做一名优秀的PMC主管Word格式.docx
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二是针
对本船厂本部门的工作任务、主客观条件和相
应的产量来定的。
总之，从实际出发制定出来
的计划，才是有意义
、有价值和可操作性的计
划。
3）可控性；
可控性是和预见性、针对性紧
密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，
在现实中才真正可行。
如果目标定得过高、措
施无力实施，这个计划就是空中楼阁；
反过来
说，目标定得过低，措施方法都没有创新性，
实现虽然很容易，并不能因此取得有价值的成
就，那也算不上有可控性。
4）考核性、严肃性；
计划一经通过、批准
或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作
用，在这一范围内无论是集体还是个人都必须
按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖
延，给公司的业绩考核提供了依据
3、计划的作用
1）无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。
有了打算和安排就等于有了计划，工作就有了
明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的
行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工
作有条不紊地进行。
同时，计划本身又是对工
作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约
束和督促作用。
所以计划对工作既有指导作用、
推动作用又有考核作用。
2）计划是现代化造船的保障；
所谓现代造船模
式，可理解为以统筹优化理论为指导，应用成
组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织
生产，以船体为基础，以舾装为中心，壳、舾、
涂作业在空间上分道，时间上有序，实现设计、
生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。
计划就是使现代化造船中的各个环节实现环环
紧扣，统筹合理的安排，实现无间隙生产。
三：
计划编制的前奏
1、建立公司的数据库
数据库是计划编制的依据；
数据库是一个记忆
保存系统；
数据库是人们为解决特定的任务,以
一定的组织方式存储在一起的相关的数据的集
合
。
1）制定公司统一的编码；
在为防止业务混
乱，保证生产效率，实现精细化造船，达到壳
舾涂一起化的生产管理，让设计、生产与管理
紧密挂钩，使生产计划系统化，着步实现设计、
生产计划、数据收集、材料采购、仓库整理、
工时统计、生产反馈实现系统化管理，必须对
公司的整个业务流程进行编码工作，制定以生
产工序编码、图纸编码、托盘清单编码以及材
料编码为一起编码体系；
使每一个管理阶段、
生产环节、材料以及相关数据能向一个人的身
份证那样显示男
、女、年龄等；
并具备排列能
力，以从大到小或从高到低的顺序，按一定规
则形成层次结构，这样整理，查询工作就会变
得简单易行；
也让我们的识别，记忆，记录与
分类工作进展容易
2）完善公司数据库的搜集整理，实现数据
标准化的同时，我也必须对我们的数据库进行
分类；
a）从大到小：
首先我们要把我们所做的
船型、船级社、船东、载重吨位、修正吨位、
投钢量、几大节点时间等相关数据。
B）各阶段
的施工周期：
在这里包含了每张图纸的设计、
各材料采购、外协件和自制件的制作、模块托
盘、制造、涂装、搭载、舾装、调试等各个施
工阶段的生产周期，要想把计划做得很细，我
们就应该把我们的周期数据收集的更细，一直
到各个工种。
C）托盘清单：
我们要把每一个施
工阶段的托盘清单都要列出来，并且要分船体、
管装、电装、铁舾装等，总之托盘清单越细、
越到位，那我们的生产管理越方便，材料流失
就少；
到时和材料采购挂上也不会产生积压和
影响生产的问题发生。
D）材料清单：
在做这项
数据收集的时候我们不能落下任何材料，哪怕
是一个乒乓球，只要是应该配备到船上的东西
