管理会计案例.docx
《管理会计案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理会计案例.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理会计案例
案例一：
制药厂财务分析案例
2003年3月某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司上年度经济效益分析报告送交经理室。
经理阅读后，将财务科长召去，他对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：
一是专门生产大输液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。
甲制药厂2001年产品销售不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急；2002年该厂积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法扩大销售，减少库存，取得了显著效果。
但报表上反映去年的利润却比前年大幅下降。
乙制药厂的情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年有所下降；而年度报告反映，除资金外其他各项经济指标都比前年好。
被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析报告做进一步的研究。
（一）甲制药厂的有关资料：
1、利润表（单位：
元）：
项目
2001年
2002年
销售收入
1,855,000
2,597,000
减：
销售成本
1,272,000
2,234,162
销售费用
85,000
108,000
净利润
498,000
254,838
2、存货资料（单位：
瓶）：
项目
2001年
2002年
期初存货数
16,000
35,000
本期生产数
72,000
50,400
本期销售数
53,000
74,200
期末存货数
35,000
11,200
3、其他资料（单位：
元/瓶）：
项目
2001年
2002年
单位售价
35
35
单位产品成本
24
30.11
其中：
材料
7
7
工资
4
5.71
燃料及动力
3
3
制造费用
10
14.40
其中的工资和制造费用，每年分别为288,000元和720,000元。
销售成本采用“先进先出法”。
该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
（二）乙制药厂的有关资料如下：
1、利润表（单位：
元）
项目
2001年
2002年
销售收入
1,200,000
1,100,000
减：
销售成本
1,080,000
964,700
销售费用
30,000
30,000
净利润
90,000
105,000
2、存货资料（单位：
公斤）
项目
2001年
2002年
期初存货数
100
100
本期生产数
12,000
13,000
本期销售数
12,000
11,000
期末存货数
100
2,100
3、其他资料（单位：
元/公斤）
项目
2001年
2002年
单位售价
100
100
单位产品成本
90
87.70
其中：
材料
50
50
工资
15
13.85
燃料及动力
10
10
制造费用
15
13.85
其中的工资和制造费用，每年均分别为180,000元。
销售成本采用“后进先出法”。
该厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。
你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？
为什么？
如果你是财务科长，你将得出什么结论？
应如何向你的经理解释？
案例二：
地毯厂财务分析与生产决策案例
某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。
新建的机织生产线投产一年，产量增加了一倍，但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。
这项技改工程究竟是功是过？
对企业有利有害？
在今年初的职代会上议论纷纷，意见不一。
有的职工代表指责说：
“技改工程投资几百万，增地、增房、增设备，还增加了不少人，投产的结果是转盈为亏，这样的技改工程是败家子工程，应追究决策人的责任。
