MBA学位论文开题报告张瀚予范本Word文档下载推荐.docx
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一、立题依据和目标
1．研究的目的、意义，国内外研究现状及发展趋势
1.1研究背景
质量管理，是企业管理中一个永恒的主题。
如何进行质量管理，以最小的投入获得最大的顾客满意度，从而提高顾客的忠诚度，实现最大的市场占有率，创造更大的利润？
高质量是否必然意味着高成本的增加，是否有可能获得双赢的效果？
长期以来，无数的企业家和理论家为了寻找这类问题的答案而一直在苦苦的思考和探索着。
在二十世纪八十年代末，当绝大多数企业还在认为提高质量会增加成本时，摩托罗拉率先认识到，提高产品质量，给顾客提供最佳产品实际上会降低成本。
这是因为，质量好意味着浪费更少、维修支出更少并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。
而揭示这一秘密的理论正是比尔.史密斯（BillSmith，摩托罗拉公司通信产品业务的高级工程师和科学家）提出的“六西格玛质量计划”。
在他的帮助下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的美国国家质量奖。
它帮助摩托罗拉公司创造了辉煌业绩：
公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
但是，真正把六西格玛管理这一有效的质量管理战略变成管理哲学和实践方法，从而形成一种企业文化的是杰克.韦尔奇领导的通用电气公司。
GE（通用电气公司）一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩并非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：
从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。
如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的管理经营方法。
西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。
计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。
这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。
按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997%的精确度。
六西格玛管理方法创立于摩托罗拉公司，发展于通用电气公司，并且在通用电器开始了其从制造业向服务业的过渡，在全球掀起了一场开展六西格玛管理运动的热潮。
90年代末到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引进六西格玛，如美国的福特、戴尔、韩国的三星、LG、日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益。
目前，世界五百强中的企业有50%左右的企业已经实施六西格玛管理。
六西格玛管理不仅在生产业取得了巨大的成功，而且在服务业也取得了辉煌的成绩。
比如在银行业中取得的成功：
花旗银行从1997年开始六西格玛培训。
令人振奋的成果是六西格玛项目在花旗集团的很多部门产生了奇效，包括——私人银行：
西Hemispher分部，主要服务富裕阶层，项目成效有内部回叫率降低80%，外部回叫率降低85%，存款流程时间降低50%。
全球金融服务部：
主要为花旗的客户提供金融和租赁服务，他们提高了从客户下单开始所有步骤的效率，同时信用审批周期降低了67%，从3天降为1天。
美国银行从2001年开始实施六西格玛管理之后的成果：
6sigma和其他质量工具已经成为美国银行文化的一部分，创造了超过20亿的利润。
以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善，已达到几个sigma甚至接近6sigma的水平。
