多元化战略管理决策程序及其理论依据.docx

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多元化战略管理决策程序及其理论依据

多元化战略管理：

决策程序及其理论依据

摘要：

通过对多元战略的理论回顾，总结多元化战略管理研究的理论流派，多元化战略管理理论对中国企业进行多元化决策的指导意义，并创造性地提出了多元化战略管理决策程序及其理论依据，试图初步建立起多元化理论与企业实践操作间联系的纽带。

文献标识码：

A

一、引言多元化经营战略是企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。

学者在研究中对多元化的定义各有不同，早期学者认为多元化是指企业产品的市场异质性增加，强调企业异质性不同于同一产品的细微差别化，更不是产品细分化（BetTy，1975），后来扩大了多元化的概念，即多元化也指进行投资和合资，使单一组织能够增长或降低整体风险（Hoskisson&Hitt，1990：

Ramanujam&Varadarajan，1989）。

按照Wrigley（1970）和Rumelt（1982）的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70％时，这种企业

叫多元化企业。

多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。

笔者旨在通过多元化经营战略理论回顾和梳理，从诸多多元化理论中找出对中国企业多元化经营具有实践指导意义的理论依据，并试图初步建立起多元化理论与企业实践操作间联系的纽带。

二、多元化战略理论回顾

（一）多元化战略理论发展的历史脉络

安索夫（Ansoff,957）根据美国1909〜1948年问最大的100家企业的发展和变化，总结出企业成长的四种基本方向：

（1）在现有市场内增长；

（2）开发新市场；（3）开发新产品；（4）多元化。

他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品市场矩阵图”的雏型。

钱德勒（Chandler，1962）认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。

四个阶段的公司战略可简述为：

（1）数量扩大战略；

（2）地区扩展战略；（3）垂直一体化战略；（4）多元化经营战略。

在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部――简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。

1970年，赖利（Wrigley，1970）在哈佛商学院完成了他的博士论文《事业部制与多元化》，在企业多元化研究中迈出重要一步，提出了多元化程度的测量方法及类型划分。

在Ansoff、Chandler和Wrigley关于企业多元化动机和战略选择研究的基础上，鲁梅尔特（Rumelt，1974，1982）于1982年创造性地提出了划分多元化类型的方法，该方法一直沿用至今，同时他对战略、组织结构与经济绩效问的关系问题进行的研究表明，相关多元化、特别是有限相关多元化公司的绩效好于平均水平，非相关多元化公司绩效最差。

后来的很多研究者把焦点集中在多元化与绩效间关系的理论和实证研究方面，由于公司实施多元化扩张同时存在内部资本市场的建立（Williamson，1970）、高负债能力（Lewellen，1971；1992）、范围经济（Teece，1980）、共享资源（Chandler，1962）、等收益和代理问题产生的管理者追求私利（Jensen，1986：

Morck

etal，1990）、保护措施（Shleifer＆Vishny，1989）、管理者动机（Hoskisson&Hitt,1990）等成本，因此，有关多元化战略的效果的实证研究（如：

Hoskisson&Hitt,1990;Ramanujam&Varadaraian．1989：

Reed&Luffman，1986）并不明朗。

近期在多元化战略研究领域形成了重新考虑相关性的含义（Farioun，1998；Harrison，HallandNargundkar，1993；Markides&Willamson,1994,1996;Stimpert&Duhaime^1997）、国际多元化战略（Hitt&HoskissonandKim，1997）以及对多元化测量方法的检验（HallandSt．John,1994;Lubatkin,MerchantandSrinivasan,1993）等三个研究热点和组织学习（OrganizationalLearningPerspective）、高层管理团队（UpperEchelonsPerspective）等新观点,同时多市场竞争、成长的限制等新主题也越来越受到关注。

（二）多元化理论框架

1989年，Ramanuiam&Varadarajan在战略管理杂志上发表的文章中对公司多元化战略的研究进行了系统梳理，依据“环境一过程一绩效”的逻辑，提出了多元化战略的研究框架。

他们把多元化理论研究划分为多元化决策（多元化的动机）、多元化方向选择、多元化模式选择、多元化特征、多元化与结构、多元化与系统、多元化的协同效应等领域，并将前人有关多元化战略研究的成果纳入其研究框架中。

笔者认为该框架能够反映多元化战略研究领域的全貌，以下对其中的几个领域进行概述：

1.多元化的动机。

一般研究表明企业实施多元化战略的直接动机是多元化企业的各业务间存在范围经济，而且这种范围经济不能在企业边界范围外实现。

具体表现为：

经营性范围经济（包括共享活动和共享核心能力产生的范围经济）；财务性范围经济（包括通过内部资本配置、降低风险和税收等财务手段产生的范围经济）、反竞争性范围经济（包括多点竞争和利用市场势力而产生的范围经济）和隐性范围经济（包括雇员、供应商和客户等专用投资引发的多元化动机、债权人的风险降低引发的多元化动机和高层管理补偿最大化引发的多元化动机等因素带来的间接范围经济）。

