地产集团知识管理制度试行版.docx
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地产集团知识管理制度试行版
地产集团知识管理制度（试行版）
1.制度说明
1.1.撰写目的
1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转；
1.1.2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进；
1.2.适用范围
1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知识管理工作。
1.3.术语与定义
1.3.1.知识管理：
指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。
1.3.2.知识：
知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。
2.知识管理组织
2.1.知识管理组织架构图
2.2.知识管理组织架构说明
知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。
知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：
集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。
为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。
其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。
2.3.知识管理决策委员会
知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如下：
2.3.1.评审知识管理战略、系统建设规划、实施方案；
2.3.2.评审知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额、奖励名称、核对获奖名单，并在年会上表彰和颁奖；
2.3.3.对知识管理有关的其他重大问题进行决策。
2.4.知识管理领导委员会
知识管理领导委员会由集团12大职能中心组建，由各中心负责人组成。
负责推动知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案，参与专家体系的构建等。
运营中心为知识管理工作主责部门，负责战略规划以及系统的日常维护等；人力资源管理中心主要负责专家体系构建，战略管理中心主要负责知识管理系统技术维护；其他职能中心主要协助和配合知识管理日常工作的开展。
集团知识管理领导委员会作为开展知识管理工作的常设机构，下设管理推进组、技术支持组。
2.5.管理推进组
由运营中心负责组建，下设知识总监、知识主管、知识管家岗位，主要职责如下：
2.5.1.负责制定集团知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案；
2.5.2.负责集团知识管理具体推进工作，确定集团各中心（部门）和各区域（项目）及子公司的知识管理建设工作任务；
2.5.3.负责全集团知识管理理念的推广、宣传，策划和组织等知识管理活动；
2.5.4.检查和督促各中心（部门）和各区域（项目）及子公司的知识管理工作落实情况和制度执行情况；
2.5.4.制订与完善知识管理的各项管理制度；
2.5.6.统筹全集团知识管理工作开展，包括管理和协调中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组开展知识管理工作；
2.5.7.负责知识管理平台搭建管理；
2.5.8.负责各单位知识管家的权限配置、知识体系分类修改等工作；
2.5.9.负责执行专家体系构建。
2.6.技术推进组
由战略管理中心流程与信息管理部负责组建，下设技术主管、技术专员，主要职责如下：
2.6.1.保证知识管理系统正常、稳定的运行，保障集团知识资产的安全性；
2.6.2.负责知识管理系统的日常维护工作、知识管理建设需求收集，包括用户注册、权限配置、知识体系分类修改等工作；
2.6.3.配合管理推进组普及知识管理系统的应用知识，对员工进行系统操作培训；
2.6.4.配合制定知识管理系统建设规划、实施方案等工作；
2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组
由集团各中心、各区域知识管家组成，每个中心/区域下设“中心/区域知识管家”至少1名（可兼职），负责统筹整个中心/区域（含所管辖部门/项目）的所有知识管理工作；每个部门/项目下设“部门/项目知识管家”至少1名（可兼职），负责协助知识管理工作的开展；对于组织规模比较大的，可增设专职知识管家。
各中心/区域、部门/项目知识管家名单需报管理推进组审批备案。
