考核管理制度Word文件下载.docx

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人力资源中心考核室负责审核部门发起的人员调整工作，具体如下：

①考核谈话：

人力资源中心考核室需单独与拟调整员工进行沟通考核谈话，了解被调整人工作现状、个人状况及发展规划，并根据沟通情况及日常工作表现给出综合评价。

②审核内容：

主要审核人员调整工作是否公平公正、调整员工是否符合新岗位要求、调整前后编制是否平衡、员工本人是否同意调整等。

③报件上报：

人力需在部门报件上签署明确意见，写明对员工的考核评价及调整建议，根据审批权限上报。

4.总裁批示后执行

人员调整报件总裁批示通过后，人力按计划开展下列工作：

①调转单下发：

人力考核室当日下发员工调转单，写明调整后部门岗位、到岗时间，要求员工按规定进行工作交接，按时限到新岗位报道。

②任前公示：

人力考核室当日制定调整人员任前公示，经人力资源中心总经理审批后当日下发OA，接受全体员工的监督考评。

③人力绩效薪酬室负责制定调转工资，每月统一面报后按批示意见调整岗位工资。

5.报备通过后执行

人员调整报件审核报备通过后，人力按计划开展下列工作：

②每周汇总上报：

人力考核室每周一汇总上周调整报备人员，列请调整人员姓名、调前调后职务职级、调整类型、调整原因、调整人员基本信息、部门评价及人力评价，上报总裁报批。

③报备人员任命公示：

报备人员汇总报件报批，人力考核室当日制定调整人员任命公示，经人力资源中心总经理审批后当日下发OA，接受全体员工的监督考评。

④人力绩效薪酬室负责制定调转工资，每月统一面报后按批示意见调整岗位工资。

（二）人员考核分定期及不定期两种，其中定期考核为各部门每季度针对部门所有员工按照层级进行全面考核，由总公司人力资源中心进行复核；

不定期考核为人力资源中心针对公司存在的共性问题，有针对性的对部分人员进行考核。

（三）定期考核由部门进行发起，于每季度最后一个月25日前，将部门考评意见转至总公司人力资源中心考核岗处，人力资源中心针对部门评价优异或较差的员工进行再次考核，优秀的人员作为后备人才培养，较差人员予以培训或淘汰。

（四）人力考核同员工沟通谈话时需录音留存，同时填写谈话记录，谈话记录需双方签字确认，具体要求如下：

①谈话记录需以对话形式体现，完整记录沟通过程中的双方表述，需使用原话，禁止私自修改加工。

②书写谈话记录时需确保字迹工整，可辨识。

每日将谈话情况进行分析总结，明确出日常表现较好或较差的人员，后附谈话记录上报。

每日考核谈话情况报件中需明确当日完成情况及次日谈话计划，其中：

①当日谈话完成情况：

需列清计划内和计划外完成情况，并根据谈话类型划分为入职一个月谈话、转正谈话、定向谈话、离职谈话。

②次日谈话计划：

人力考核根据实际业务制定次日谈话计划，分为入职一个月谈话、转正谈话、定向谈话、离职谈话。

（五）人力资源中心负责全公司所有人员的工作考评，针对公司范围内所有工作能力、工作状态不能满足公司发展要求的人员予以劝退，针对严重违反公司管理制度人员予以开除。

（六）人力资源中心在对总公司及分公司员工考评时，着重针对消费者权益保护工作进行考评，将消费者权益保护工作考评结果纳入对员工的绩效评定、岗位调整、职业发展等人才评定、选拔、培养中，提升公司全员对消费者权益保护工作的重视程度。

（七）人力资源中心需对总部各部门负责人、分公司班子成员进行重点考核，对出现以下情况的人员进行处理：

1.总部各部门负责人、分公司班子成员须承担管理整个部门或分公司的责任和义务，需对部门日常工作、临时工作和领导交办工作进行派发落实，对于工作派发落实不清、工作跟踪监督不到位、工作问题不及时反馈、工作质量不高导致拖沓反复、不符合岗位要求的人员，予以降职或劝退。

2.总部各部门负责人、分公司班子成员须帮助员工解决其遇到的困难及问题，不得不解决、推诿、敷衍，如因部门负责人未解决，导致员工在公司闹事的，根据情节严重情况，对部门负责人予以扣除奖金、降职或劝退等考核。