公司的一些运作部门显示了甚至更高的收获，归功于运作流程的改进和增强顾客经验的项目的成功。
汇丰银行的质量团队首先在基层投资银行部门开始了6sigma的DMAIC项目，项目成效使业务获得100%持续提升。
2003年，当许多改进项目达成目标，净利收益增长高达$3.1million。
2004年，净收益增加了274%。
在雇员人数削减10%，并且佣金下降的环境下，达成项目目标。
1.2研究目的及意义
根据世界知名的贝恩咨询公司（Bain&
Co.）开展的研究表明：
美国49%的大型企业实施了六西格玛项目；
36%的中型企业以及23%的小型企业运用了六西格玛方法。
六西格玛起源于制造业，自1995年GE金融系统开始引入六西格玛，六西格玛逐步拓展到金融业，随着六西格玛与金融产品服务的不断融合，其魅力逐渐显现。
GE金融系统导入六西格玛后，银行世界巨头：
花旗银行、美国银行、汇丰银行等金融企业先后导入了六西格玛，均取得了显著的经济效益，促进了管理变革。
中国加入WTO与国际接轨，作为经济发展桥梁和纽带的金融业，首当其冲的要接受冲击。
从中国的金融环境看，相对于国际先进银行，拉存款、放贷款、金融工具同质化、规模经营还是当前中国各商业银行的普遍做法。
业界对产品创新和制度创新虽然一直很关注和强调，但没有找到突破口。
引入创新的管理方法，用管理方法的变革创新达到差异化的竞争将是重要的选择。
快速变革的商业环境要求有组织、有结构的方法促成改革和创新，六西格玛就是这样一种方法，它强调的是在产品、服务、流程和企业行为等方面，都进行持续的变革和改善。
它的推广，正是实现这种变革的一种策略。
商业银行六西格玛管理的工作模式，是根据银行战略规划的需要，以客户需求为线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的流程。
在这个流程中，从银行的整体战略规划，到业务部门（分支机构）的战略规划分解，到业务部门的核心流程卓越化管理，以及流程环节的重点改进策略，衍生出诸多绿带（黑带）攻关项目。
自上而下来看，这是全行总体战略规划执行效果汇总的流程。
六西格玛的开展，是以项目的形式进行的，项目的选择并非随机或根据个人的偏好，是以商业银行的战略愿景、目标为根本出发点，通过客户之声和战略之声的分析，确定六西格玛实施的总体目标和关键质量特性，然后将质量特性向下分解，落实到各个核心流程的绩效表现中，同时，比照当前各个流程的绩效现状，寻找出最佳的改善点，然后将其定义为六西格玛项目。
项目完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时提高各职能部门及分支机构的运作效率，最终促进总体战略目标的完成，从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平。
1.3国内外研究现状及发展趋势
1.3.1国外研究现状
六西格玛管理是在质量管理的基础上发展起来的，国外学者在这方面的研究较早。
休哈特博士基于对西方电气公司所制造产品的特性变异的关注和对抽样结果的研究，创立了统计过程控制（SPC）理论。
早在1924年5月16日他便提出了世界上第一张控制图。
1979年，美国质量管理专家克劳斯比出版了他的开山之作《质量免费——确定质量的艺术》，这本书确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”的理论。
初始阶段，国外的学者对六西格玛管理的研究主要集中于六西格玛理论的定义和特点。
布莱恩—凯里（2004）在《六西格玛杂志》中阐明，六西格玛与精益生产相结合能够发挥更大的效益，实现持续改进。
美国的德鲁克（2002）在美国质量年会上不断重申六西格玛管理的重要性，他的报告对国家大力推崇六西格玛思想起到了重要作用。
目前，国外学者对六西格玛的研究从对理论的定义、特点方面转移到六西格玛的运用和将其作为具体操作层面的管理方法与其他管理方法相结合，共同分析管理中的问题上。
McFadden（1993）指出，六西格玛管理是一种以客户为中心提高质量的管理理念。
SubirChowdhury（2003）在《六西格玛的力量》一文中以浅显易懂、生动有趣的方式阐述了DFSS（六西格玛设计）的力量，对DFSS进行了初步的描述。
