：
10-30年目标
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标，真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
（2）四种制定BHAG的方法
A、定量法
到2000年底成为1250亿美元的公司（Wal-Mart,1990）
B、定性法
汽车民主化（FordMotorCompany,early1900s）
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
（Sony,1950s）
C、击垮对手法
打垮RJR成为世界第一的烟草公司。
（PhilipMorris,1950s）
打垮阿迪达斯。
（Nike,1960s）
击垮雅马哈。
（Honda,1970s）
D、角色定位法
成为运动产业的耐克。
（GiroSportDesign,1986）
20后公司像HP今天这样受人尊敬。
（Watkins-Johnson,1996）
成为美国西部的哈佛。
（StanfordUniversity,1940s）
（3）生动逼真的描述（VividDescription）
想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。
把远景从文字转化为图画。
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
三、使命陈述
使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
1、使命陈述的九要素:
（1）用户（customers）：
公司的用户是谁？
（2）产品或服务（productsorservices）：
公司的主要产品或服务项目是什么？
（3）市场（markets）：
公司在哪些地域竞争？
（4）技术（technology）：
公司的技术是否是最新的？
（5）对生存、增长和盈利的关切（concernforsurvival,growth,andprofitability）：
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
（6）观念（philosophy）：
公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
（7）自我认知（self-concept）：
公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
（8）对公众形象的关切（concernforpublicimage）：
公司是否对社会、社区和环境负责？
（9）对雇员的关心（concernforemployees）：
公司是否视雇员为宝贵的资产？
第二节战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。
用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。
就企业环境分析而言，
“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；
“地”企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；
“彼”指企业竞争对手；
“己”指企业自身条件；
“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。
“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，
“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。
企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。
扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。
一、宏观环境研究（PEST模型）或（外部一般环境）
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
大致有：
1、政治因素PoliticalFactors：
2、社会文化因素Social-culturalFactors：
3、经济因素EconomicFactors：
4、技术因素Technologicalfactors：
5、自然因素EcologicalFactors:
二、行业结构研究
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
我们称行业环境为“地”
1、现有企业间竞争研究
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：
（1）现有竞争者的力量和数量；
（2）产业增长速度；
（3）固定或库存成本；
（4）产品特色或转移购买成本；
（5）生产能力仍在大幅度增加；
（6）形形色色的竞争对手；
（7）高战略利益相关性；
（8）退出成本。
2、入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
（1）影响行业进入障碍的因素主要有：
A、规模经济。
B、产品差别化。
C、转移购买成本。
D、资本需求。
E、在位优势。
F、政府政策。
（2）影响行业报复能力的因素主要有：
A、行业的所处的发展阶段。
B、行业的集中程度。
C、行业的退出障碍。
（3）影响入侵者对报复估计的因素主要有：
A、行业过去对入侵者的行为反应
B、入侵者对自身能力的估计
（4）行业进入扼制价格：
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。
如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。
所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
3、替代品生产商研究
分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：
第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：
那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
4、买方的讨价还价能力研究：
讨价还价能力影响因素主要有：
（1）买方是否大批量或集中购买？
（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小？
（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品？
（4）买方面临的购买转移成本大小？
（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
（6）买方是否采取“后向一体化”的威胁？
（7）买方行业获利状况。
（8）买方对产品是否具有充分信息？
5、供应商讨价还价能力研究：
讨价还价能力影响因素主要有：
（1）要素供应方行业的集中化程度。
（2）要素替代品行业的发展状况。
（3）本行业是否是供方集团的主要客户？
（4）要素是否是该企业的主要投入资源？
（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低？
（6）要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