”
还有一些人对“机织”与“手织”地毯的成本作了粗略的比较：
手织地毯每件的材料费大约是100元，机织比之略高（10％左右）；手织地毯单件定额工时是100小时，机织只要25小时；两种产品的生产工人都实行计时工资，工资标准都是1元/小时；其他的变动费用数额不大，手织10元/件，机织20/件。
两种产品质量相当，售价均为300元/件，销售税率都为10％。
对比的结果，这些人认为机织地毯虽然费点材料，其他变动费用也高一些，但由于提高了工效，使成本中的工资含量大大降低，总的成本水平仍有明显下降，此次技术改造是成功的，去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿，应尽快下马。
厂长一时拿不定主意，于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济效益作一个认真的分析，并提出书面报告，以便在职代会上向代表们交代。
总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料，加班突击完成了如下分析报告。
（一）去年经营成果
1、产量（件）：
手织：
10,000
机织：
10,000
合计：
20,000
2、销售收入（元）：
6,000,000
3、税金（元）：
600,000
4、销售总成本（元）：
5,650,000
5、销售总利润（元）：
－250,000
（二）变动成本分析
变动成本项目
单位
手织地毯
机织地毯
直接材料费
元/件
100
110
直接工资
元/件
100
25
其他变动费用
元/件
10
20
合计
元/件
210
155
（三）固定成本分摊：
1、固定成本总额（元）：
2,000,000
2、总有效工时（小时）：
1,250,000
3、小时费用率（元/小时）：
1.6
4、平均固定成本（元/件）：
手织：
160
机织：
40
（四）盈亏分析：
项目
单位
手织
机织
（1）产量
件
10,000
10,000
（2）单价
元/件
300
300
（3）单位税金
元/件
30
30
（4）平均变动成本
元/件
210
155
（5）平均固定成本
元/件
160
40
（6）平均利润
元/件
-100
75
（7）产品总利润
元
-1,000,000
750,000
（8）全厂总利润
元
-250,000
（五）结论与建议：
1、从“平均利润”可以看出，“机织”产品的创利能力强，比“手织”优。
2、从“产品总利润”分析，去年工厂亏损的原因是“手织”地毯亏。
3、厂长领导的技改工程是完全成功的，应尽快培训工人，扩大机织产量，淘汰手织产品。
厂长看了财务科的分析报告很受鼓舞，因为让“数据”说了话，所以它的说服力应该特别强。
他马上向职代会代表们发放了财务科的分析报告，并依此作为统一认识的有利武器，向大会提出了“逐步淘汰手织，三年实现转移”的行动目标以及今、明、后三年的产量规划，还预测了相应的利润水平。
（见下表）：
年限
产量规划（件）
预测利润
（元）
合计
手织
机织
今年
20,000
5,000
15,000
625,000
明年
20,000
0
20,000
1,500,000
后年
50,000
0
50,000
3,750,000
对于厂长的决策，大部分职工代表表示满意。
但“手织”的干部和职工却想不通，他们认为多年来靠自己的一双手开发了产品，发展了生产，改善了生活，同时还为国家创收了不少外汇，怎么一上“机织”我们反倒亏了本？
你认为财务科的分析报告是否有说服力？
厂长的决策是否正确？
请做出你认为正确的分析报告并帮助厂长决策。
案例三：
电器厂生产决策案例
某电器厂生产甲、乙、丙三大类电器产品，随着国民经济的发展，“电力”在国民经济中处于“战略重点”地位，2003年市场对电器产品的需求增长很快。
该电器厂的产品品种新，质量好，服务周到，前几年又做了大量的市场开发工作，因此更是顾客盈门，用户不断，争先订货，甚至出现了买方竞争。
但由于企业自身的“能力不足”，工厂的销售人员不但不敢外出推销产品，就连主动上门的订货也不敢大胆承接，眼看着送上门的钱赚不到手，真让人心里急，嘴里搀。
该厂的“能力”也很不平衡，从整体上看仍然是设备有余，开工不足，厂房宽敞，人员偏多，但是两个重要的环节卡住了企业的脖子，一个是产品直接设计人员严重不足，另一个是具有特殊技术要求的A工种人员不足。
这两个问题，在近两年难以得到满意的解决，使得整个企业“吃不进，吐不出”。
2003年在制订2004年生产经营计划时，它们就成了主要矛盾。
