项目计划进度与控制电子书.docx

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项目计划进度与控制电子书

项目计划,进度与控制电子书

篇一：

项目计划进度控制与资源管理

项目计划进度控制与资源管理

徐建斐海军航空工程学院

【摘要】本文围绕如何较好地进行项目计划的进度控制以及资源管理，从资源控制的综合化和系统性、明确施工的重点及主线、充分利用计划管理手段、调动一切项目相关积极因素以及对各种影响因素进行全面考虑等角度进行了阐述。

【关键词】项目计划进度控制资源管理

随着我国社会、经济以及技术的不断变化和完善，项目管理这种工程实施模式的运用得到迅速的推广，施工企业的素质也在不断提升。

为了更有效地进行项目计划的进度控制和资源管理，项目管理相关机构和单位应该在项目计划系统化等方面不断做好实践性的探索。

一、对进度资源的控制逐步实现综合化在推行项目管理的过程中，利润是引导施工企业以及工程委托方积极作为的动力源头。

毫无例外，项目管理承担着实现某一组织目标的使命，而要实现组织赋予某一项目或工程的目标，严格计划下的进度控制和资源管理变成了理所当然的实现途径。

而无论是进度控制抑或是资源管理，都是通过施工期限的设定与控制、施工成本的控制和实现、施工质量的监控以及安全管理四大项目控制点来加以实现的。

在这几大控制点中，成本控制是核心，是项目得以产生理想利润的基础。

也只有做好了成本控制，项目相关企业的生存及发展目标才得以实现。

篇二：

项目进度基本理论与计划控制

湖北工业大学工程技术学院

课程论文

项目进度基本理论与计划控制

学生姓名：

学号：

所在系部：

专业班级：

指导教师：

日期：

摘要

我国自改革开放以来，城市建设发生翻天覆地的变化。

工程项目管理也正逐步加强，但与国际的管理还有很大的距离。

工程项目管理主要包括七方面内容：

进度控制、成本（投资）控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及组织协调。

其中进度控制是合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施，是各大工程企业非常重视的管理层面。

从国际的角度看工程项目进度管理的研究状况，虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度控制并不系统、全面，而且可操作性不强。

为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，因此，很有必要对进度控制有关管理进行研究与分析，也是开展此课题研究的目的。

关键字：

项目管理；操作性；理论；措施；指导意义

正文：

项目进度管理概述

项目进度管理（ProjectSchedulemanagement），在PmBoK中称为项目时间管理，也有相关著作中称为项目的工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目范围管理、成本管理和质量管理等方面既有对立的一面，又有统一的一面。

我们进行进度管理研究的目标就是找到一个合理的合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标1。

项目进度管理是项目管理的重要组成部分，它和项目成本管理、项目质量管理和项目范围管理并称为项目四大管理。

房地产企业项目进度管理任务

房地产企业的项目管理，按照项目管理主体的分类属于业主方的项目管理。

根据不同主体在进度管理中的分工不同，房地产企业在项目进度管理中的任务是控制整个项目的实施进度，它包括项目的各个阶段、各个组成部分、所以工作、各参与方。

但这不不意味着业主方要承担所有的进度计划的编制和进度计划的调整工作，更多的是对不同参与方进度的控制。

业主方、施工方、设计方、监理方、材料供应商、在进度管理中各自承担着不同的职责，他们的进度管理受业主方的进度要求制约与调控，是业主方进度管理系统的组成部分。

一个房地产投资项目可以划分为：

投资决策、投资实施和经营使用三个阶段。

根据目前我国房地产企业全国布局呈现出总公司—分公司—项目管理部（项目开发公司）的特点，一般所有项目的投资决策由总部统一完成，而且从开始进行投资决策到项目实施的周期较长。

其管理的内容更多涉及企业战略以及企业的受益问题。

为了突出本文研究进度管理的重点，方便说明项目的进度管理问题，本文的研究建立在项目完成了项目的投资决策以及相关的征地工作，从项目的投资实施阶段开始研究。

项目进度计划

项目的进度计划值得是按照合同和实际要求，以拟建项目的交付使用时间或者竣工投产时间为目标，根据合理的顺序来安排施工日程。

其实质是将各个活动时间估算值反映到罗技关系图上面，进行优化调整，让整个项目能够在预算允许范围和工期内得到最好的安排。

项目进度计划的制定，其目的是为了能够合理地对项目的结束时间和开始时间进行控制，有严格的时间期限要求。

制定有效的项目进度管理一般来说有七个必要步骤，具体如下：

项目信息的搜集、wBS分解、定义活动、编制网络图、活动时间估算与资源估算、制定项目初步进度计划、进度计划的优化与计划基线的最终确定，如图2-1所示：

图2-1项目进度计划的一般过程

作业分解结构（workBreakdownStructure，wBS）指的是将项目可交付成果

作为导向，采用层级式的方式对项目任务进行分组，从而在计划阶段帮助人们界定项目范围、支持工序定义、揭示项目细节的有效工具，同时也为人们提供进度计划和计划框架、进行项目沟通和预算的工具。