6、市场机会分析法（市场需求分析）
SWOT分析：
战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。
S（Strengths）：
优势和资源能力
（1）技能或重要的专门技术；
（2）宝贵的有形资产；
（3）人力资产；
（4）组织资产；
（5）无形资产；
（6）竞争能力；
（7）有竞争优势的成就和属性；
（8）联盟和合作公司。
W（Weakness）：
劣势与资源缺陷
（1）缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术
（2）缺乏有重要竞争意义的有形资产、人力、组织和无形资产
（3）在关键领域内的竞争能力正在丧失或很弱
O（Opportunities）：
机会
（1）新市场、产品线宽度变大；
（2）核心技术转移到新产品；
（3）前后向整合；
（4）有吸引力的市场进入障碍消失；
（5）市场需求增势强劲；
（6）兼并对手、联盟；
（7）新技术。
T（Threats）：
威胁
（1）强大的新对手；
（2）替代品抢占市场；
（3）市场增长率下降；
（4）有关的管理措施的代价；
（5）经济萧条；
（6）客户或供应商的谈判能力会提高；
（7）购买者偏好转向。
寻找结论：
（1）在公司现有内外部环境下，公司如何最有效的运用自己的资源？
（2）建立公司未来的资源：
为了更好的对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？
是否存在需要弥补的资源缺口？
公司需要在哪些方面加强其资源？
要建立公司未来资源必须采取哪些行动？
在分配公司资源是哪些机会应该拥有最高分配权？
三、竞争对手研究
竞争对手可以从以下的群体中辩识出来：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入不本行业的企业；
2、进入本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业；
3、由其战略实施而自然进入本行业的企业；
4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方和供方。
四、自我分析
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
它分为两类：
基本活动（prima-ryactivities）和辅助活动（supportactivities）。
如图7-2。
1、按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:
（1）内部后勤（inboundlogistics），包括与接收、存储和分配相关联的各种活动；
（2）生产作业（operations），包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
（3）外部后勤（outboundlogistics），包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
（4）市场营销和销售（marketingandsales），包括与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
（5）服务（service），包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
2、辅助活动主要包括：
（1）企业基础设施（firminfrastructure），包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
（2）人力资源管理（humanresourcemanagement），包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
（3）技术开发（technologydevelopment），包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
（4）采购（procurement），指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客研究（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标生产市场确定和产品定位。
如图7-3目标市场研究
1、顾客价值评价
（1）顾客价值
顾客价值=效益/成本。
A、低顾客成本/降低顾客失败风险
B、高顾客的效益
（2）买方价值链
（3）与顾客对话
通过与用户对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
（4）了解真正买方
A、用者不一定是真正买方。
B、款人不一定是真正买方。
C、售渠道也可成为自主的决策方。
（5）研究购买标准
A、使用标准：
产生于企业价值链与买方价值链之间的联系。
产品质量、特性、交货时间、应用工程支持。
B、信号标准：
产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法。
信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格（当价格意味着质量时）；母企业状态（规模、财务稳定性等）；对买方企业高层管理的可见性。
（6）降低顾客成本
（7）提高买方效益
2、顾客选择
（1）顾客素质评价四标准
A、对于企业能力的购买需求；
B、增长潜力；
C、结构地位；固有的谈价能力、运用这种谈价能力要求低价的倾向；
D、服务成本。
（2）顾客选择与战略
A、客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；
择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。
第三节战略性计划选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
企业可供选择的各种战略类型（见书P132）
一、基本战略姿态
波特认为：
竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：
或者在提供同等效益时采取相对地价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
基本战略姿态选择的基本原则
1、成本领先战略：
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势。
（1）获取利润方式：
A、以低成本定价吸引大量的购买者进而提高总利润
B、以低成本而不削价提高单位利润率
（2）控制成本的驱动因素：
A、规模经济或不经济
B、学习曲线效应
C、关键资源投入成本
D、与公司中或行业价值链中其它活动的关系
E、在公司内其他组织或业务单元分享机会
F、垂直一体化相对外部资源所具有的利益
G、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素
H、生产能力因素
I、战略选择和经营运作决策
（3）什么时候最有效：
A、竞争厂商的价格竞争激烈
B、产品标准化或单一化时，购买者很容易获得
C、获得价值差别不大，使购买者对价格敏感
D、大多数购买者使用产品方式一样，价格的影响很大
E、购买者转移成本很低
F、购买者有很大的降价谈判能力
（4）该战略可能的陷阱：
A、过度削价而没有提高利润率