GeoffTennant（2002）在分析DFSS背景和框架基础之上，提出了一个满足顾客需求的DFSS商业设计流程方法：
DCCDI（Define、Customer、Concept、Design、Improve）即界定、顾客、概念、设计、改进。
LarryR.Smith（2005）从产品开发中质量控制技术演变的角度分析六西格玛及其DFSS的发展趋势。
MauriceL.Berryman（2005）分析了DFSS与传统六西格玛之间的区别在于前者是主动预防性的质量策略，而六西格玛是一种被动反应性质量策略。
Smith认为运用六西格玛管理法能够提升竞争力和市场占有率，以及扩大企业的利润。
ThomasHoffman（2006）指出，已经有很多银行采用六西格玛管理法。
他说，孤苦的声音将决定银行何时开始实施六西格玛。
他还提出，很多银行虽然已经使用了六西格玛，但是没有将六西格玛管理法与流程相结合。
1.3.2国内研究现状
同国外的研究相比我国的质量管理理论发展较晚，六西格玛管理方法的引入也较为迟缓，在学术研究方面，与国际还有一定的差距。
2001年联想与摩托罗拉合作推进“六西格玛管理黑带培训咨询项目”。
同年，海航也与GE公司实施六西格玛管理合作项目，共享六西格玛管理成果。
2002年正式成立全国六西格玛管理推进委员会。
韩俊仙（2004）初步论述和总结了什么是DFSS、为什么需要DFSS、DESS流程等方面的内容。
中国质量协会的周宏宁认为（2006），从小范围的试点开始的方法有利有弊，这样做企业投入比较小，承担的风险比较小，而且所选的项目通常是比较可能成功的，所以在初期推行的过程中成功的可能性比较大。
在金融行业中，我国商业银行引入六西格玛管理法则更晚，所做的研究也更少。
丁海港、张一平（2003）提到六西格玛对当前的质量管理产生了重要影响。
在我国商业银行中引进六西格玛，应用业务流程分析提高服务质量，对于提升商业银行的竞争力有推动作用。
他们借鉴国外银行业的成功实践，粗略的分析了六西格玛对于我国银行业务流程进行持续改进和分析的作用。
桂云苗、朱金福（2005）分析了服务业实施六西格玛管理的模式，基于对服务业业务流程特点进行分析的基础上，提出了从人性管理的建立、企业文化的转变、培训教育体系的建立和六西格玛核心团队的组建几个角度来构建服务业的六西格玛管理模式。
张兰英（2006）对我国银行业实施六西格玛管理的可行性进行了分析，指出我国银行业实施六西格玛的条件已经成熟，实施六西格玛对我国银行业是势在必行的。
史庆辉（2009）指出，国内很多银行在流程银行建设方面进行了积极的探索，但由于缺乏一套完整的、动态调整的工具和理念，这些探索实施效果并不理想。
他通过剖析六西格玛管理法的自身特点以及其与流程银行建设的契合点，得出六西格玛管理法是商业银行实施流程银行建设的最佳方法，并就商业银行如何借助该方法推进流程银行建设提出了一些建议。
刘洋（2010）认为，随着市场经济的逐步完善和金融体制改革的不断深入，国有政策性银行商业化改革的步伐也越来越快，从而使多年积累的体制机制弊端日渐暴露，潜在的金融风险日益表面化。
因为上述风险的存在，加强银行的管理迫在眉睫，而银行服务的一些业务特点为六西格玛管理方法的实施提供了得天独厚的条件，引入六西格玛管理方法是最好的选择。
1.3.3发展趋势
由于金融市场的竞争加剧，交易成本的下降，提高银行服务质量是企业提升核心竞争力的一种方法，如何优化银行业务流程，改进具体业务操作流程成为当今银行业获取顾客满意度，提高竞争优势的关键所在，因而受到越来越多的管理研究者的关注。
所以将六西格玛管理应用到银行业中也成为了国内外研究学者的焦点。
总之，随着对六西格玛管理研究的增多使得该理论日益完善，有很强的理论实践意义。
作为发展银行核心资源的一种手段，选择合适的银行具体操作业务，将六西格玛管理融入其中是推动银行业发展的主要方式。
因此，将六西格玛管理应用到具体的业务当中，优化银行流程服务、简化手续、提高顾客满意度是提高企业核心竞争力的方法，是管理理论和实践需要努力的方向。
2、研究的主要内容，重点解决的问题，预期结果
2.1研究的主要内容
论文拟采用的初步框架如下：
第1章绪论
1.1研究背景
1.2研究目的及意义
1.3国内外研究现状