该厂的有关数据如下表：
单位与产品
项目
单位
甲产品
乙产品
丙产品
产品价格
元/台
14,000
5,500
4,100
单位变动成本
元/台
7,798
3,184
2,763
直接设计定额工时
H
62
40
40
A工种定额工时
H
900
477
380
2004年预测需求量
台
150
200
500
已订货量
台
100
100
300
直接设计人数
人
8
A工种直接生产人数
人
120
您认为该厂应如何确定2004年的生产计划？
案例四：
乐器厂生产决策案例
某乐器厂设置甲、乙两个车间，分别生产小提琴和中提琴。
生产费用都能按车间划分，企业管理费按固定比例分配给两个车间，生产工人可按生产任务在车间之间调动。
每加工一把小提琴需要30小时，中提琴需要60小时。
一般年销售量为小提琴1,000把，中提琴600把。
2002年该厂有关生产和销售的资料如下：
项目
小提琴
中提琴
合计
生产和销售量（把）
800
500
销售收入（元）
600,000
600,000
1,200,000
销售成本（元）
424,000
440,000
864,000
其中：
原材料
280,000
200,000
480,000
工资
72,000
90,000
162,000
其他费用
72,000
150,000
222,000
利润（元）
176,000
160,000
336,000
销售利润率
29.33%
26.67%
28%
厂长认为生产小提琴销售利润率比较高，2003年就安排小提琴多生产100把，中提琴少生产100把，将乙车间的工人调一部分支援甲车间。
年终有关生产和销售的资料如下：
项目
小提琴
中提琴
合计
生产和销售量（把）
900
400
销售收入（元）
675,000
480,000
1,155,000
销售成本（元）
474,000
385,000
854,000
其中：
原材料
315,000
160,000
475,000
工资
81,000
81,000
162,000
其他费用
78,000
144,000
222,000
利润（元）
201,000
95,000
296,000
销售利润率
29.77%
19.79%
25.63%
对于这一结果，厂长大为吃惊，这两年费用的耗费水平并没有变化，为什么多生产了利润高的小提琴，总利润反而降低了呢？
对于2004年的生产计划该如何安排，厂长感到困惑，要求财务科长分析利润下降的原因，帮助制定2004年的生产计划，并预测相应的利润。
案例五：
拖鞋经营决策案例
某制鞋厂生产一种高级室拖鞋，年生产能力为100,000双，根据销售预测编制的计划年度利润表如下：
计划年度预计利润表
项目
单位金额
总金额
销售收入
10
800,000
生产成本
8.125
650,000
其中：
原材料
4.025
322,000
工资
0.975
78,000
制造费用*
3.125
250,000
销售及管理费用
1.50
120,000
其中：
门市部销售计件工资
0.50
40,000
管理费用*
1.00
80,000
产品成本
9.625
770,000
税前利润
0.375
30,000
*制造费用和管理费用80%是固定成本。
年初宾馆直接来厂订货30,000双，但每双只愿出价7.5元，而且必须一次供货，否则不要。
此项业务不会影响该厂在市场上的正常需求量。
对于宾馆的订货，厂长认为对方出价7.5元，大大低于产品成本，而且影响10,000双的正常销售，可能造成亏损，不应接受。
生产科长算了一笔帐，认为即使减少正常销售10,000双，按7.5元接受30,000双订货对企业还是有利的，应该接受。
销售科长认为正常销售量应该保证，不能减少，接受30,000双订货，不足的10,000双可以采用加班的办法完成，但要支付加班费每双1.8元，其他费用不变。
生产科长对销售科长的建议竭力反对，认为这10,000双肯定亏本；销售科长坚持认为这样对企业更有利。
他们带着这些问题要求财务科长答复：
1、厂长的意见对吗？
2、生产科长的帐是怎么算的？
企业的利润是多少？
3、按销售科长的建议，企业的利润是多少？
4、应该采用哪一个方案？
5、如果加班生产10,000双，各种费用增加40,000元（包括加班费），应如何决策？
案例六：
电动粉碎机经营决策案例
某电器厂为了适应市场需要，决定开发新产品，并召集各部门负责人进行研讨，研讨会议记录摘要如下：
新产品开发科：
在众多的新产品中，我们初步选择了“小型多功能电动粉碎机”（以下简称XTF）。