2.多元化方向选择。

多数实证研究表明相关多元化企业的绩效好于非相关多元化企业。

3.多元化模式选择。

多数实证研究通过并购实现多元化的企

业绩效要好于自我扩张模式。

4.多元化与结构。

理论研究和实证研究表明多元化战略对企业结构的影响大于企业结构对战略的影响。

5.多元化的协同效应。

多数研究表明企业实施多元化是为了发挥协同效应，多元化战略能否成功就要看多元化企业的各业务间是否能够发挥出协同效应。

实际上，所谓协同效应就是在各业务间产生的范围经济。

三、多元化的战略管理理论流派及其对当前中国现实的指导意义

（1）有关多元化的战略管理理论流派1.交易成本理

论、能力逻辑和真实期权（realoption）理论。

这三个相关联的理论的主要作用是评估企业多元化的必要性。

企业实施多元化必须衡量：

（1）通过市场方式进行交易的成本（专用性投资和机会主义带来的不确定性和复杂性）；

（2）投资价值的不确定性带来的成本；（3）企业获得有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力的成本。

如果

（1）成本低，企业可以通过市场方式（如签订合约或后续合约或关联合约等）进行交易；如果

（2）成本低，企业可以通过联盟方式进行多元化；如果③成本低，企业才可以通过内部管理方式进行多元化。

2.多元化的产业组织理论。

该理论认为产业结构将影响企业的多元化战略选择，企业在多元化的过程中必须首先选择“正确”的行业，才能使多元化战略实现。

3.多元化的生命周期理论。

企业的生命周期分为四个阶段：

萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。

这是由于企业在成熟期时自身所具有的特点决定的：

（1）企业在行业内扩张已呈饱和态势，已近垄断地位，进一步纵深发展已无太大可能；

（2）积累了雄厚的人才、资金和管理实力；（3）拥有健全的市场网络以及销售渠道；（4）拥有大量未利用的闲置资源；（5）具备了一定的规模优势、技术优势和管理优势。

4.多元化的成长理论。

企业在推行多元化发展时，必须遵循多元化的成长阶段理论，即多元化的发展一般要经历三个阶段：

高度相关多元化、中度相关多元化和不相关多元化。

5.多元化的行业选择理论。

该理论包括两个方面：

一是多元化的行业选择条件，它要求：

（1）主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；

（2）准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；（3）进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；（4）新行业与主业有一定的关联。

二是多元化的行业选择目的，相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，从而减少进入的壁垒；而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。

6.多元化的核心能力理论。

核心能力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想，这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。

企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。

7.多元化的资源理论（RBV）。

该理论将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来进行分析从而避免了核心能力理论的偏颇。

该理论认为掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础，把握资源的特性是多元化战略成功的关键，顺利移植有价值的资源是多元化战略成功的决定因素。

（二）多元化战略理论对实践的指导意义交易成本理论、能力逻辑和真实期权理论对当前的现实意义在于企业应该首先衡量上述各种方式的成本，从中选择最能提高企业绩效的方式完成交易，不能草率做出多元化战略决策。

多元化的产业组织理论对当前的现实意义在于提醒企业在实施多元化战略前必须对打算进入的行业进行缜密的分析，不能贸然进入一个陌生的行业。

多元化的生命周期理论对中国企业具有的指导意义在于提醒企业不要在本行业内没有精耕细作的情况下就想抓住看到的其他行业的机会而进入该行业。

多元化的成长理论对中国企业具有的指导意义在于企业考虑多元化经营时必须循序渐进，注意把握好实施多元化程度上的次序。

多元化的行业选择理论对中国企业具有的意义在于指导企业制定多元化战略时的行业选择决策。

多元化的核心能力和资源理论对中国企业具有的意义在于指导企业制定多元化战略决策时要考虑企业是否具备多元化扩张所需的核心能力和资源，多元化扩张的方向是否与核心能力和资源的延伸相一致，在实施多元化战略时要注意核心能力和资源的培养。

四、中国企业如何应用多元化战略理论指导实践（兼谈理论的修正）

通过上述多元化战略理论的回顾和流派分析，笔者认为没有哪一种多元化战略理论或哪个理论流派能够单独用来指导中国企业的战略管理实践。

为此，笔者在此试图建立一个能够运用于企业战略管理工作中的多元化战略管理流程框架（如图1所示），该框架在各环节中都需要运用到各种多元化战略理论作为分析和实施操作的依据。

将多元化战略管理大致划分为多元化战略分析、多元化战略选择及决策、多元化战略实施、多元化战略绩效评估和多元化战略修正等五个阶段。

下面就分别阐述在该流程的五个阶段中如何运用多元化理论指导实践以及运用这些理论时可能存在的局限性。

（一）多元化战略分析阶段企业在该阶段需要运用产业组织理论对企业外部环境进行分析，发现能够促成企业发生战略调整的多元化产业机遇，并及时发现现有产业内的威胁。

在运用产业组织理论分析时需避免仅仅根据该理论发现的多元化机会就贸然进入该领域，因为还必须对该机会与企业内部资源及核心能力的相关和匹配程度。

目前中国很多企业都是机会导向型企业，他们在多元化产业机会面前没有冷静思考自身核心能力和资源是否能够与该机会匹配而贸然进入陌生领域导致不但新业务没有得到发展而且拖垮了原有业务。