我们都应该有记录，到时都要根据节点时间编
制相应的采购清单。
需要说明的是每条船的大
型设备以及采购周期较长的材料应该单独列出，
制定专项采购计划，在大日程计划编制后反映
出来。
E）图纸清单：
要根据基本图纸、安装图
纸、制造图纸、托盘清单以及区域和分段来进
行分类，以方便编制图纸计划和相关业务的查
找。
F）公司三年滚动日历，在计划安排时要避
开法定休息日，使之成为突发事件、设备维护、
生产任务加班的缓冲时间。
G）所有各阶段生产
的相关物量数据，如：
重量、分段数、切割米
数、拼装长度、焊接长度、加工张数、胎位数、
起吊个数、冲沙平方/时、喷涂平方/时、等等，
为以后的生产平衡计划做准备；
h）同时还要把
相关的工时、成本数据收集起来，为工作包和
派工单的输出做准备；
i）其它相关数据的收集，
例如：
有的公司的设备维修保养计划也是由生
产计划管理室制定的，那我们就要收集计划相
关的数据；
3）数据库要及时更新，补充新的数据；
但
在修改数据的同时，一定要做到保存原有的数
据。
2、产能的摸底
每一个公司都有自己的设计产能和实际产能，
而设计产能它只是一个目标而已，它可能会因
为多方面的原因，例如：
设计与生产挂钩不到
位、设备安装维护不到位、原先的生产流程不
合理、管理模式不合理等多方面的原因导致了
我们的产能没有达到我们的预定目标；
同时也
有可能我们建厂时的设计把产能定的过高；
出
于多方原因，要想让我们的计划实施起来切实
可行，满足计划的四大特点，我们必须对新建
公司实现每年一次产能测算，对各阶段、各部
门的产能进行摸底，以并找出原先设计的弱点，
及时进行调整和修正；
同时也作为计划调整的
依据，不能在厂内完成的计划应及时外扩，从
而为公司滚动计划的完成订定基础；
随着时间
的增长，公司各生产流程的固化，到时要关心
的是各阶段生产计划的反馈，以并及时更新数
据库；
在每一个新的成型开工前和完成后，都
要进行一次针对性的测算，并及时补充到数据
库。
3、场地的管理
场地管理是生产计划中很重要的一
块，如何让公司场地最大化的使用，又能实现
节拍均衡生产才是公司要动脑筋之所在；
老百
姓有一句俗语---叫做一个萝卜一个坑，而计划
就是根据“坑”来安排的，超出“坑”以外的
计划就是虚的。
1）场地的划分；
场地一般在设计的时候就
对大区域有所划分，生产推进以后在根据产能
摸底，对不合理的地方进行适当的调整；
但在
进行大区域场地划分时要考虑：
起吊能力、系
列化生产（批量化）、生产的难易度（生产周期）
、所制物件的大小、设备的摆放、材料托盘的
摆放、缓冲场地、划分的合理性以及五
S
管理
等等。
2）胎位的定置管理；
胎位的多与少是决定
产能和生产进度的依据，主要分为中合拢胎位、
平面总组胎位和立体总组胎位；
为了实现“
一
个萝卜一个坑”的可操作性计划，必须在场地
划分时进行合理的分配，且实现胎位定置管理。
机舱双层底分段在胎的建造周期为
30
天；
而货舱的双层底分段的每阶段的建造周期为
6
天（翻身前为一个阶段、翻身后为一个阶段、
修补磨交验为一个阶段），而实际的在胎周期可
能只有
10
天（因为第一阶段和第二阶段在施工
过程中可以交叉两天施工，但它需要有两个胎
位来交叉施工），所以在计算货舱双层底分段的
胎位周期时应该以单胎位
12
天计算，修补磨以
及交验在门架上进行；
全船以一个机舱双层底
和
27
个货舱双层底分段计算、每月以生产两条
船分段计算，我们就必须安排
2
个机舱双层底
胎位和
22
个货舱双层底胎位才能满足市场计划
需要。
个机舱双层底胎位×
个月
批次
（周期
天）=1
个分段×
条船×
个月=4
只
个货舱双层底胎位×
5
天）=27
分段×
个月=110
只（富余
只）
3）分段置放场地同样也是计划需要考虑的，
首先要分类置放，涂装前分段与涂装分段要进
行区分置放，严防施工发生安全事故和质量事
故；
对涂装前分段置放，我们还要从置放分段
的数量，剩余的施工、移动的安全、五
等多方面进行考虑，让每一个下胎的分段都有
一个安置的场地。
4、生产流程
要想生产保障好，计划跟着流程跑；
可见掌握生产流程对于生产计划的编制来说是
多么的重要，要想把计划做细、让生产流畅，
我们必须要做到以下几点：
1）对每一个新的船型都必须仔细研究图
