制定年度工作计划Word格式.doc

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长期计划、中期计划、短期计划。

长期计划关注战略，中期计划关注产品，短期计划关注实施细节。

一般地说，战略计划关注10-20年公司的发展，是方向性计划；

商业计划或产品商务计划一般是针对某个产品3-5年的发展目标；

年度计划是公司或部门相关产品（可能是多个产品）商业计划在这一年度的分解目标（如产品、服务、市场等）、战略建设在这一年度的分解目标（如人力资源、团队建设、基础设施建设、文化建设、投资融资、并购计划等）、质量建设在这一年度的分解目标（工作体系、客户满意度、能力成熟度、竞争力等）等。

年度计划与商业计划的关系：

年度计划是一种短期计划，是针对公司、部门或个人的综合性计划。

年度计划关注明确的目标、具体的实施细节、详细的工作措施。

年度计划也有一个渐进明细过程：

从集团的年度计划到公司年度计划，从公司年度计划到部门年度计划、从部门年度计划到工作组年度计划，从工作组计划到个人年度计划，计划的粒度是越来越细，工作规划越订越具体化。

因此，年度计划虽然关注具体目标和细节，但应根据计划的范畴控制好计划的粒度。

怎样制订年度工作计划

年度工作计划制定的时间

年度工作计划一般按财务年度作为计划的时间范围。

国内财务年度基本上是按自然年划分的，但一些公司的财务年度有所不同。

某某公司的财务年度是从每年的三月到次年的二月底。

年度工作计划在财务年度末期，在总结上一年度工作计划落实，并对照企业长远规划、产品商务计划，制订下一财务年度的工作计划。

年度计划所包含的内容

年度计划是包罗万象的，不同的组织、不同的部门、不同的职能，年度计划的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的年度计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。

比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。

而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅助性支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。

人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。

作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。

归纳起来，一份完整的年度计划，应包含如下一些内容：

首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。

这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；

所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；

行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。

通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。

其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。

这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒

的认识。

此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。

至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；

新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。

一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。

第三，具体新年度工作计划。

如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。

那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。

在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型（strengths、weaknesses、

opportunities、threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。

接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。

目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。

目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。

目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。

设定完目标后，接着就要拟订经营策略。

这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。

各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。

产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。

重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。

针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。

年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。

这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产

品的上市及旺季的销售，在2003年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。

而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2006年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。

