黑龙江省专业技术人员继续教育知识更新培训建设工程专业2013年学习心得.doc
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建设工程专业2013年学习心得
前言：
随着社会经济的飞速发展，近数年，建筑工程施工竞争日益激烈。
技术管理水平所反映出的竞争势力也较为突出，不少企业，尽管拥有雄厚的物质技术力量，但由于技术管理的薄弱，管理制度的不健全，而在竞争中却处于被动的境地。
国际通用的项目管理、中国项目管理理论与方法，项目管理规范、项目现行的管理模式
1.国际通用的项目管理标准
1.1现行项目管理标准
国际通用的项目管理标准是指任何类型、任何规模的项目的管理标准。
目前，
国际通用的项目管理标准主要有4个：
（1）由美国项目管理学会（PMI）20世纪70年代率先提出的项目管理知识体系（projectmanagementbodyofknowledge,PMBOK），目的是总结项目管理实践经验、制定通用的项目管理标准指南。
经过20多年的实践、探索、总结、提高和完善，PMI先后4次对研究成果进行了修订，形成了2004版的《项目管理知识体系指南（第3版）》，简称PMBOK2004。
（2）1997年，由国际标准化组织（ISO）以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”（ISO10006）。
该标准由国家标准化组织质量管理和质量技术委员会质量体系分委员会制定，成为ISO9000族中重要的支持性技术指南。
作为ISO9004-1
的补充，该指南规定了在项目管理中对项目执行起重要作用，并对于达到质量标准具有影响的质量体系要素、概念和惯例。
该指南具有广泛的通用性，适用于各种规模的多种类型的项目。
但其内容仅涉及项目质量管理部分。
（3）由英国政府商务部（OGC）开发的受控环境中的项目管理（projectsINcontrolledenvironments，PRINCE2）。
（4）由国际项目管理协会（internationalprojectmanagementassociation,IPMA）编制的国际项目管理专业资质标淮ICB3.0（IPMAcompetencebaseline）。
它是欧洲的项目管理知识体系，其目的是拓展和提高项目经理和项目管理人员的知识、经验和个人素质，开展继续教育，提高项目管理的质量，最终能更好地实现项目目标。
1.2项目管理知识体系（PMBOK）
1.3受控环境中的项目管理（PRINCE2）
1.4国际项目管理专业资质标淮ICB3.0
2.中国项目管理知识体系
中国项目管理知识体系（Chinese-projectmanagementbodyofknowledge,C-PMBOK）,是中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（projectmanagementresearchcommittee,PMRC）1993年提出并组织研发的，目的在于推进我国项目管理学科建设和项目管理专业化发展，推进我国项目管理与国际项目管理专业领域的交流与合作，使我国项目管理水平尽早与国际接轨。
C-PMBOK于2001年5月正式推出。
C-PMBOK的核心要素C-PMBOK将项目管理知识领域分为88个模块。
在“5实施阶段”包括：
采购规划、招标采购的实施、合同管理基础、合同履行和收尾、实施计划、安全计划、项目进展报告、进度控制、费用控制、质量控制、安全控制、范围变更控制、生产要素管理、现场管理与环境保护14个模块。
在“6收尾阶段”模块包括：
范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目资料与验收、项目交接与清算、项目审计、项目后评价等7个模块。
在“7公用知识”包括：
项目管理组织形式、项目经理、目标管理与业务过程、绩效评价与人员激励、团队建设、冲突管理、风险管理规划、信息管理、项目监理、法律法规等24个模块。
在“8方法与工具”包括：
方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价、不确定分析、环境影响评价、项目融资、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、质量技术文件、并行工程、质量控制的数理统计方法等21个模块。
3.项目管理理论与方法
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
4.建设工程项目管理规范
由中华人民共和国建设部、国家质量监督检验检疫总局2006-06-21联合发布，2006-12-01实施的中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006），包括总则、术语、项目范围管理、项目管理规划、项目管理组织、项目经理责任制、项目合同管理、项目采购管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目信息安全、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理18个部分的内容。