纸，了解建造工艺和建造方针，针对每一个分
段、每一个区域编制出作业指导书（也可以由
生产部门编制，但一定要了解），尽可能的做到
高位低做、能平绝不立仰、能前移的尽可能前
移；
尽可能使分段的每个胎位施工阶段的物量
相似，为胎位均衡生产铺垫。
2）材料、托盘走向流程的好与坏，直接
关联到生产计划的完成，如果此流程不完善或
者计划没有跟着流程走，就可能发生需要的材
料不能按时供给、所需要的材料不知问谁拿、
部门间的界定不明确产生相互推诿、材料不全、
补料难等等，从而严重影响生产。
3）对于公司各部门的生产界定划分一定
要了解，在做计划的的时候不会产生业务混乱；
尤其在生产计划细化中一定要明确，要让各部
门、作业区、各班组拿到的计划与自己的工作
划分完全吻合，一目了然。
4）数据库的数据提供流程也很重要，要
想保证数据的准确性，就必须保证数据来源的
权威性；
5、建立分段节拍均衡生产的生产体制：
我们都知道，在公司场地设备设计划分合理的
工场，分段制造是船舶建造的瓶颈；
因为它受
胎架和胎位周期的控制，所以要想让我们的计
划真正的达到杜绝打折的现象发生，就必须实
现定置节拍均衡生产；
1）首先我们应该实行分段生产定置管理，使我
们的胎位真正的实行滚动生产，让设计部门设
计的时候尽可能考虑分段胎架的通适性，以及
各阶段各工种的一个工作量的合理性，设计达
不到的可以通过组件前移的方法施工，尽可能
使各阶段各工种胎位周期、工时相差不大；
2）在实行每天分段阶段性上胎数的控制和各阶
段各工种胎位周期的控制（所位分段的阶段性
就施工工艺来定，在工艺制定时一定要考虑工
作量的均衡）；
3）有了工作量、每天的分段阶段性上胎数，我
们就应该对施工班组进行固定，并对其人员进
行配备，使阶段性工作量最大时通过每天加班
两小时就能完成为宜，这样量小时也不会发生
休息的现象，如果在发生人员休息或者接连几
天都是高工作量，我们可以通过星期天缓冲日
加班来弥补，过分小的分段可以穿插在小工作
量分段阶段性施工上施工，从而大大实现我们
胎位的最大量化。
保证生产计划的实用性。
四、计划的编制
计划按适用时间的长短不同，可分为
长期计划、中期计划、短期计划三类，具体还
可以称为十年计划、五年计划、年度计划、季
度计划、月份计划、周计划、日计划等；
按适
用范围的大小不同，可分为集团经营计划、公
司滚动计划、部门生产计划、作业区制造计划、
班组施工计划等等；
按管理不同，可分为大日
程计划、节点计划、图纸计划、采购计划、搭
载网络图、制造中日程计划、先行中日程计划、
后行中日程计划、场地胎位调整计划、物量平
衡计划、月度计划、周日计划等等
而在公司
使用范围最广的应该是按管理划分的计划方式；
1）
节点计划也叫做年度生产经营计划，是
公司根据经营目标、手提合同订单的规定、船
坞船台生产能力、发展战略目标、公司人力、
起吊能力、设备、设施、场地、协助单位能力
来编制的；
它可根据时间长短编制经营计划、
三年滚动计划、年度节点计划，但每条接单新
船，在合同签订后
天内就应该纳入经营计划。
2）大日程计划是签订合同后编制的建造总
进度计划，它里面包含了所造船的相关数据，
以及各个生产节点时间，包括了准备文件各节
点时间、主要设备材料订货节点时间安排、船
体工程各节点时间安排
、舾装工程各节点时间
安排以及重要节点时间；
它是以开工为基准节
点，向合同签订和交船方向延伸的节点计划。
由于搭载网络图是在中日程计划中起承上启下
的作用，其重要性很强，它包含了我们船坞船
台分段总段的吊装循序，以及这些总段是由哪
些分段构成的，吊装时间的偏让，船坞船台周
期，所以一般来说搭载网络图也属于大日程计
划的一种。
需要在新船签约后
20
天就开启编制。
3）中日程计划是制定生产，设计，物资的
可行性计划，是制定每月/每周生产计划的依据
与基础。
根据它的管理又分为先行中日程计划、
后行中日程计划、场地胎位调整计划、制造中
日程计划、图纸计划、材料采购计划、物量平
衡计划。
一般在此船生产开工前
6
个月编制。
A）先行中日程计划是以分段为生产
管理的计划，参照搭载网络图的第一吊分段的
进坞或者上船台的时间为节点时间，根据生产
各阶段的施工周期倒推出来的计划；
它包括了
预处理、切割、加工、小组、分段先行（上胎
板拼板、划线、余量切割、型材装焊，有的公