中心/区域、部门/项目知识管理管家主要职责如下：
2.7.1.在管理推进组领导下，执行集团知识管理制度，落实考核激励方案，配合开展各项知识管理活动；
2.7.2.负责知识管理宣传工作，以及知识管理推广工作，包括理念宣传、文化建设等；
2.7.3．负责工作成果或项目阶段成果产出监控，收集或提醒相关人员提交成果，包括经验案例等；
2.7.4.负责对上传的文档进行命名、分类、属性、标签等格式审核；
2.7.5.负责收集各单位对知识管理需求，并及时反馈给管理推进组、技术支持组；
2.7.6.负责知识地图制作、精华知识、成果知识推荐等；
2.7.7.配合管理推进组专家体系构建。
2.8.通用岗位
2.8.1.员工
全体员工具有知识管理系统中的普通权限，可以新建知识、阅读有权限的知识、点评知识、维护个人信息、搜索等；员工可以通过阅读、点评、下载（依据权限体系而定）知识，实现知识共享、知识学习与知识应用。
2.8.2.知识管家
知识管家具有“2.8.1员工”所有权限，同时具有审批、管理员工上传的文档知识，具有制作知识地图权限。
2.8.3.专家顾问
对集团员工提出的问题进行解答。
3.知识管理行为准则
3.1.知识仓库模块管理行为准则
知识仓库中的知识分类分为制度流程库、项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信息库、经验案例库六大类，具体内容见下表：
序号
知识库名
沉淀内容
参与人员
1
制度流程库
用于保证日常工作正常开展的各类规定、要求、依据、指引类的知识，包括战略管理中心集团办公室、各职能中心或各区域签发的各项制度发文
各单位知识管家
2
项目阶段成果库
项目过程中产出的成果文档
各阶段性成果文档提交责任人
3
综合支撑库
日常运营过程中产生的非项目开发类的工作成果文档
集团全体员工
4
经验案例库
各个业务部门工作开展过程中的成功经验和警示教训，属于内部隐性知识
集团全体员工
5
产品标准库
产品标准化知识，包括平面、立面、部品、装修等
研发设计中心、运营中心标准化办公室
6
外部信息库
企业外部的各种重要的信息收集与积累的知识，如来自于竞争对手楼盘的资料信息、行业内外的标杆企业可借鉴的优秀做法、业界最新动态等
主责部门：
营销中心、投资管理中心、战略管理中心
3.1.1.制度流程库、项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信息库知识管理行为流程，具体见下表：
3.1.2.经验案例库知识管理行为准则
员工上传经验案例知识，本身就有知识积分，为凸显经验案例的价值，对经验案例知识进行财富值挖宝。
知识积分主要体现员工在知识管理领域的贡献量，而财富值（财富币）就是通常所说的知识货币，可以直接和实物进行等价交换、兑换奖励等，体现知识本身的价值。
经验案例库的知识管理行为流程，具体见下表：
知识常规审批：
上传者根据自己所在的中心（部门）、区域（项目）及子公司选择知识管家和业务负责人进行格式和内容审批，中心/区域知识管家根据综合审批情况选择评审专家（3-6人不等）进行财富挖宝。
以上各流程节点设置为“节点启动3天后未完成则催办处理人”，即流程流向某个节点，若节点处理人3天内没有进行处理，系统会自动发送待办进行催办。
3.2.知识财富挖宝
3.2.1.中心/区域负责人评分标
小范围推广：
1-3个财富币;中心、区域推广：
4-6个财富币；集团内推广：
7-10个财富币
如果[中心/区域负责人]审批节点给出的财富币小于10，则文档直接发布，知识文档作者获得的财富币即为该节点给出的分值。
如果[中心/区域负责人]审批节点给出的财富币等于10，则知识文档进入[专家评审团]审批节点进行评审。
3.2.2.专家评审团评分标准
值得小范围推广：
10-20个财富币;值得中心、区域推广：
20-30个财富币;值得集团内推广：
30-60个财富币;
[专家评审团]由3-6人组成（同一部门最多选择1名专家），如果该节点的平均分值小于50财富币，则文档直接发布，知识文档作者获得的财富值即为该节点给出的分值。
如果[专家评审团]审批节点给出的财富币大于50财富币，则知识文档进入[总裁审核]审批节点进行评审。
3.2.3.总裁审核节点
总裁的评分权限为50-500个财富币。
如果[总裁审核]节点选择了直接发布（流程分支），则知识文档作者获得的财富值以[总裁审核]节点给出的分值为准。
如果选择了继续推送主席/副主席评审（流程分支），则知识文档进入[主席/副主席]审批节点进行评审。
该节点设置为“节点启动10天后未完成则自动跳过”，如果10天内未对节点进行审批处理，则知识文档直接发布，财富值以[专家评审团]给出的分值为准。
3.2.4.主席审核节点
主席的评分权限为50-800个财富币，[主席/副主席]审核发布后，知识文档作者获得的财富值以[主席/副主席]节点给出的分值为准。
该节点设置为“节点启动10天后未完成则自动跳过”，如果10天内未对节点进行审批处理，则知识文档直接发布，财富值以[总裁审核]给出的分值为准。
