环保行业发展战略经营计划.docx
《环保行业发展战略经营计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《环保行业发展战略经营计划.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
环保行业发展战略经营计划
2020年4月
1.企业发展现状
1.1环保企业发历程
从2012年开始，公司长期致力于环保行业的产品研发，通过长期的产品创新，在行业的竞争中具备了较为明显的先发优势。
从2015年开始，国家积极倡导行业开拓创新，政策利好不断，公司积极响应国家战略，逐步将环保产品与政策指引整合，实现产能创新。
2018年开始，公司在行业各个方面都有了较大的市场份额，获得了较为稳定的资金回报，为环保产品的进一步提升提供了资金保障。
2020年之后，公司将会进一步优化产业机构，为环保行业提供产业赋能。
1.2环保企业文化
2.环保行业格局
2.1环保市场规模分析
环保，全称环境保护，是指人类为解决现实的或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，保障经济、社会的持续发展而采
取的各种行动的总称。
其方法和手段有工程技术的、行政管理的、创新研发的，也有法律的、经济的、宣传教育的等。
环保是指从
事环保相关性质的生产、服务的单位或个体的组织结构体系的总称。
深刻认知环保行业定义，对预测并引导环保行业前景，指导行业投资方向至关重要。
我国环保行业在经过短暂的结构调整后，淘汰掉落后产能、筛选掉不合格企业，并且随着居民消费观念的转变和消费需求的提升，我国环保行业依旧会继续保持增长趋势，未来将会向高品质、高质量的方向发展，呈现品种增多、消费多元化等新趋势。
中国环保产业链参与主体不断丰富，产业生态逐渐健壮。
随着国家政策的进一步利好，越来越多的需求将会被释放，
环保行业将紧密结合产业上下游的资源，充分掌握用户需求变化，极大丰富行业应用场景。
通过产品与服务质量的不断优化升级，
推动环保产业应用的爆发式增长。
2019年环保行业市场规模达
到3656亿元。
预计未来，行业的收入规模将会进一步提升，近
几年行业市场规模实现了8%左右的复合增长率，以此预测2020
年行业市场规模将达到3750亿元。
我国的环保服务模式相对比较单一。
在城市，环保公司一般不外乎行业巨头、上市公司、创业型科技公司、外包公司等几种，
目前的环保服务模式只能说是处于一种初级发展阶段，从西方发
达国家的经验来看，它的发展必将在服务功能与类型上进一步细化、专业化、规范化、标准化和体系化。
2.2.3信息化实施力度加大
信息化是环保行业建设的基础。
信息化是个老生常谈的问题，很多人可能觉得信息化无非就是上个OA，搞个ERP，后台统计几张报表，但其实这连信息化的门都没摸到。
“数据结构化，流程标准化，业务在线化，沟通移动化”，让信息在各个组织和场景之间有序流动，并通过3D可视化建模让监测、查看、管理更直观更便捷，这才是信息化的终极目标。
信息化的本质是数据的治理，也是打通各个系统的数据孤岛，结构化建模之后再进行展示。
2.2.4政策手段的奖惩力度加大
通过企业所得税的税收优惠政策促进国家环保等技术行业战略目标的实施,这需要从当前经济发展的全局着眼,多方引导,突出重点,充分发挥企业所得税制度在促进环保方面的政策效应。
从我国的实际情况来看,一方面,要充分考虑目前我国环保的总体要求和各企业环保自身的特点;另一方面,还要考虑企业所得税制度的政策功能特征及其作用规律,实事求是的设计出既科学合理又简便易行的企业所得税环保优惠政策体系。
当前我国的经济发展已经进入了一个新阶段。
环保不仅是国际化的大趋势,也是基于中国国情的一个正确选择。
环保是我国
2.2.5行业发展需突破创新瓶颈
环保发展的一个趋势是智慧与生态将成为新标准和新亮点。
这种趋势可以从三个层面上来看，一是客户的要求，从业人员对环保的要求越来越高，对服务要求越来越精细化；二是政府的管理目标，原来只是为企业做好行业铺垫就行了，现在不行了，除了高品质的基础设施载体，还需要对行业规范、行业前景、行业趋势等方面有明确的方向指导，管理要求在不断提高；三是投资人的期望值，低端技术的产品价值现在很难提高，所以很多企业都在进行腾笼换鸟，通过产业升级来提高品质，来提高价值。