如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。

行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。

简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。

因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。

做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。

年度计划制订的技巧

以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。

在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。

如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。

首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。

而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。

因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。

只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。

其次，目标的设定需要层级加码。

根据经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。

这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。

至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。

第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。

一般企业高级领导编制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员工就会弱一些。

如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之力编制出来的计划书会“偏离跑道”。

因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编制出来的计划书才是“有效”的。

最后，要有一个漂亮的形式，装桢要美观。

在年度计划的编制过程中，要擅长运用数据、表

格和图形说话，尽可能少用描述性的语言，同时版面设置要合理、条理要明晰，尽可能分段分行分步骤，这样会显得报告节奏感强、逻辑性强。

在此基础上，如果再邀请专业设计人员做个精美的封面并进行装订，就再好不过了。

编制一个漂亮的工作计划书，能够给你加分不少。

公司/部门年度工作计划框架

公司和部门的年度工作计划可能包括以下内容，具体部门可以根据需要进行增删：

1.摘要/概览：

这一部分最后再写，一页到两页概括性的文字。

2.公司（部门）宗旨、战略介绍：

简要介绍部门的宗旨、战略等方面的内容。

3.公司（部门）组织结构：

简要介绍。

4.公司（部门）产品体系：

简要介绍产品体系及针对某个产品体系的市场策略，不是具体产品。

5.公司（部门）swot分析及应对措施：

这部分也可针对具体产品进行。

6.年度产品工作目标及工作计划：

具体产品的总体目标及完成情况，下一年的具体市场目标、收入目标等，下一年目标对总体目标的影响，实现目标的策略和步骤，主要里程碑描述等。

这部分要有具体的数字、分析，具体的实施步骤（也可制订纲要性实施步骤，并另行制订详细的实施步骤）。

7.年度公司（部门）组织建设计划：

人力资源计划，培训计划，团队建设计划，主要活动安排，文化建设等内容。

要确定达到的目标、度量的方法、资源需求（人、财、物、时间等），明确责任人。

8.年度公司（部门）质量建设目标：

工作体系（流程、方法、政策、规定等）、客户满意度、能力成熟度、竞争力等方面的建设目标。

9.年度风险管理计划：

风险预测，风险应对措施等计划。

10.年度现金流需求汇总：

汇总每月的现金流需求，以便财务安排。

11.需要其它部门配合解决的问题：

需要上级或其它部门解决的问题归纳，以便于部门间协调处理。

也可预先达成部门间协作纲要。

注意：

5、6、7三部分根据需要，给出实施步骤甘特图或帕特图，并直观显示工作里程碑。

一些部门需要补充的工作篇二：

年度工作计划制定的要点

值年终岁尾之际，作为企业的经营管理者，很重要的一项工作是做好当年的工作总结，看看一年来能够提交什么样的答卷，还存在哪些问题。

与此同时，要对下一年度的工作有个全盘的考虑，达成什么目标，以及通过什么途径达成。

那么，企业年度工作计划该如何制定呢？

在计划制定的过程中要注意哪些问题？

该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？

要制作一个结构合理、内容充实、外观漂亮的企业年度计划书，还真存在不少的技，需要花费一些心思。

工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。

归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：

这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。

在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型（strengths、weaknesses、opportunities、threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。

这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在2003年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。

做年度计划的技巧

首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它还仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。

根据笔者所服务企业的经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。

在年度计划的编制过程中，要擅长运用数据、表格和图形说话，尽可能少用描述性的语言，同时版面设置要合理、条理要明晰，尽可能分段分行分步骤，这样会显得报告节奏感强、逻辑性强。

在此基础上，如果再邀请专业设计人

员做个精美的封面并进行装订，就再好不过了。

编制一个漂亮的工作计划书，能够给你加分不少!

篇三：

制定年度工作计划的核心要素让计划

制定年度工作计划的核心要素让计划“动”起来

深圳浩泰集团总经理姚浩在企业的管理过程中敢于尝试，带领企业各部门，从没有企业年度计划到制定企业年度计划，可效果并不明显，原因何在？

笔者认为，其根本在于对年度计划没有进行动态管理与调整，没有在实施、执行过程中进行修正和调整。

制定计划的核心要素

在制定年度计划时应把握一个核心要点，即具有系统性、全局观、可实施，站在一定的高度来看问题，同时计划要预留好“接口”，可以升级，便于及时地动态调整。

为什么要强调系统性呢？

现代企业玩的就是系统，凭个人单打独干、往前冲的时代已经过去，没有系统的支持，如同军队作战失去供给保障一样，结果可以想象。

任何一个部门和个人若不具备全局观，各自为政，那么做出来的计划的质量和可实施性就比较差，起不到效果。

案例中的生产、研发、销售、财务部门由于以前没有做过计划、没有经验，制定出来的计划的操作性就不强；

而且由于对年度计划的重要性的认识不一致，只是站在本部门的角度来考虑，就导致了各个部门的计划之间衔接不够，没有系统性，那么在实施过程中自然会出现问题，也对“计划”本身产生了怀疑。

因此，企业应加强内部的工作系统性的培训和认识，让每一个部门和员工在规划工作时尽可能地多想，“横向到边，纵向到底”，对事物的认知高了，工作的方向性就更强了。

在动态发展中调整计划

计划制定好了，并不是就可以束之高阁、扔在一边了。

许多企业由于多年来形成的惯性，在实际操作中还是按照原有的模式来做，干归干，计划归计划，完全脱节。

浩泰集团在制定计划的阶段做得比较扎实，但是他们忽略了实施过程中的动态管理和调整，致使各部门没有真正贯彻实施下去。

现代的企业中有很多与浩泰集团面临相似的问题：

公司以前从来没有做过年度计划，总经理要求各部门拿出年度计划，大家都不知怎么做。

我们不妨采用这样一种思路：

首先，根据公司总的年度规划和目标，将大目标分解到各部门，形成部门工作的年度计划；

然后，在具体工作推进过程中，结合实际情况细化制定出季度计划、月计划到周计划，在季度计划、月计划和周计划的制定过程中对年度计划进行修正、完善，使之变成可实施的工作计划，真正能有效地指导工作。