3.各部门负责人须明确部门员工的分工，明晰工作内容，如涉及部门员工分工不明确、工作内容不清晰的，对部门负责人予以扣除绩效、降职或劝退等考核。

（八）各部门负责人有权对人事调动情况进行监督，如出现下列情况，可起草报件，不经过人力资源中心，直接以面报等形式向总裁反馈：

1.各部门将人员调整需求上报或反馈至人力资源中心，人力资源中心无故不予以调整或隐瞒不报的，各部门负责人可直接以面报等形式向公司反馈。

2.人力调整人员存在不符合岗位要求、不适合岗位工作等问题的，各部门负责人可直接以面报等形式向公司反馈。

（九）针对内部调转人员设置3个月考评期，考评期内工资按岗位一档工资发放。

人力考核室每月统计考核期满人员，经部门考核及人力考核通过后上报总裁，批示后转绩效薪酬室将其工资予以提档。

针对未通过考核人员，薪资暂不予调整，同时人力予以重点关注，考评期延长3个月，如期满后仍未通过考核，人力考核后单独上报调整意见。

（十）每年末，人力考核统计筛选符合条件专员级员工，且任职3年内岗位未予以晋升或岗位晋升后任期满3年的，统一进行考评：

针对于日常工作状态、表现积极的员工予以岗位晋升，同时针对岗位多年未晋升人员薪资进行调整。

（十一）人力资源中心考核室进行人员调整，拟调整员工所在部门及审计中心需参与评价，评价内容需加入人员考核档案。

1.人力资源中心考核室针对在职人员晋升、调转、降职进行面谈沟通，给出面谈考核评价。

拟调整人员所在公司或部门需对该员工进行二级评价。

同时，人力考核室需将拟调整人员名单转审计中心，审计中心针对拟调整人员进行审核评价，评价内容需包括该员工在职期间廉政及业务工作情况，人力考核室将拟调整人员所在部门评价、人力考核评价及审计中心评价情况进行综合整理，形成人员调整综合评价，并将评价情况加入人员考核档案中。

2.针对拟晋升人员考评，如审计中心在考评过程中发现拟晋升人员存在廉政或业务工作问题，则审计中心有一票否决权，不予以晋升，并根据审查情况明确意见，上报公司批示。

（十二）为有效开展考核谈话工作，根据员工层级分别确定考核谈话人员：

1.副经理级（含）以上人员：

由人力资源中心总经理、考核室经理负责考核谈话，并跟踪相关工作进展；

2.主管级人员：

由考核室经理、对应板块考核岗负责考核谈话，并跟踪相关工作进展；

3.主管级以下人员：

由两名考核岗负责考核谈话，并跟踪相关工作进展。

（十三）人力资源中心接到各分公司反馈的人员调整、异动、劝退等情况时，需当日进行研讨并上报公司，如涉及人员为经理级及以上人员，人力需立即落实相关情况，于30分钟内以短信形式向总裁反馈。

（十四）人力及各部门负责人与员工沟通时严禁私自谈及薪资问题，如涉及薪资升降事宜，需报件向公司请示后根据批示意见执行。

（十五）人力进行人员调转时，需安排接替人员接交其原岗位工作后方可调离原岗位，接替人员选拔分为内部选拔及外部招聘两种方式，具体如下：

1.内部选拔：

如公司内部有合适且可以调整的接替人选，人力需对其进行综合考评，了解其个人工作情况及发展意愿，谈话过程需全程录音，谈话记录需员工本人签字确认，如员工同意调整，则人力考核室内部研讨后一同上报岗位调整意见，批示后进行工作交接，并按调转通知单时限到新岗位报到。