1.4研究方法
1.5研究内容及框架
1.6论文创新点
第2章相关基础理论
2.1相关概念界定
2.2相关基础理论
2.2.1六西格玛管理理论
2.2.2流程管理理论
2.2.3商业银行管理相关理论
第3章S银行柜面业务可分流率的现状及问题分析
3.1S银行概况
3.2S银行柜面业务可分流率的现状
3.3S银行柜面业务可分流率存在的问题
第4章基于六西格玛管理方法降低S银行柜面业务可分流率的策略
4.1S银行柜面业务可分流率降低的总体思路
4.2S银行柜面业务可分流率降低的总体原则
4.3S银行柜面业务可分流率降低的具体策略
第5章基于六西格玛管理方法降低S银行柜面业务可分流率的保障条件
第6章结论与展望
2.2重点要解决的问题
该项研究重点要解决的问题有如下几个方面：
（1）寻求六西格玛管理模式和S银行管理水平提升之间的关系；
（2）探讨六西格玛管理模式应用于S银行降低柜面业务可分流率的作用；
（3）构建基于六西格玛管理模式的提升S银行管理水平的长效机制；
（4）构建新机制运行的保障性措施和效果评价机制。
2.3预期结果
近年来，随着客户总量和业务规模的快速增长，S银行网点运营压力日趋增大，客户排长队问题一直得不到根治，不但影响了服务效率和客户口碑，还导致了优质客户流失和业务竞争力下降等问题。
为了解决这一问题，需要更好的发挥自助渠道和电子银行的作用，加快柜面业务分流，确保网点资源更为有效的用于竞争服务中高端客户。
本文的研究主要是基于S银行在柜面业务分流方面存在的问题，如自助渠道使用效率不高，存折存取款、银行卡取款等业务仍占用绝大部分柜面资源，使得S银行网点对中高端客户的服务作用受到很大的制约。
为此，把六西格玛管理模式引入S银行的管理当中，就是要通过六西格玛的运用改变S银行的现状，提升S银行综合管理水平，构建一种全新的、具有竞争力的、可以形成核心能力的基于六西格玛的长效管理机制，最终降低柜面业务可分流率，大幅降低柜面资源浪费。
因此，文章的研究成果必将对S银行管理水平的提升带来新思路和新方法，使得S银行的综合管理水平得到很大的提高，使其综合竞争力更强。
二、研究方案
1．拟采取的研究方法和可行性论证
理论研究法，主要将国内外六西格玛管理发展的历史及相关理论进行总结，其价值在于试图将六西格玛管理的精髓和实质进行总结。
案例分析法，本文总结了S银行实施六西格玛的案例流程，从而分析、归纳得出了S银行的实施六西格玛的成功之处。
调研法，主要是针对研究课题的需要，对目前S银行柜面业务分流管理的现状和存在的问题进行调查，以便真实的展现S银行在柜面业务分流方面存在的问题，为基于六西格玛管理下提升S银行柜面分流率的研究提供基础信息和保障支撑。
时间安排
进度安排
2014年7月12日以前
完成开题报告及开题答辩工作
2014年7月13日至2015年1月
完成论文初稿的写作
2015年2月至2015年4月
完成论文的修改工作
2015年5月至2015年6月
完成论文的提交及答辩工作
2．研究工作的总体安排及预期进度
三、具备的研究条件
文献资料、设备条件等。
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四、开题报告情况
参加开题报告论证会主要人员
姓名
技术职务
黄怡
王学军
马钦援
开题报告会提出的主要问题及论证意见。
1、“S银行柜面业务分流的目的和意义”可在定义部分一并阐述，无需单独作为一部分列示；
2、“S银行柜面业务可分流率降低的具体策略”是本文的重点，应针对六西格玛管理方法与降低可分流率之间的关系作出说明，并应用六西格玛管理方法大篇幅描述具体策略。
五、对开题报告审评意见
导师意见
研究方向是否符合MBA要求
符合
不符合
选题视角
新颖
较新颖
一般
陈旧
文献综述
好
较好
差
理论/应用价值
大
较大
小或无
研究方法
有创新
恰当
不恰当
逻辑框架
严谨
较严谨
不严谨
创新性
强
较强
参考文献
符合规范
不符合规范
其它意见
是否同意按此报告进行论文撰写工作
同意
不同意
导师签名:
年月日
MBA中心意见：
主任：
（公章）
年月日
学位管理与研究生工作处审核意见：
负责人：
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