5.建设项目现行的管理模式
从管理角度看，工程承包的组织与运作方式属于项目管理范畴。
对业主（中央政府、地方政府、企业、个人等）要建设一个工程项目，也就是要向建筑商“采购”这一工程。
在工程承包市场，根据不同情况有多种项目采购方式，如平行承发包模式（业主把一个项目的设计、施工任务分别发包给多个设计单位和施工单位，各单位之间都是平行并列的关系）；施工总承包模式（业主把一个项目的全部施工任务发包给施工总承包单位，施工总承包单位或者自己承建或者再将任务分包给其他单位）；DB模式；CM模式；BOT模式等。
项目采购方式既是组织项目建设的基本模式，从管理角度而言，也可称为项目管理模式，对承包商就是工程承包方式。
不同的项目采购方式对应不同的项目管理模式。
5.1设计—招标—建造方式
设计—招标—建造方式（Design—Bidding—Build，简称DBB模式）是传统的项目管理模式，其形成可追溯到19世纪早期，也是现在应用最广泛的项目管理模式。
5.2 设计—建造方式（DB模式）
20世纪60—70年代，出现了设计—建造方式（Design—Build）。
该方式是对设计一招标一建造方式的一种改革，目的在于解决设计—招标—建造方式周期较长、费用较大的问题。
5.3设计—采购—施工方式（EPC模式）
1999年FIDIC《EPC／交钥匙项目合同条件》中的EPC／交钥匙合同（美国称之为交钥匙合同—Turnkey Contract；欧洲称之为EPC—Engineering，Procurement and Construction）可看做设计—建造方式的一种特定类型。
EPC是为满足业主要求承包商提供全面服务（一揽子服务）的需要而产生，通常由一家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工，直至交付使用等全部工作（即“交钥匙”承包模式）。
其适用范围：
设计、采购、施工、试运行交叉、协调关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；承包商拥有专利、专有技术或丰富经验的项目；业主缺乏项目管理经验、项目管理能力不足的项目。
2003年建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），可以说是对该模式在国家层面的一个肯定。
5.4 建筑工程管理模式（CM模式）
CM模式也有称做专业建设管理方式（PCM）。
传统的设计—招标—建造方式强调工程项目建设分阶段按顺序进行，使设计与施工相分离，延长了工程项目建设周期，同时也使。
施工承包商不能迅速进入工程项目建设，尤其是不能在项目早期阶段参与意见而发挥积极作用。
这些问题在一般简单工程项目中反映还不太强烈，但随着项目建设规模越来越大，建设内容日益复杂，由此产生的弊端也日趋明显。
为了避免设计—招标—建造方式的这些不足之处，便产生了建设工程管理模式。
5.5 BOT模式
BOT是“Build—Operate—Transfer”的英文缩写，意思为“建设—经营—转让”，是一种主要适用于私营部门（多为国际财团资本）承包商对能源、交通等基础设施项目进行投资建设的承包方式（即带资承包）。
其基本涵义是，政府部门就个基础设施项目与项目公司（由私人资本组成）签订特许权协议，授权项目公司负责承担该基础设施项目的投资、融资、建设、经营和维护。
在协议规定的特许期限内，项目公司可在该基础设施建成后，通过经营收取一定的费用以抵偿该项目投资、融资、建设、经营和维护的成本，并获取合理的利润。
政府部门则拥有该基础设施的规划权、监督权和调控权。
特许期满后，项目公司再无偿将该设施转让给政府部门。
5.6 项目管理承包（PMC）
项目管理承包（Project Management Contractor）是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、选择工程EPC承包，并对设计、采购、施工过程进行全面管理。
一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作，其费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。
结束语：
综上述，对工程项目施工管理和技术做出了探讨，在这个发展飞速的国家，当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下，切实规范经营管理行为，严格经济责任，维护企业的健康发展就显得尤为重要。
本人结合多年的实践经验落笔，为更好的维护社会和谐，促进社会发展做出了建筑中施工工程管理的几点探讨！
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