2.外部招聘：

如公司内部无合适的接替人选，人力需进行外部招聘，明确招聘完成时限及责任人，确保接替人员按时到岗，工作交接后再将拟定调整人员进行岗位调整。

人力考核室重点关注接替人员岗位适应情况及日常工作表现。

（十六）人力考核室需建立公司所有员工考核档案，考核档案内容由考核岗每日进行维护更新，考核档案内容主要包括：

1.职位信息：

包括员工入职我司前工作履历、目前部门及职位，所有岗位调动记录等。

2.个人基本信息：

包括照片、出生日期、学校、学历、专业、家庭情况等。

3.目前工作情况：

主要记录员工在我司工作期间的相关状况，人力考核人员每次沟通谈话后，需1日内更新员工工作情况。

4.员工工作评价：

包括部门评价及人力评价。

①部门评价：

员工所在部门负责人及分管副总需对员工的工作表现如实进行评价，写明优缺点及日常表现情况。

②人力评价：

总公司员工由总部人力考核室结合日常考核情况及部门反馈意见，对员工做出综合评价，明确员工的优缺点、性格、特性等内容，并随日常考评进行更新。

分公司及中支机构由分公司人力结合日常考核情况及部门反馈意见，对员工做出综合评价，明确员工的优缺点、性格、特性等内容，并随日常考评进行更新。

③为了能直观体现员工在各个阶段的表现情况，部门评价及人力评价需保留所有前期记录，不予以覆盖，评价内容每年至少更新一次。

（十七）员工反馈个人岗位及薪酬相关问题的，具体处理流程如下：

1.发起部门：

员工需第一时间与部门负责人进行沟通，严禁私自联系人力资源中心。

部门负责人负责与员工进行沟通谈话，了解相关情况及存在的问题，并制定具体解决方案。

如部门内部无法协调解决，部门负责人负责起草报件转人力资源中心协助解决。

2.协助部门：

人力资源中心接到部门报件反馈后，1日内与员工本人进行谈话沟通，了解并分析员工反馈的相关情况，并与责任部门负责人进行研讨，结合部门意见及人力考核情况向公司进行反馈，批示后跟踪执行情况。

（十八）员工反馈部门管理及公司相关问题的，可直接与人力资源中心或审计中心进行联系，可采取电话、短信、邮件、面谈等方式进行反馈，受理部门需对反馈者信息进行严格保密，1日内落实相关情况，明确解决意见后上报公司。

（十九）人力资源中心各业务口需实时关注各部门动态，接到员工反馈的事项后，需立即予以落实解决，2日内将具体情况上报公司。

严禁拖延不办、隐瞒不报。

（二十）人力下发人员任命及任前公示时，必须明确每名员工的岗位及职责，确保职责划分明确，工作合理分工。

（二十一）为打造“公平、公正、良好”的工作氛围和晋升环境，公司提倡“唯才是举、唯才是用”的原则，做到想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位，在公司晋升、评优、奖励等工作中，各层级领导及人力考核人员需以“能力、业绩、贡献”为本进行选拔，各位员工需以“能力、业绩、贡献”作为自己晋升及评优等的基石，禁止行贿、受贿、索贿、拉帮结派、打压报复、弄虚作假等不良行为。

（二十二）为督促公司业绩达成，每月对分公司、中支银邮新单规模保费进行月达成率排名，并根据排名结果进行相应考核：

1、分公司、中支银邮总新单规模保费连续2个月月累计达成率低于50%且全系统排名末位的，对银邮部经理及分管副总经理予以淘汰。

2、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率低于50%，根据业绩情况及实际情况，对银邮部经理及分管副总经理予以降职、降薪或淘汰。

3、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率介于50%（含）-60%之间，取消银邮部经理及分管副总经理当月绩效奖金。

4、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率高于60%（含），银邮部经理及分管副总经理按公司一人一表进行考核。

5、对新入职及调整（仅限于从其他分公司及总部调入）的银邮部经理及分管副总经理设置3个月保护期，保护期内参与排名，免除取消当月绩效奖金、降薪、降职、淘汰处罚（特殊情况除外）。

（二十三）如出现因同一项工作当月逾期或退件三次情形的，则视情节严重程度，对该项工作责任人予以免职、调岗、调薪等处理。

（二十四）内外勤晋升依据及审核

1、外勤员工晋升依据

外勤员工依据《基本法》晋升调整，各分公司提报外勤人员晋升时，需详细列出员工各项指标的业绩目标、实际达成、达成率、系统内排名、erp数据、突出贡献及优秀事迹等，总部及分公司需依据各项量化指标及突出贡献审核外勤员工是否符合晋升标准，并给出明确调整意见。

（后附人员晋升考评表）

2、内勤人员依据

内勤员工依据日常考评及指标完成情况晋升调整，总部各部门及各分公司提报内勤人员晋升时，如调整前岗位涉及指标及督导指标数据，需详细列出具体指标、实际完成及完成率；

如调整后岗位涉及指标及督导指标数据，需列出其调整后具体指标数据。

同时，需详细列出员工erp数据、突出贡献及优秀事迹等，分公司前台部门内勤需列出所在部门业绩指标及完成情况，总部及分公司需依据各项量化指标及突出贡献审核内勤员工是否符合晋升标准，并给出明确调整意见。