XTF产品生产工艺简单，投产快，生产周期短，适应二车间现有生产条件，并且随时可以转产其他产品。
XTF是运用微型电动机带动特制刀具高速旋转，用以粉碎、搅拌各种食品的馅料。
加工过程迅速，使用方便，密封操作安全卫生，耗电省。
产品适用于个体食店和家庭加工。
销售科：
XTF产品在国尚无生产，目前市场上只有小型手动粉碎机供应，售价在8～12元不等，小型手动粉碎机与XTF相比，功能少，效率低，质量不过硬，根据对用户抽样调查的结果表明，如XTF产品质量有保证，价格合理，本市将有3％的家庭，全国将有10％的个体食店对XTF感兴趣。
本市人口1,000万，按5口人为一户计算，需求量为6万台。
全国个体食店约为100万家，需求量为10台，预计市场总需求量为16万台。
XTF产品市场寿命周期估计为8年，平均每年市场需求量为2万台。
价格和销售量预测结果如下：
价格（每台）
60元
58元
57元
52元
销售量（每年）
8,000台
12,000台
14,000台
20,000台
XTF产品销售量税率为5％。
技术设备科：
XTF产品由微型电机一台，开关一个，塑料件一套，电源线三米，粉碎刀片四把，轴承一副，橡皮圈三套以及其他辅件一套等零部件组成。
生产XTF产品有两套方案可供选择。
其一，外购全部零件，我厂只进行组装，这样，二车间原有机器多余，可出售，由于组装主要是手工操作，不需添置其他设备；其二，利用二车间现有机器设备自制塑料件、橡皮圈和电源线，其余零部件外购，最后进行组装。
如果采用前一方案，现已有单位愿出80,000元现金购买二车间多余设备。
生产科：
根据二车间现有生产能力和XTF产品材料、工时消耗定额、预计每年产量情况如下：
如全部零件外购，第一年年产量为10,000台，以后每年比上年增长20％；如部分零部件自制，其余外购，则第一年年产量为6,000台，以后每年比上年增长2,000台。
供应科：
XTF产品需材料和外购零部件市场价格如下：
项目
零件自制的材料成本
零部件外购的价格
部分零件自制和部分零件外购的成本
零件全部外购的成本
微型电机（1台）
开关（1个）
塑料件（1套）
电源线（3米）
粉碎刀片（4把）
轴承（1副）
橡皮圈（3套）
管件（1套）
－
－
8.50
0.40
－
－
1.10
26.00
1.00
14.00
0.50
1.00
2.00
1.50
2.00
26.00
1.00
8.50
0.40
1.00
2.00
1.10
2.00
26.00
1.00
14.00
0.50
1.00
2.00
1.50
2.00
合计
42.00
48.00
财会科：
二车间年固定成本为70,000元（包括生产工人工资）。
由于二车间长期停产，造成企业流动资金不足，如生产XTF产品需增加流动资金80,000元。
目前银行贷款较困难，如采用其他方式筹集资金，则利息高达10％，如将二车间多余设备出售，每年可以减少折旧费用10,000元。
根据大家提供的资料，请财务科长分析一下，是自制部分零件有利，还是全部零件外购有利，产品定价为多少？
案例七：
机床生产经营决策案例
某机床厂一直生产三类产品：
刨床、铣床和专用机床，其生产能力的分布为：
50％、40％和10％。
2003年企业销售部门根据市场需求进行预测，计划部门初步平衡了生产能力，编制了2003年产品生产计划，财会部门打算据此进行产品生产决策。
该厂多年生产的老产品刨床，由于造价高，订价低，长期亏损。
尽管是亏损产品，但是市场上仍有一定的需求量，为满足市场需要，仍继续生产。
财会部门根据产品生产计划预测的成本和利润如下：
2003年成本――利润预测表 单位：
万元
产品
刨床
铣床
专用机床
合计
销售收入
654.6
630.7
138.3
1，423.6
销售成本
681.9
564.5
106.8
1，353.2
销售利润
－27.3
66.2
31.5
70.4
厂长阅读该表以后，对财会部门提出这样几个问题：
1、2003年本厂目标利润能否达到100万元？
2、刨床产品亏损27.3万元，影响企业利润，可否考虑停产？
3、若能增加设备，扩大生产，能否增产增利？
带着这些问题，财会部门与销售、生产等部门一起，共同研究寻找对策。
若干天后，他们提出了一下4个方案，希望有关专家经过分析比较，确定其中的最优方案。
A方案：
停止生产刨床，按原计划生产铣床和专用机床。
B方案：
停止生产刨床，根据生产能力的平衡条件，铣床最多增产40％，专用机床最多增产10％。
C方案：
在原生产计划不变的情况下，根据更新改造基金情况可投资10万元，增加4台设备，使铣床增产10％，估计新设备使用期限为10年。