定义项目活动是最重要的步骤之一，是在工作分解结构的基础上，利用活动分解技术将工作分解结构中最底层的工作分解为更小、更容易控制的具体活动，并形成文档的过程2。

确定和识别各个活动之间的依赖关系或者逻辑关系，并且形成相关的文档；在活动清单、任务描述的基础之上，发现各个项目活动间的关系以及特殊领域之间的工作关系、依赖关系。

利用箭线活动法、节点活动法等方法，形成项目网络图。

对每项活动所需要的资源以及时间进行估算。

估算项目的活动时间也被称作为估算项目活动工期，指的是利用可用资源状况、项目范围列出工程活动所需的工期或者时间。

在分析资源需求、活动持续时间、活动逻辑关系的基础之上，制定出项目的进度计划。

制定初步计划后应该与项目的总体目标进行比较，在综合考虑各种风险因素的基础上，对初步计划进行优化，并确定最终的基准计划。

项目进度控制

项目进度控制，是指在项目实施过程中，对实施进展情况进行的分析、检查、调整、对比，从而确保实现项目进度总目标的活动。

假若在实际的施工过程中进度已经偏离了计划，则应该对产生偏差的原因和对后续的进度计划产生的可能影响进行分析，以期找出解决方法，避免项目总的进度计划产生影响，提出相应的解决措施，并且根据这些措施和方法修改原来的进度计划，让其更加地符合实际情况，从而实现元进度的计划总目标。

随后再进行分析、检查、调整、对比，直到项目完成。

以确保整个项目的总目标能够实现。

在没有增加项目成本、没有对项目的质量造成影响的前提下，提前完成项目。

进度管理方法

在建筑工程项目中运用的进度管理方法主要有前锋线法、横道图法、列表法网络图法、关键链法、挣值法等。

（1）上世纪30年代自亨利·甘特（HeyGantt）首创横道图法以来，至今仍然被广泛地应用，横道图法目前在施工中应用最广，其横向线条为时间坐标，用来表达各个工作的流水作业的情况、先后顺序、持续时间、起止时间以及总工期，计算出各种资源在图上进行叠加。

这样的计划形式很容易鉴别，直观易懂，表达简明3。

横道图不仅可以用于表达项目的进度计划，还可以利用横道图法可进行项目进度的比较分析，如图2-1所示。

、

表2-1某工程计划与实际进度横道图

单位：

万元

表2-1中：

表示拟完工程计划投资；

表示已完工程计划投资；

表示已完工程实际投资。

（2）网络图法又称网络计划技术，它是现代化科学管理的重要组成部分。

它用系统的观点看待项目，这个系统由若干项工作组成，工作和工作之间存在着相互制约、相互依存的关系。

。

在网络图中，一项工程是由若干个表示工序的箭杆和节点（圆圈）所组成的网络图形，其中某个工序可以某箭杆代表，也可以某箭杆前

篇三：

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述

1·1工程项目进度管理控制含义及作用

工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。

施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。

施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。

对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。

1·2影响工程项目进度控制的背景因素

长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。

自然环境因素方面

工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。

另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、

等都会影响施工进度计划。

社会环境因素

一是由于部分地方政府出于对迫切想要发展地方经济的考虑，要求建设施工项目投入快使用早，忽视工程进度计划的客观性，由此衍生出了诸如“面子工程”等的不正之风，且这股风气渐渐成为趋势，使建设单位对项目进度的控制计划形同虚设。

二是工程项目招标、投标过程中违背市场规范。

由于市场在卖方，业主经常会对投资性房产的交付期提出额外的要求，以缩短其投资周期，使得建设单位不得不对项目超额配置各种人力、机械等资源，施工成本因此上升，却不能保证工程质量。

长此以往，施工项目的进度控制管理因这些外部因素发生了一定程度的偏离，大部分项目经理也会由于潜移默化的影响，下意识的将工程进度放在第一位，在工程项目管理上走入误区。

导致多数施工项目的进度控制和管理都凭经验进行，缺乏科学性的指导。

1·3本文论述方法及思路

根据本文上述内容，可以预见工程项目在施工过程中,客观或主观地存在各方面的因素和问题使项目进度计划受到影响。

基本可归结为:

客观方面——政策和市场波动影响、施工现场环境、劳动力需求状况、勘察设计与实际状况不符的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题等；以及主观方面——进度计划是否合理、承包商自身的管理水平、项目进度控制与成本控制连接的紧密性以及其他建设相关方的影响等。

对工程项目进度进行合理有效地控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源配置、节约项目成本的一项重要举措。