企业在该阶段还需要运用资源能力理论对企业内部所具有的核心能力和资源进行评估，以衡量企业的核心能力与资源是否能够通过多元化共享而实现范围经济。

企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：

（1）核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。

（2）新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。

在运用该理论分析时要避免资源和能力的误用，因为核心能力和无形资源具有无形性，只能反映在业务问的共同的知识、经验和智慧中，当这些关系被描述为一个公司的主导逻辑或不同业务战略的共同思维方式时，这种无形性还会加强，因此可能导致核心能力的虚构，这种虚构的核心能力和资源或者不会产生范围经济或者对范围经济的影响很小，这将使企业做出错误判断。

为此，企业当局必须能够识别真正能够产生范围经济的核心能力和资源以及考虑误判产生的多元化风险作为对上述理论缺陷的弥补。

此外，企业当局还要通过成长理论和生命周期理论作为内部分析前的检验标准对多元化的可行性进行经验型检验。

（二）多元化战略选择及决策阶段企业在该阶段需要运用交易成本理论、核心能力理论和真实期权理论来检验多元化决策是否有利以及其实现方式。

根据权衡成本和收益来决定企业是否应该通过多元化来实现交易。

如果通过交易成本检验可以利用多元化扩张，则需权衡是通过战略联盟的外部多元化形式还是内部多元化形式实现扩张。

这些理论仅仅给出了定性涵义，而如何运用这些理论进行权衡可能需要建立量化方法。

企业在该阶段还要运用核心能力理论决定多元化的方向，即多元化的程度，那么，如何判断呢?

按照传统对“相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时，几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣；这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司，竞争变得空前惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反而可能在原有业务发生衰退时，雪上加霜。

在国内，如太多的电器厂家挤入VCD业务就是很好例子，电脑组装业也有类似情况，下一个可能就是手机生产业务。

核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。

根据核心能力和战略性资产在新旧业务问的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。

这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。

按照这种全新的对“相关性”的理解，将引导公司看到更有利的多元化机会，设计出更好的多元化路线。

企业在该阶段还要运用并购理论和国际商务理论决定多元化的模式。

在业务多元化模式选择方面，企业可以运用并购理论和并购实证研究，对行业内发生的自我扩张模式与并购模式多元化间的绩效进行比较分析，以决定在业务多元化方面是通过自我扩张模式还是并购模式实现。

在地域多元化模式选择方面，企业可以运用国际商务理论和实证研究，对产业内发生的并购案例进行研究，以决定是通过跨国并购还是国内并购／实现地域多元化战略。

（三）多元化战略实施阶段企业在该阶段需要运用组织理论、公司治理理论（包括代理理论、自由现金流理论等）设计符合多元化战略的组织架构。

关于战略与结构的多元化理论已经证明战略对结构的影响远远大于结构对战略的影响，因此，企业必须根据多元化战略的部署及时调整组织结构及公司治理模式，以提高多元化企业的运作效率。

企业在该阶段需要运用代理理论、系统理论和控制理论设计符合多元化战略的内部管理系统、管理流程、控制系统。

在根据多元化战略进行企业组织框架的构建完成后，需要根据系统理论、控制理论等方面的研究对企业的管理控制系统和流程进行再造和重组以符合战略和结构的需要。

企业在该阶段还需要运用核心能力理论、资源理论、协同理论等分析实施多元化战略后如何充分发挥多元化产生的协同效应以实现多元化后核心能力和资源的整合。

在完成多元化的并购后需要对资产、业务、人员、组织和流程、文化等各个方面进行整合才能发挥协同效应，在自我扩张模式下也需要分析怎样将原有业务中的资源和核心能力转移到新业务中以发挥协同效应。

这个过程中的整合难度通常是事先难以想象的，即使在多元化战略实施前做出了充分评估。

（四）多元化战略绩效评估阶段企业在该阶段需要运用研究者建立的分析多元化战略和企业绩效间关系的模型对本企业实施多元化后的绩效进行评估，以确定多元化战略的绩效表现。

（五）多元化战略修正企业在该阶段需要根据绩效评估的结果对多元化战略进行必要的调整和修正，同时企业当局必须认识到多元化战略管理的动态性，企业有必要返回到多元化分析阶段，根据多元化战略实施后企业内部核心能力和资源的变化及环境的变化进行战略跟踪调整和修正。

五、结语

以上笔者仅着重对多元化战略管理流程中的分析和决策阶段中如何运用的多元化理论指导实践以及对理论的修正做出了说明，对于多元化战略实施、评估及调整等其他阶段只做了简要概括。

笔者相信通过企业管理当局、咨询公司的实践与运用，能够不断改进提出的多元化战略管理流程，从而能够更好地指导企业

多元化战略管理实践。