因
此环保需要不断的提高自身的创新能力，突破行业瓶颈，实现高质量发展。
2.2.6生态化建设进一步开放
1）内生发展闭环，对外输出价值
当环保行业的社区化运营属性越来越强，关联产业开始聚集时，就需要谋求内生发展，环保需要打造一个服务平台，对内是一个合作协同的生态闭环，对外有开放统一的接口和品牌输出，即能引导资源的有效流动，又能促进产业规模效应，聚集人才和知识，进而提升供应链效率。
2）开放平台，共建生态
环保行业服务平台方，不再是单向地控制和输出，而是要借助技术手段搭建基础在线平台，通过规则引导企业产出优质的内容和服务，激活企业间的交流和合作，挖掘更多产业链上的需求，从而有针对性配套服务并引导资源有效配置。
这样的平台才能够进行思考和迭代进化。
2.3环保行业结构分析
环保行业的行业机构主要由服务生产商、产品及服务集成商、设计规划商、行业产品与服务代理、行业的产品与服务经销商与消费者等组成。
服务生产商，负责上游产品与服务，主要包括产品与服务的原厂商，包括各类原料厂商。
12
产品及服务集成商，负责中间服务集成，主要为上游服务的再加工，上游服务的集成。
设计规划商，负责产品与服务设计，主要为整个业务环节提供设计与规划。
行业产品与服务代理，负责行业代理，主要包括代理上游产业提供的服务、产品。
行业的产品与服务经销商与消费者，主要是行业经销商以及产品与服务的消费者。
2.4环保行业形态分析
“环保+”助推了环保市场的快速发展。
目前市场基本形成三大阵营体系：
传统环保企业、环保环保企业、第三方环保企业。
第三方企业依托传统企业的产品和服务，传统企业利用第三方企业的渠道发展业务，两者之间形成了紧密的联系。
环保环保同样与传统环保存在着这种合作关系。
所以合作与发展是当下行业的态势。
1）传统环保
传统服务行业不断在市场中进行业务布局，一方面能够有效提高企业的用户粘性和活跃度。
另一方面能够有效地获取用户在生活中的多项数据，完善企业内部的大数据资源，提高企业数据服务能力，推出更加定制化的服务项目。
2）联网环保
通过环保布局行业进一步扩展业务场景。
创新环保形态，
完善产品矩阵，在探索场景环保的过程中搭建开放灵活、可扩展的核心系统，适应环保海量高速的业务需求，与此同时不断开拓沉淀人工智能、大数据等前沿技术，并深度应用于产品研发，提
升体验、改善经营效率。
3）第三方环保平台
第三方形态打破了企业壁垒，跨行业合作，打造了更广阔的市场空间。
面向合作平台用户，一次提供多家公司报价品牌或一站式服务，双方合作进行用户运营为客户提供线上报价、出单，支持多级管理和结算。
2.5环保行业国内外对比分析
国内外环保的目标客户都锁定在早期、特定行业、具有商业前景的企业，致力于为其提供成长初期缺乏的资源，以协助其实现商业价值快速增长。
根据价值链管理理论，可将商业模式内涵拆分为价值定位、价值创造、价值实现与价值传递等维度。
尽管在这四个维度内国内外外环保存在普遍的核心诉求，但受限于体制、经济与文化等方面差异，国内外产业环保的探索方向及落地
形式有所不同。
国外环保更注重创客文化及高技术投资回报，倾向于以获取企业股份或抛售在企业股票收获溢价作为主要的盈
利方式，并形成持续自助经营能力，通过技术积累与项目展示收获口碑；国内环保紧密围绕政策导向和产业价值定位制定预期发
展目标，通过打通产学研加速资源交换与聚焦，为企业获得收益，
不断积累资源与品牌影响力形成雪球效应。
国外环保国内环保
价值定位
聚焦于发掘早期初创型企业并助力其成长，快速提升其商业价值
促进创客文化形成，获得高技术商
业回报
响应宏观及产业政策号召，吸引资
源导入
价值创造
通过提供服务、资本增值、社会回报获得有形及无形价值
技术交易、股权价值回报为主增值服务、资金补贴为主
价值实现
寻找合理的商业逻辑与实现渠道，获得企业成长与收益获得的双赢
股份转让、IPO等获取收益政府补贴、税收分成、培训.
价值传递
形成品牌效应，吸引更多优质企业和初创团队，扩散传播价值
理念宣传、技术交流政府站台、双创活动、人脉推广.