D方案：
在C方案的基础上进一步平衡生产能力，调整产品生产计划，压缩刨床产品生产计划30％，增产市场供不应求的铣床，可在原方案基础上增产36％。
另外。
财会人员运用回归分析法，在计算出单位产品变动成本的基础上，计算出变动成本占销售收入的比率，其结果如下：
产品 刨床 铣床 专用机床
变动成本率 70％ 60％ 55％
案例八：
插件厂生产决策案例
某插件厂生产多种型号的插件，2003年产品单位变动成本和销售价格以及平均月产量资料如下：
产品型号
装配零件（元）
人工工资（元）
包装材料（元）
成本合计（元）
售价（元）
平均月产量（套）
甲插头
甲插座
1.2987
0.8488
0.20
0.15
0.0013
0.0012
1.50
1.00
2.50
2.00
5,000
乙插头
乙插座
0.9187
0.4688
0.18
0.13
0.0013
0.0012
1.10
0.60
2.00
1.00
4,000
丙插头
丙插座
1.5978
1.1488
0.20
0.15
0.0013
0.0012
1.80
1.30
2.50
2.00
9,000
丁插头
丁插座
1.0187
0.5688
0.18
0.13
0.0013
0.0012
1.20
0.70
2.00
1.00
7,000
根据销售部门预测，2004年市场对产品甲和产品的需求量将增加20％，对产品丙和产品丁的需求量增加30％。
根据计划部门预测，2004年该厂总的生产能力将提高7％，即从2003年的每月25,000套增加到26,750套。
但是，产品甲和产品丙若增产7％以上，这两种产品的一部分通用零件将不得不外购；产品乙和产品丁若增产10％以上，这两种产品的一部分通用零件也不得不外购。
根据会计部门估算，若使用外购零件，产品甲乙丙丁的零件费用将分别提高15％、18％、10％、16％，试问：
1、2004年该厂生产应如何安排才最为有利？
2、若产品甲和产品丙增产7％以上，这两种产品的各自的专用零件也不得不外购一部分，从而将使产品甲的零件费用提高35％，而不是15％，产品丙的零件费用提高25％，而不是10％；其他情况仍同前所述。
该厂生产计划又应作何安排？
案例九：
胶鞋生产决策案例
江南胶鞋厂生产两种产品，有关资料如下：
产品
单位变动成本（元）
单位售价（元）
平均月产量（双）
胶面长靴
6.50
12.60
15,000
胶面短靴
5.20
10.20
9,000
2003年1月，根据销售部门预测，胶面长靴的销售量有下降趋势，人们越来越倾向于购买一种市面上新近出现的布面胶鞋，而该厂目前胶面长靴的产量与市场需求还基本适用。
2月初，计划部门提出一份计划，决定5月份先投产布面胶鞋7,500双，为以后月份扩大生产提供经验。
为此，胶面长靴需减产7,000双。
企业进行设计试验，工艺改造和人员培训将要增加支出2,000元。
预计布面胶鞋单位变动成本7.4元，售价12.9元。
试问该厂计划部门提出的计划是否合理？
案例十：
照相机投资决策案例
某公司有闲置资金400,000元，如何有效地使用这笔资金，公司经理要求各有关部门提供决策资。
技术情报科从近期收集的资料中，经过初步筛选，提供以下供公司决策的信息：
1、目前国市场上中档照相机比较紧缺，预计今后15年总需求量为6,000,000架，目前国的年生产能力为200,000架，而且品种单调，功能不全。
公司有生产中档照相机的技术能力，不仅可以保证质量，而且对改进功能，增加花色品种有潜力，对顾客有吸引力。
2、生产照相机需新建生产车间一幢，新增生产流水线一条，新建车间厂房预计投资155,000元，可使用15年，15年后报废残值约5,000元。
新建生产流水线有以下两个方案可供选择：
（1）从国市场订购生产流水线，并请设备安装公司施工安装，投资额为310,000元，预计整个工程工期2年，2年后可正式投产，年生产能力6,000架。
该流水线可连续使用10年，预计10年后报废有残值6,000元。
（2）国际市场现有一条中档照相机旧生产流水线装置待售，售价折合人民币150,000元，如果购买该流水线还需支付进口关税、运杂费和安装法计人民币96,000元，预计建房安装工程需施工一年，一年后可正式投产，年生产能力为5,000架，该流水线可连续使用6年，6年后报废残值6,000元。
不论从国购入，还是从国际市场购入生产流水线，一切投资费用支出均需预先支付。
3、A公司生产情况良好，为扩大规模，准备发行公司债券，债券年利率为18％。
公司销售科经过市场调查，证实公司技术情报科提供的信息基本正确，照相机市场
升级会员 