司不分）、分段上胎、分段下胎、分段结构交验、
分段预装、分段预装交验、分段冲沙、分段涂
装、分段涂装交验、平面总组、平面总组舾装、
平面总组涂装、平面总组交验、立体总组、立
体总组舾装、立体总组涂装、立体总组交验、
船坞船台搭载等各个施工阶段，以及生产各阶
段时间安排。
也可以说这是一个计划提供给生
产计划管理人员的各生产阶段的掌控时间，上
生产环节与下生产环节的环扣。
它是以单船编
制的计划，且船坞船台搭载是与后行中日程计
划是相交叉的项目。
B）后行中日程计划是以区域为生产管
理的计划，区域的形成是根据搭载网络图里的
每个总段吊装先后形成的，她的引用时间为各
区域的总段开启吊装时间，按区域的形成的先
后循序，制定各个小区域的生产计划；
从总段
定位、搭载、拼装、焊接、铁舾装、电舾装、
通风管路、内装绝缘、管装、机装、脚手架、
舱室密性、涂装以及部分的轴舵系等，加上后
来的大区域或者整体的调试试航工作。
在编制
各区域生产计划时要考虑各个工序的合理安排
和各工序的先后作业循序，相互之间不要产生
影响，能交叉的尽可能交叉作业，以减少作业
周期。
它是以单船编制的计划，且船坞船台搭
载是与先行中日程计划是相交叉的项目。
C）场地胎位调整计划是所有先行中日
程计划根据相同时间合并起来的计划，由于包
含船只较多，可能会发生同一时间胎位不足的
问题，所以我们必须依据定置胎位和同一类型
分段需求时间的先后进行生产调整，胎位满足
不了生产的分段应及时提出外协，以免影响生
产大局；
先行中日程计划已经给了我们最晚的
开工时间，所以在调整时，只能提前不能滞后，
而其他各阶段的时间同样以分段上胎节点时间
进行依次调整。
D）制造中日程计划是场地胎位调整计
划和后行中日程计划的生产保障计划，她主要
包含了管子制作计划、舾装自制件制作计划、
模块制作计划，她们都是依据场地胎位调整计
划和后行中日程计划中的各分段、各区域托盘
需求时间倒推得来的；
含盖了参照节点时间、
各制造件制作时间、各后续处理时间（打磨、
试验、酸洗、镀锌、油漆等等）、配套、缓冲、
运输等等。
E）图纸计划是也是场地胎位调整计划
和后行中日程计划的生产保障计划，是根据基
础、建造、生产图纸的开工、竣工、船东与船
级社的图纸认证日期等等，在参照每图在生产
各阶段符合建造工程点的时间，来编制出的日
程计划；
F）材料计划是一切生产计划的保障，
材料计划是为了把船舶建造中需要的各种船体、
舾装材在适当的时候把适量的物品提供到适当
的场所中去，使从设计部门发放
POR（购买要
求），签订订单合同，下水，海运，到公司需要
天数为止的符合生产工程进度而编制出的日程
计划。
根据各个公司的管理不同，编制的分类
也不同，一般分为大型设备和采购周期较长的
材料采购计划、B
类材料采购计划、C
内材料
采购计划。
同样它参照每一种材料在生产各阶
段符合建造工程点的时间来编制。
G）物量平衡计划是对初始节点计划中
计划特点的丈量和计划调整的依据，也是各部
门根据合并后的整体先行中日程计划、场地胎
位调整计划、后行中日程计划中计划特点的丈
量和计划调整的依据。
她会把通过产能测算得
出来的各部门、各阶段的生产负荷和现有日程
计划中的各部门、各生产阶段的计划负荷进行
比较，让超负荷计划尽早发现，并进行计划的
合理调整。
对比负荷可分为重量、工时、拼装
长度、切割长度、吊装分段数、加工块数、管
子根数、焊接长度、冲沙面积、涂装面积、分
段数等等。
4）月度计划是场地胎位调整计划、后行中日程
计划、制造中日程计划、图纸计划和材料计划
的后续产物，基本上只要从以上计划中按时间
段提取就行；
但有时我们会根据现场生产细化、
减少托盘材料积压、节拍均衡生产的原则，对
提取出的计划在进行细化，使生产更完善。
5）周日计划是月度计划时间上的取点，是生产
各阶段每天掌控生产进度、生产当量的计划；
现场生产管理者，根据它控制生产进度，知道
每个阶段的每个工种的工作，每天必须工作到
什么状态，能不能完成，不能完成的要申请加
班或增加人手，乃至于利用缓冲时间来解决，
达到从最低点保证生产计划的完成，
五、计划的管理
不管计划是采用人工编制还是利用系
统生成，她都是一个系统性的工程，要想让她
发挥作用，首先必须让她遵守相应的体系文件、
迎着先行制定好的工艺流程路线运作；
要对每
一个阶段、每一个环节的计划进行跟踪，计划