3.2.5.知识文档的财富值
知识文档的财富值以流程结束前，最后一个给出分值的审批节点的分值为准。
3.3.知识地图模块管理行为准则
知识地图是知识管理应用的工具，通过一定的逻辑并结合员工的知识运用场景，把沉淀在知识仓库的知识文档用地图的方式进行聚合展现，方便员工对知识进行查找和运用，充分提升知识的使用率。
具体流程见下表：
3.3.1.知识地图建设需求
各中心/区域知识管家收集、整理业务部门或相关业务人员提出的知识地图建设需求，并对需求进行初步审核，然后提交管理推进组，由管理推进组决策该需求是否可以进行知识地图建设；如果需求符合普遍需要且业务层面迫切需要、能够提升业务运作空间等，则可以进行知识地图梳理。
3.3.2.知识地图梳理
在管理推进组的指导下，中心/区域知识管家和业务部门或相关业务人员配合进行知识地图梳理，管理推进组对梳理成果质量进行把控。
3.4.知识问答模块管理行为准则
知识问答是员工相互交流、疑难求助的模块，主要解决员工在工作中遇到的各种问题。
通过问答的方式寻求帮助，以回答问题的方式来挖掘专家顾问和员工的经验、优秀做法等。
具体流程具体见下表：
3.4.1.问题发布
问题提交人新建问题，进行标签、求助专家、悬赏设置，即可发布问题进行求助。
3.4.2.问题回答
员工可以根据自己个人的实际情况对问题进行回答；专家顾问根据问题提交人选择的求助专家（专家个人、领域专家）定向回答问题，给予员工帮助。
3.4.3.采纳最佳答案
问题提交人在一定的时间范围内，需对在所有答案中，采纳最佳答案。
采纳最佳答案后，该问题已经解决。
3.5.知识专家模块管理行为准则
专家顾问体系是集团的智力资产库，也是知识管理领域的权威；主要负责经验案例的评审，相关问题的回答，是隐性知识挖掘的主要力量。
基于专家的权威性，专家的甄选及退出需要严格按照流程进行操作，具体流程见下表：
3.5.1.专家甄选
3.5.1.1.明确对专家的需求
搭建专家库顾问体系需要明确部门或组织需要什么领域的知识专家。
一般从部门或组织的业务或岗位的角度出发，提炼出所需专家的知识、经验或技能，即解决专家必备条件之“被需要”的问题，同时专家也需要满足“有能力”、“爱分享”的条件。
3.5.1.2.建立专家分类
专家分类的作用是便于内部员工快速、准确地获取知识专家的求助。
专家体系按照不同的划分标准，有不同的分类方式。
目前的专家体系分类按照业务领域进行七大类划分，分别是：
战略管理、人力资源管理、行政管理、成本管理、财务管理、报建报批、设计研发。
3.5.1.3.专家甄选流程，具体见下表：
3.5.1.4.专家黄页制作
甄选出知识专家后，需要为每位知识专家制作专家黄页。
专家黄页又称专家卡片，专家黄页提供的信息能明确查知这位专家完整的经历、领域专长等综合信息。
3.5.2.专家退出
专家退出主要依据专家在知识管理过程中的实际贡献和参与度，主要包括：
知识积分和财富值；问题回答率和答案采纳率；员工满意度；任务完成情况等。
另外，知识专家顾问体系尊重专家个人的意愿，允许知识专家自愿退出；如需自愿退出，向管理推进组申请，管理推进组审核后报知识管理领导委员会评审通过，并在系统上进行专家信息修改维护。
3.5.3.专家顾问知识管理行为准则
专家顾问参与知识管理的行为设计如表所示：
知识管理阶段
专家参与知识管理具体行为
知识沉淀与审核
审批经验案例
分享经验案例
知识分享
举办专题讲座
回答问题
3.6.圈子模块管理行为准则
圈子旨在打造活跃的知识社区，给员工提供经验交流、学习、分享的平台。
有共同爱好或需求的人可以组建圈子，员工通过加入圈子，参与圈子话题的讨论，学习他人的经验，贡献自己的经验。
具体流程见下表：
3.6.1创建圈子
全体员工可以创建圈子，提交人在圈子创建成功后，默认成为圈主。
圈子创建过程中，圈子模块管理员需要对圈子需求进行审核。
圈子的创建者为圈主，是圈子的特殊管理员，圈主可以在圈子成员中任命圈子管理员，通常一个圈子设3-4个管理员，圈主和管理员统称圈子管理员，他们组成单个圈子的管理团队，也是单个圈子日常运作的管理者和维护者，其职责如下：
日常管理：
负责圈子内容的管理，包括圈子的基本信息、公告的更改，批准圈子成员申请加入圈子，圈子话题的管理（删除话题、编辑话题、将话题置顶、取消置顶话题、将话题置为精华）。
圈主作为特殊的圈子管理员可以设置圈子是否允许匿名。
内容策划：
圈子管理团队需要策划优质内容，来吸引更多的用户加入本圈子，提升圈子的人气。
活动组织：
圈子管理团队可以组织圈子成员，进行线上或者线下活动，提升圈子成员凝聚力。
保持活跃度：
圈子管理团队成员每天需要保持一定的在线时长，保障新人进入圈子及时审核，对不符合要求的内容及时删除。
3.6.2.话题发布
圈子创建完成后，圈子成员可以发布话题。
3.6.3.参与讨论
任何人可以参与公共圈子的话题讨论，私有圈子只有圈子成员才能参与话题讨论。
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