（二十五）各部门、各分公司每月提报内外勤排名

各部门负责人、分公司负责人必须布置工作合理全面、检查工作到位，每个月各部门、各分公司提报内外勤排名，并做出优秀、良好、一般、较差等级评定结果，每个月2号前将上月排名结果上报至人力资源中心，排名末位的人力资源中心单独上报考核结果。

优秀人员表彰和末位人员淘汰：

（1）针对排名前三的优秀人员，予以月度表彰、晋升等考评，针对排名末位的三名人员，予以降职、降薪、淘汰等考评。

（2）针对短期业务不达标的经理，由省分支公司进行考评，对不认可总分公司文化，没有成果产出的予以淘汰。

（二十六）分公司储备干部下派

分公司班子成员招聘上岗后需在总公司学习培养一段时间，制定下派后工作推进方案，并签署《业绩承诺书》承诺下派后6个月内每月达成业绩目标，经条线部门总经理、分管副总裁审核通过后，可申请下派分公司工作。

如分公司储备干部未签署《业绩承诺书》及制定工作推进方案下派的，因此产生的人事纠纷及经济损失由分管副总裁承担。

（二十七）银保渠道关系维护考核

银保条线副总经理需对渠道银行关系维护负首要责任，如银保条线副总经理未维护好渠道银行行长、副行长关系，导致影响我司声誉及业务开展的，视情节严重情况，对银保副总经理予以行政考核、调整、降职或解除劳动合同等考核。

（二十八）人力考核需每日与员工进行谈话，并每日将谈话对象情况、优劣进行分析整理，后附谈话记录上报。

（二十九）offer指标及人员考评

（1）Offer指标每年更新一次，发放offer时，需下发全年指标，并将试用期6个月指标上浮30%加大考核，每月出考核表，按省分公司汇总上报。

总公司人力对中支主管级及以上员工每月进行考评，对专员级员工每2个月进行考评，考核方式不限。

（2）Offer指标考评工作落地执行，员工入职开始每个月进行考评，第4个月开始进行淘汰，指标未达成的不予转正。

业务部门对考评不称职员工，有权向人力提出任免意见。

未落实offer指标考评导致劳资纠纷对公司造成损失，将对员工上一级领导进行考核。

（3）员工所在部门或分公司、人力部门所做出的考评结果应保证真实、准确。

考评结果出现问题的，将对员工所在部门或分公司、人力部门进行考核。

二、新员工入职谈话及转正办理

（一）新员工入职面谈

1.新员工入职1日内其工作导师、直属领导必须与其进行面谈，包含内容为新员工的入职事项办理完毕与否、相关办公环境及人员层级的答疑等。

2.新员工入职3日内由其部门负责人与其进行面谈，主要内容为帮助其融入我司的心理辅导等。

3.以上所有谈话，在新员工上岗3日内随新员工转正试题一并转人力考核人员。

4.若考核谈话中发现问题，部门负责人在考核谈话记录中进行记载，并1日内给予及时解决处理；

若部门权限有限，则可通知人力予以协调解决，人力在2日内给予员工回复，若不能及时回复的，人力作为共性问题进行上报领导，待领导批示后1日内为员工做出回复。

5.总部经理级（含）以上、分公司班子级新员工入职一周，人力对其进行面谈，主要谈话内容围绕新员工过往经历、适合岗位、目前与岗位匹配程度、业内相关人脉资源等进行展开。

人力谈话完成后，需于当日将面谈情况整理后上报领导。

同时，人力考核需于新员工提供推荐人员信息当日，将新员工推荐人员的简历、联系方式信息转给人力招聘组当日进行联系推进。

（二）入职一个月员工谈话、考评

1.总部人力资源中心每月20日—30日之间对入职一个月新员工名单进行汇总，并组织进行考核面谈。

2.对于考核过程中发现需重点进行传、帮、带的员工，总部人力资源中心将于报批通过当日告知其部门经理，由部门经理在工作中及时跟踪考核，如跟踪中发现问题必须3日内报总部人力资源中心。

3.同时针对于员工入职1月来的综合表现进行综合打分测评。

实际得分在80-100分之间的员工予以正常转正，实际得分在70-80分之间的员工予以延期一个月转正，实际得分在60-70分之间的员工予以延期两个月转正，实际得分低于60分的员工予以淘汰。