因此我们有必要对涉及工程项目进度控制管理的各个方面进行分析，进而提出科学可行的解决思路和方案。

针对影响工程项目进度控制的主观性因素，本文将着重从项目进度控制过程中的计划、管理、成本这三个方面进行较详细的探讨问题和分析原因，为进一步加强工程项目进度控制管理列出解决问题的思路提纲，并提供一些具备实践性的解决方案。

二、探讨项目进度控制管理中存在的具体问题

2·1计划方面——项目进度计划的拟定过粗或过细

拟定项目的进度计划，若过于粗略，会难以对项目进展过程进行前瞻性的合理预测，且不易发现隐藏在其中的问题。

而一旦在施工过程中出现问题，将可能造成人力、物力等方面的巨大损失，难以挽回；若过于细致，则容易人为的割断施工工艺之间的自然联系，例如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。

实际工作中对于项目进度计划的拟定有越细越好的倾向，这显然不是上策。

2·2管理方面——凭经验实施项目、随意执行进度计划

由于承包商本身的管理模式存在问题，项目成员缺乏有效的监督、考核和激励机制，各部门责任和目标不够明确，在项目进度发生拖延滞后的情况下，找不到直接的相关负责人，各部门项目成员之间将问题推来让去，最终置之不理，使得在工程施工过程中，突出表现的问题就是进度计划无法如期完成。

部分项目经理认为进度计划是一种可有可无的摆设，经常凭借自己以往的经验对工程施工进度进行自我意识型的控制；也有部分项目经理对于进度计划比较重视，但由于进度计划中的施工顺序与实际施工顺序存在差异，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上，某些项目经理嫌麻烦，不愿意受制度和计划的约束，而选择计划与实际工作脱节。

2·3成本方面——不能有效调整进度、成本与质量间的关系

工程项目的进度与其成本、质量之间存在着必然联系,单从理论方面来说，几乎人人都知道成本与进度之间的关系是成正比例的，即加快项目进度就要增加工程成本，因为一旦采取赶工模式，就不得不增加许多费用；而进度与质量的关系则是成反比例的，大部分情况下加快项目进度会使工程质量的高低受到直接影响,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,对于质量的影响就是不可避免的了。

然而,在实际的施工过程中,承包商们并不去花费心思考虑如何使这三者之间的关系达到一种均衡，他们或者重质量，或者抓成本，或者赶进度，总之鲜少会

有建设单位将这三者进行综合性的考虑。

如果工程项目进度计划拖延滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，赶工措施引起成本增加，但其又不愿花费过多成本费用，于是投机取巧降低工程项目质量。

而由于次级质量无法通过业主、监理方和质检单位的认可，只能返工。

如此，形成一种恶性循环，进度一再拖延，成本愈加愈多。

三、解决问题的思路提纲及具体方案

3·1思路提纲——分析原因

1.项目进度计划出现偏差或被外界因素影响。

例如没有充分考虑到资源数量和质量等方面的限制；制定进度计划时遗漏了某些必需的功能或工作；外界（如政府）对项目提出新的标准或限制，设计标准的提高有可能造成项目现有资源的缺乏，致使项目无法按期完工。

2.管理模式存在问（:

项目计划,进度与控制电子书）题，管理力度不够。

如项目组织机构臃肿、成员工作效率低下而且成员之间缺少协作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,项目成员不能充分发挥个人才能,出现1+13.缺乏科学发展的成本意识。

因赶工期而过度加快施工进度，又不愿增加太多成本，造成工程质量的降低，从而返工，使投入的成本越来越多。

3·2思路提纲——解决对策

1.编制科学可行的进度计划。

2.加强管理力度，明确各方责任。

3.进度出现拖延滞后现象时，采取积极的措施赶工，才能节约成本。

3·3具体方案

1.工程项目进度计划受诸多复杂因素的影响，这就要求负责工程项目的管理人员在项目前期对影响进度的各种因素进行全面调查分析，预测和评估

这些因素对工程项目实施进度所产生影响的程度，并编制出可行的进度计划。

进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。

对这些综合因素要全面考虑、科学合理组织安排、统筹兼顾，才能制定出一个良好的可行性强的进度计划。

编制进度计划可按照以下步骤进行

（1）编制项目总进度控制计划。

典型的项目总进度控制计划是根据工程项目合同的要求，将整个项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。

（2）系统主进度控制计划。

系统主进度控制计划的编制一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度控制计划，通常先编制初步的采购进度计划，从请购单提出开始，到设备材料运抵施工现场为止。

其次编制初步的施工进度计划。

最后编制初步的设计进度计划。

（3）以区域为单位，分别按设计、采购、施工和开车等部分单独编制工程项目进度控制。

该控制计划必须与工程项目的工作分解结构相一致。

（4）编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现.该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。

2.有了高效的团队，才能保证工程项目如期并保质保量完工。

因此要求在施工企业的项目经理部要做到人尽其才,要始终把能否顺利完成项目目标作为团队成员的最高目标。

可运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度,规范项目成员的行为,在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标进行合理分解,使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励;在管理理念和管