通过这样一个思路，使企业在各个阶段的计划中都预留下了接口，为后续的升级和完善打下了良好的基础，企业在计划中方可有序地前进。

任何事物都不是一成不变的，我们制订计划的目的是为了明晰目标和方向，那么在实际工作中就不能本末倒置，为了做计划而做计划，还应该“与时俱进”，根据事物的发展及时进行调整，才能达到适合的效果。

正如一位大师所说：

“通过设计，我们就像寻找到了一幅精确的地图，所有的道路都清晰地标明出来了，那么我们所需要做的，就是选择道路，然后沿着道路前进！

”计划的重要性也是如此，将计划与变化有机地结合起来，我们就能既按照计划走，又不拘泥于计划本身，创造更多的效益！

安排工作六要素

本文中提到的六要素，就像我们读书时的作文要求一样。

作为领导，给下属安排工作，是日常事务。

经常有些领导安排工作的时候出现这样那样的问题，这是为什么呢？

第一：

时间

安排工作的时候，告诉你的员工，什么时候开始，什么时候结束，中间的过程中，什么时间为关键时间段，如果计划时间内不能按时完成，可能会多给多少时间来缓冲与补救。

工作中没有时间观念是不行的，时间观念不强，就没有效率，没有效率，能做出什么业绩呢？

第二：

地点

安排工作的时候，告诉你的员工，在什么地点落实实施，以及有可能因为环境、人员及其他不可预计的情况发生变化以后有可能会变更到哪里的具体地点。

即在原始地点发生变更或有必要更改的时候，更改到哪个地方比较好。

第三：

人物

安排工作的时候，告诉你的员工，跟这项工作有关的相关人员，在完成工作的过程中，必须联系哪些人协助，必须通知哪些人知道，必须联系哪些人取得支持以完成该项工作。

参与该项项目的合作人员有什么特长，有什么爱好，性格什么样。

工作过程中，有没有可能更换合作团队的成员，如果缺了哪些人该如何处理，找谁替补，以便顺利完成该项工作。

第四：

原因

安排工作的时候，一般要告诉你的员工做这件事的原因，当他们知道为什么要做这项工作的时候，他们就有了明确的目标，根据他们对该项工作的认识，

能够更好地配合，能够将工作中可能出现的偏差降到更低的程度。

第五：

经过

安排工作的时候，跟你的员工交待好你所预估的整个过程，先经过什么方式方法，然后达到什么效果，然后再在这个效果的基础上做出如何如何的对策，然后再经过这个过程开始下一个过程，直至完成该项工作，特别是需要一个时间为单位的阶段或一个以进度为单位的阶段，尽可能清楚地将你所预料的过程描述给他们，以便他们有一个预算的空间，在任务实施之前，如果他们觉得可能有问题，他们也会提出的，对完成工作会有很大帮助。

在完成项目工作的过程中，一般要提出要求，出现意外情况时与工作进展一个阶段或一段单位时间必须及时汇报进展情况。

以便发现问题能够及时纠正。

第六：

结果

告诉你的员工，你所预期的最终结果如何，如果有可能的话，也可以把预期的阶段性结果或预期的进度性结果告诉他们，在什么时间，进展到什么阶段，达到什么结果，这样，你的员工做事的时候，会有清晰的目标，不至于盲目蛮干，甚至出现严重的偏差也不能及时纠正。

如果你没有办法预计阶段性的结果，那没关系，不过你一定要将你最终想要的结果讲清楚。

......

把握走