B、不重视成本优势的持久性
C、太集中于成本的降低
2、特色优势战略：
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
取得某种独特性，对购买者有价值则可以持续下去。
（1）成功的差别化可以：
收取产品的高价、提高销量、获得购买者对品牌的忠诚。
（2）窗在差别化：
A、会影响公司终端产品质量或性能的采购活动；
B、产品研发活动；
C、生产制造活动的改进；
D、出厂后勤和分销；
E、市场营销、销售和客服活动。
（3）如何为购买者创造价值：
A、提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色；
B、提供能提高购买者从产品中得到的性能；
C、提供能从非经济或无形的角度提高购买者的满意度；
D、在能力的基础上展开竞争。
（4）该战略可能的陷阱：
A、差别化并不能降低购买者成本或提高收益；
B、过度差别化；
C、向购买者索要太高的价值附加；
D、忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值；
E、没有理解或确认出购买者认为有价值的东西是什么。
3、目标集聚战略：
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
（1）基础：
A、服务小市场的成本比竞争对手的低
B、能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西
（2）吸引力导向：
A、目标小市场足够大，可以盈利
B、小市场具有很好的成长潜力
C、小市场不是竞争者厂商成功的关键
D、采取聚焦战略的公司拥有有效服务目标——小市场的资源和潜力
E、采取该战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者
（3）该战略可能的风险：
A、竞争者对手可能会寻找可与聚焦厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场
B、小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众偏好
C、聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的份额。
二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略
核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验：
A、户价值（customervalue）
B、特性（competitordifferentiation）
C、延展性（gatewaytonewmarkets）
1、一体化战略
（1）前向一体化：
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
（2）后向一体化：
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
（3）横向一体化：
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
2、多元化战略
（1）同心多元化：
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
（2）混合多元化：
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
3、加强型战略
（1）市场渗透：
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
（2）市场开发：
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
（3）产品开发：
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
4、成长战略II：
即核心能力企业外扩张
（1）战略联盟：
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。
（2）虚拟运作：
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
（3）出售核心产品：
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
三、防御性战略
（1）收缩战略：
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
（2）剥离战略：
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
（3）清算战略：
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
四、公司层战略框架
我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的回答：
我们应当从事一组什么样的事业？
回答这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架和公司业务组合矩阵。
⒈总战略
从历史上看，WD-40沃尔玛公司和通用公司都是成功的和获利丰厚的公司，但是近年来，这几家公司似乎在向不同的方向发展。
WD-40公司的管理当局看起来基本上满足于维持现状，沃尔玛公司迅速地扩大经营范围和开发新业务，同时，通用动力公司却在削减和出售它的一些业务项目。
这种不同的方向可以用总战略来解释。
⑴稳定性。
稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
什么时候管理当局应当追求稳定性？
即当组织的绩效令人满意而预计环境将保持稳定的时候。
判定一个组织是否在实行稳定战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样说就更难判断。
在北美，增长具有广泛的诱惑力，而紧缩常被看作是一种必然发生的不幸。
进而，主动地追求稳定性可能使管理当局被人看作自满或固步自封。
我们提到的WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。
公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。
因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。
⑵增长。
增长战略这个术语意味着提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
⑶收缩。
收缩战略就是减小经营规模或是多元化经营的范围。
在经济不景气时，许多公司会采取这样的战略，以规避更大的损失。
如在东南亚金融危机之后的一段时间内，该地区的许多企业都采取了这以战略。
⑷组合。
组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
⒉公司业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额潜在的收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
（关于此问题在后续课程《市场营销》中将作详细介绍。
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