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二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公
司的售票员从以下几方面进行考评：
（1）能有效地保证票款的收取；
（2）微笑服务，礼貌
用语；
（3）注意仪表，形象良好；
（4）熟悉相关线路的中转情况；
（5）熟悉沿途重要设施
的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
设计方案时
需考虑各因素权重的不同。
答：
1．表格设计中考虑行为发生频率。
2．表格设计中考虑权重。
3．计算总分的。
4．设计总分所对应标准的。
售票员行为观察量表
三、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。
公司采用强
制分布式的末位淘汰法。
到年底，根据员工的表现。
将每个部门的员工划分为a、b、c、
d、e五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。
如果员工有一次被排在最后一
级，工资降一级。
如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再
决定是否上岗。
如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。
培训期间只领基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。
财务部主管老高每年都为此煞费苦
心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。
把谁评为e档都不合
适。
去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。
老高没办
法只好把小田报上去了。
为此，小田到现在还耿耿于怀。
今年又该把谁报上去呢？
（08.11）
请回答下列问题：
请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？
为什么
（1）财务部不适合硬性分配法。
其原因是：
①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分
布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的
员工应该最多，好的、差的是少数。
②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩
之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
（2）该方法的优缺点
①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。
③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。
④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。
四、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：
“现在，最终完成了。
”
对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。
几天前，市长
途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。
于是，总监分配给
老郭管理的养路工一个不寻常的任务。
本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效
评价工作已经有些延误了。
老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。
老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。
该绩效评价表格中表明了工
作数量、工作质量和合作态度等考评项目。
每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般
偏下或较差。
由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作
量项目都记为“杰出”。
小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。
但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。
每当老郭想起小梁就有一种负罪感。
他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。
因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。
老郭想：
“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。
当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。
（1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
（2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？
（1）、老郭的绩效评价是典型的平均主义；
团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；
没有明确的考核标准；
对于自己的评价没有及时收集证据资料
（2）、将考核中的各类项目及标准制订出来；
平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；
为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；
对老郭进行培训
五、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，a代表最高水平，e则代表最低水平。
按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到a等评价，20%的员工得到b等评价，4%-5%得到d等或e等评价，余下的大多数员工得到c等评价。
员工绩效考核的
依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（a或者b），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到a或者b。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为c甚至d，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。
问题：
请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？
该公司在绩效管理中存在的问题：
1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；
2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（a或者b），而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到a或者b；
3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。
4）没有针对不同部门分别设定考核标准
具体改进方法：
1）首先改进强制分布法
2）不同部门设计不同考评方案
3）考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督
六、a公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。
（09.11）
【篇二：
绩效管理案例分析】
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新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：
他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；
也对态度不积极的员工提出批评；
员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：
员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题
（1）、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？
请说明具体原因。
（2）、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
（3）、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：
新星公司所面临的员工考评问题参考答案
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：
绩效管理对员工个人的好处
●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策
●减少员工之间因职责不清而产生的误解
●员工对公司和工作有了认同感、价值感
●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己
●员工能感受到激励
●员工有了参与目标设定的机会
●员工有了阐述观点和抱怨的机会
●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会
●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标
●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬
绩效管理对经理（管理者）的好处
●经理能得到对管理方式的反馈
●对员工绩效有更明确的评价
●对改善团队计划及目标有更准确的认识
●更好地理解团队成员
●更好地利用培训时间和预算
●确定如何利用其团队成员的优势
●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间
绩效管理对企业的好处
●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强
●减免不良行为
●使正确的人做正确的工作
●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标
●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
到员工的任务绩效中，很快得以实施
●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的
问题即发出信号，避免重大问题发生
●组织文化受到影响
●通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，
留住高绩效人才
公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。
员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。
绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。
一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；
二是要严格考核管理，实行定期考核；
三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；
四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；
五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。
案例分析2：
某公司生产部门主管李某的绩效考核
李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：
根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。
结合案例分析以下问题：
（1）、该部门在考评中存在哪些问题？
（2）、产生问题的原因是什么？
某公司生产部门主管李某的绩效考核参考答案
（1）、存在的问题：
①、考评方法不合适，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
②、考评方法不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。
绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
⑤、考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。
（2）、产生问题的原因是：
①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.（5分）
②、绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
案例3：
硬性分配法绩效考评的难题
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。
公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为a、b、c、d、e五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为e档都不合适。
老高没办法只好把小田报上去了。
今年又该把谁报上去呢?
（1）、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？
为什么？
（2）、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
硬性分配法绩效考评的难题参考答案
财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。
①、强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
②、从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
①、明确考评目的；
②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；
③、考核指标的比重分配要合理；
④、选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；
也可以采用bars的方法。
⑤、重视绩效面谈的作用。
案例4：
通达公司员工的绩效管理
通达公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。
总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；
总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的—项工作，公司的高层领导非常重视。
人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。
人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。
在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。
考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：
被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况4管理目标的实现等方面；
被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；
下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；
对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
（1）绩效管理在人力资源管理中有何作用?
这些作用在通达公司是否有所体现?
（2）通达公司的绩效管理存在哪些问题?
如何才能克服这些问题?
通达公司员工的绩效管理参考答案
绩效管理可以帮助企业提高绩效；
可以保证员工的努力方向与企业目标的一致性；
有利于提高员工的满意度。
此外，绩效管理还与人力资源管理中的培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系。
这些作用在通达公司很多程度上没有很好地体现出来。
一是该公司的绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理（考核）的结果也没有很好地用于人力资源管理的其他职能（没有很好地运用）；
二是该公司的考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；
最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高的情况。
（2）、通达公司的绩效管理存在哪些问题?
①、公司似乎未对高层进行考核。
②、公司考核的时候尤其是对中层干部“到年底的时候考核”似乎考核周期长了些。
对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质的不同而有所不同。
③、对中层干部的考核内容有些不当。
被考核者的“德”似乎不很重要；
考核被考核者的“绩”似乎与“被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面”重复；
下一步工作打算，重点努力的方向不应该作为考核内容。
政治思想品德的考核似乎不应提到很重要的程度；
对于能力的定义则比较抽象似乎有问题。
对不同考核指标、内容应有不同的权重。
④、中层管理人员职类职种不同，应有不同的考核内容，考核指标的权重也应有所区别，不应用同一套考核体系。
⑤、中层考核完之后结果未与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩
⑥、子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的，似乎考核内容单一了些。
业务人员有具体的业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们的工作态度、行为、能力等方面的内容。
⑦、对于非业务人员（如行政人员）的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，对于非业务人员的考核公司应制定严格的考核指标（可以是行为化的考核指标、使用bars、bos、mss等方法），而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公。
⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，错误!
⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
将绩效考核仅当作资金分配的手段。
考核周期不正确。
⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
考核方式太简单，应使用量表考核。
【篇三：
绩效案例分析题】
计题：
以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1）及时收回货款；
2）有效地使用时间；
3）产品a一季度的销售量达到13000件；
4）每两周更新一次市场数据；
5）节约部门的开支；
6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7）扩大市场占有率；
8）保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正
答题要点：
1）及时收回货款——在20日内收回货款xx
2）有效地使用时间——计划达成率或工时利用率
5）节约部门的开支——降低费用5%
7）扩大市场占有率——市场占有率增加4%
8）保证数据的准确性——数据差错率为0
二、案例题：
（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？
对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？
答案要点：
1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：
（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；
（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，
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