3.环保企业发展战略
3.1企业管理战略
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管
理艺术。
1）诊断企业存在的问题，环保行业战略性问题一般只有3-5
个。
2）找准企业发展方向，确定环保是多元化发展还是专业化发展。
3）确定企业发展目标，根据环保发展趋势和企业综合表现制定。
4）制定企业整体规章，根据环保行业性质，制定整体运营规章。
3.2企业产品战略
我公司在环保行业的产品战略主要在产品功能、产品性能、产品外观、产品优势、产品目标、产品规划等方面的要求，需要在用户需求、产品参数、外观、优势、市场营销份额、长期规划等方面具有较为前瞻性和挑战性的计划。
1）产品功能上满足需求达到
100%
2）产品性能上性能参数99%
3）产品外观上精致美观度达到
95%
4）产品优势在竞争力上达到
100%
5）产品目标上市场开拓达到
98%
6）产品规划上生态建立度达到
100%
本公司2020年的年度市场战略，主要有以下几项指标：
公司在环保行业的覆盖用户到达4000万人。
公司在环保行业年度实现营业额超过10亿元。
公司在环保行业的年度营收增长率超过12%。
公司在环保行业的经典项目案例超过5项
3.4企业年度营销战略
本公司将在2020年在环保行业拟定5大营销战略，主要包括绿色营销、创新营销、整合营销、消费联盟营销、连锁经营营销。
1）绿色营销，强调环保、低碳、无公害
2）创新营销，创新服务设计与倡导新理念
3）整合营销，整合环保市场服务，打包营销
4）消费联盟营销，构建行业消费圈，形成消费联盟
5）连锁经营营销，采用连锁直销、渠道销售模式
3.5企业年度竞争战略
行业竞争战略主要集中在产品与服务本身的优势，包括服务
的和共享与服务水平，行业竞争还包括企业的硬实力，包括服务的技术优势、创新能力、企业人才优势等。
4）在持续利润增长方面，实现持续利润增长，每个季度都同比上年度实现利润1%的增幅
4.2企业经营策略
本公司将在环保行业采取三种经营策略，分别为拓展型、稳健型、收缩型。
通过三种经营策略的有机组合，实现企业整体利润的持续增加。
拓展型经营策略
针对环保领域有发展后劲的产品和服务，采取积极的市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
稳健型经营策略
针对公司在环保领域经营不太景气的产品和服务，采取保存实力，有效控制经营风险的战略。
收缩型经营策略
针对公司在环保领域市场疲软、进入衰退期的产品和服务，转移战略、撤退战略、清算战略。
4.3企业推广策略
我司在环保行业制定的推广策略包括载体先行、品牌树立、口碑辅助、流量驱动、内容深耕。
环保行业主要通过环保等平台作为载体，实现品牌效应，通过用户的口碑作为辅助，实现流量的持续导入，对内容进行深耕，实现推广策略贯彻。
4.4企业经营保障
环保行业主要通过持续性的资源供给提供基础设施保障，通过激励制度实现人才晋升和持续高效的投入，通过质量监管实现产品与服务的高质量和高水平。
5.环保企业考核指标
5.1企业年度管理指标
公司在本年度设置4个管理指标，主要包括诊断企业存在的问题、找准企业发展方向、确定企业发展目标、制定企业整体规章。
1）诊断企业存在的问题，环保行业战略性问题一般只有3-5个。
2）找准企业发展方向，确定环保是多元化发展还是专业化发展。
3）确定企业发展目标，根据环保发展趋势和企业综合表现制定。
4）制定企业整体规章，根据环保行业性质，制定整体运营规章。
5.2企业年度产品指标
我公司在环保行业的产品指标主要在产品质量、创新性、研发效率、体验度、市场竞争、财务指标、运营指标等方面通过用
户、研发人员、市场人员、第三方人员等的综合打分和反馈来实现优化。
年度目标需要达到以下分值（以100分值为满分）：
23
6.环保企业存在风险分析
6.1基础工作薄弱风险
环保企业标准不完善，行业相关技术积累和基础设施都比较薄弱，相关企业体系建设滞后，管理、规范、产品、监测等能力亟待加强。
目前而言，环保管理能力还不能适应工作需要。
6.2管理效率低风险
首先缺乏管理工具，流程还靠线下。
环保行业相关企业的很多产业流程等都是线下通过表格来管理，各方需求都是通过电话进行沟通，这种传统的管理方式不仅效率低下，而且容易出错，也会造成人工成本的浪费。
缺乏ERP、OA等最基本的管理工具，直接导致运营成本高，效率低下。
其次运营团队欠缺，管理经验不足。
由于传统的环保行业的运营方，仍然是靠行业增量红利去盈利，比如一味的开拓增量市场等。
对运营的重视程度不够，以至于运营团队欠缺。
另外也不像大部分环保公司那样能吸引到优秀的运营人员，本身重资产轻运营的模式也决定了环保行业在环保+时代走的很慢。
最后资产认识不清，变动无迹可循。
环保行业除了硬件设备、各种资产设备以外，企业、用户以及由此产生的各种数据，都是行业资产，这些资产的原始情况，变动情况，生命周期如果无记录的话，就会导致管理无迹可循。
1）技术盲目研究风险
重点需要防范技术冒进风险，盲目投入大量的人力和财力研究和产品未来趋势相关性不大的技术。
2）技术误导风险
重点需要注意只重视技术研究，而忽视产品的优化升级，技术是为产品服务的。
3）技术落后风险
重点需要陷入目前产品市场占有率不错，不需要自主革新的陷阱。
产品不升级就会被变化的市场逐渐淘汰。
4）技术安全风险
部分技术是具有安全隐患的，不合规的技术容易带来新的安全风险，给生产和客户体验带来极大的风险。
1）项目管理风险
主要是项目流程管理风险，项目不能高效的执行。
2）产品管理风险
主要是产品的研发过程和实施过程的风险，不能按照要求满足产品需求
3）人员管理风险
主要是人员的职位、职责、工作投入、组织架构等的管理风险，存在人力浪费
4）绩效管理风险
主要是团队整体和员工个人的绩效管理，绩效管理需要实现团队和员工完成目标
环保行业标准不成体系。
服务质量很大程度上依赖于设计师等个人能力，质量问题带来项目实施纠纷，容易带来法律问题环保行业服务质量难以控制，导致质量问题频发。
监管缺失，严重影响用户体验。
升级会员 