的管理在于严肃性，要采取预防在先的原则，
切忌让楼牌效应在生产计划中发生是我们的职
中之责，为了这些我们必须从以下几点管起：
1）生产后勤保障计划管理：
首先是材料纳期的
管理，俗语说的好“巧媳妇难为无米之炊”，材
料计划的跟踪要有专人，每天按计划检查当天
的订货和纳期材料，看有没有材料订货滞后，
如果滞后就应该在中间环节上争取时间，保证
纳期；
材料进库要在生产需求时间的前
7
天完
成，要让每一种材料都有自己的平衡时间、托
盘制作时间，所以材料纳期我们应该在进库前
天就应该开启跟踪，但材料的订货也要根据钢
厂的实际生产来定，有的钢厂规定每种板规要
达到一定的张数才会生产，所以我们在采购前
就需要事先考虑，板规采购数量不足时要考虑
追加采购，不能让采购在钢厂浪费时间。
至于
图纸计划的跟踪基本上应该由设计部门内部统
一管理，统筹安排，每天检查。
制造中日程计
划也属于生产保障，所以她的生产制造管理和
下面相同。
2）生产计划管理：
生产计划管理我们要从
生产监造和生产制造两个方面着手；
生产监造
的依据是先行中日程计划里的各分段，各阶段
的最晚开完工时间，也就是说：
如果分段在开
完工时间还没有达到状态，就意味着对后续计
划以及相关联计划的影响，从而影响整个生产
进度，所以我们的监造人员要从源头和各个环
节抓起，不要等发生了就来不及了；
而生产制
造的计划管理相对就复杂一点，我们要依据场
地胎位调整计划和后行计划中的生产各阶段时
间来进行控制，我们要跟踪施工班组每一天的
工作量、设备配备和施工人数，设备、人数不
足的要及时调整，白天不能完成当天工作量的
要通过加班来完成，决不许拖延到下一天去完
成，以免影响下道工序的施工和胎位的使用。
3）计划的打折与调整：
先前我们就讲到计划是
生产控制的相关文件；
计划的成功，决定了企
业实现经营目标成功；
在我碰到的好多管理人
员里，在生产例会上往往会讲这样一句话，我
们的目标是完成计划的
80%或者是多少多少，
为什么就不能把目标定为
100%呢，如果我们每
个月都只能完成计划的
80%，那我们的经营目
标还能成功吗？
既然我们的经营目标已经定了，
我们就应该努力去完成，不能因为你一个部门
完成不了而影响整个经营目标计划，所以我们
要找出不能完成计划的问题所在，不能利用计
划打折来回避问题，而是要解决问题，在其它
影响生产的问题都没有时，那我们为什么不能
按照
80%去编排计划，还有
20%通过其他外协
等手段去完成，从而实现计划的可控性和完整
性，也使公司的经营目标能够完成；
而在生产
计划不饱满的时候，我们的生产安排更不能打
折，这时候的计划打折，就标志着生产成本的
增加、生产资源的浪费和生产节拍的打乱，我
们可以通过调整，安排专门的一天、两天进行
设备维护保养等等，从而保证每天生产计划的
饱和；
随意调整计划是计划中的大忌，而且每
一个调整计划的人员都有自己的理由，但到最
后可能会产生整体计划延误的情况；
举例：
一个机舱双层底分段的胎位由于材料的
问题可能要空
天，而现场管理人员在等了两
三天的时候调整了一个认为胎位周期短的双层
底分段在原先胎位上上胎施工，问题就出在机
舱双层底分段是机舱总组需要的第一个分段，
又必须在起吊能力达到
140T
的场地施工，加上
我们的计划开完工时间又是和下道工序紧密相
扣的，而且是根据搭载的需求时间倒推出来的，
如等双层底做完开工，那么我们就会延误双层
底的胎位建造周期
天+先前等待
2-3
天=12
天
左右的时间，那我们由于胎位计划的调整就产
生了
天左右的计划延误时间，到时就是别的
分段都做完了，在总组或者搭载时还是要等她，
导致了整艘船后续时间的延误
如果我们让胎
位闲置
天，但后来机舱双层底分段施工的
30
天胎位建造周期里我们利用晚上、白天加班抢
个
3-5
天时间，在后续的分段预装中在抢
1-2
天，
这样我们反而不会产生整体计划的延误；
在特殊情况下，需要调整生产计划的，应该由
现场管理人员提交给部门领导审批，在由计划
编制人员根据实际生产情况，在不影响整体计
划的前提下提出意见，经计划主管批准调整；
但如果没有获得任何一方签字，计划都不可以
调整，这就是计划的严肃性，
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