测评内容经员工本人及部门经理及主管副总签字后转至人力考核。

4.对于谈话考核结果，总部人力资源中心进行谈话内容汇总、考核中发现问题汇总，并与次月5日前上报公司。

领导批示后，人力转相关部门执行。

（三）员工转正谈话及考评

1.员工试用期为6个月。

人力将持续跟踪员工每月、每季度offer指标达成情况。

总部人力资源中心员工关系室每月5日前，通知总、分公司入职满4个月员工提报转正材料。

转正材料包括：

《试用期员工转正申请表》、《试用期员工考核表》。

2、《试用期转正考评表》由待转正员工的部门负责人进行考评，《试用期员工转正申请表》由员工本人填写。

3、员工转正，根据员工录用通知书中约定的考核指标，部门负责人如实填写指标完成情况。

4、录用通知书考核指标，总公司员工由人力资源中心招聘室提供，分公司员工由分公司人力经理提供。

5、根据指标完成情况，总公司部门负责人、分公司负责人给出员工转正建议：

（1）同意转正

（2）不同意转正，立即解除劳动关系

（3）不同意转正，延期考察时间（一个月）

6、员工转正前需进行转正谈话，总公司员工由人力资源中心考核室负责谈话考评，分公司员工由分公司人力经理谈话考评。

同时，总分公司人力资源中心人员需定期对于全公司人员进行日常谈话，了解员工内心想法以及部门相关人士情况。

7、每月8日，总部各部门行政专员、分公司人力经理上报转正名单、转正申请表、转正考核表及谈话记录至人力资源中心。

8、每月15日，人力资源中心统一上报当月转正考评人员名单。

报批后，员工予以转正。

9、如有指标未达到、转正考评不合格的，部门及人力考评不通过，则予以试用期淘汰。

（四）管培生的转正办理

1.每年7月20日前，实习生所在部门进行考核。

重点考核实习生工作表现、态度、业务技能、专业知识掌握情况等，针对留用或是淘汰，部门经理及导师给出明确意见并报转人力资源中心。

针对部门建议淘汰人员，人力资源中心考核后对是否留用给出意见，同时结合部门意见上报总部。

对于请假超过就业协议规定天数的实习生，人力资源中心汇总出名单，如实习生所属部门和人力资源中心均同意留用，则实习生留用；

如有一方意见为淘汰，由人力资源中心上报公司请示是否留用或调岗。

2.实习请假天数及转正时间

（1）请假天数规定：

1）省内学校的实习生请假不得超过30天（不包含法定节假日）；

2）省外学校的实习生请假不得超过35天（不包含法定节假日）；

3）大学生实习期间，请假时间超出规定时限的，如有特殊情况，可申请延期5天（走正常请假流程，后附情况说明一同上报）。

人力资源中心落实情况是否属实，决定是否同意延期。

延期批示通过的，则转正时间延期一个月；

4）大学生实习期间，请假时间超出规定时限而未上报延期申请的，或申请延期后仍继续请假的，按辞职办理，公司将不与其签订劳动合同。

三、员工岗位调转及任命

（一）员工岗位调转沟通面谈

考核岗针对晋升、降职、平调、转正人员进行谈话考评，针对人员进行考核谈话；

填写谈话记录，并让员工签字确认；

填写人员信息，完善人员考核档案，对于表现较好或较差人员进行特殊标注。

凡是只出工不出力员工，一经发现立即淘汰。

考评谈话需在公司带有录音或录像的办公室进行。

对谈话考核结果，考核岗进行谈话内容汇总、考核中发现问题汇总，附谈话人员名单、考核档案，整理完成后发起审批流程，提交审批。

具体内容如下：

1、提升人员

所有拟提升人员考评实行部门、人力资源中心双重考评机制。

部门考评需有二级评价，分别为部门负责人、总经理评价。

人员调动前，人力需汇总部门二级评价，评价人需签字确认，同时，人力针对调整人员需给出评价，评价内容要客观、准确、符合实际情况。

部门及人力评价完成后，人力需询问分管副总经理针对此次人员调整的意见（主要询问调整的可行性及利害关系，无需明确调整后岗位）。

（1）人员职务提升，首先初步筛选出目标人员。

针对此部分人员，人力资源中心必须进行谈话。

（2）谈话目的：

掌握员工绩效（或期权）情况、业务能力、管理能力、领导能力、培养潜力等多项指标，进一步判定是否符合提升标准。

（3）谈话纲要：

1）领导能力：

如何带领团队提高效率，少犯错，少被罚。

如何提高团队凝聚力和员工向心力。

2）统筹能力：

工作计划和期权是否按期完成，按时完成/超前完成应采取的措施。

3）外联能力：

外联工作的注意事项有哪些。

如何优化或改变现有格局，推进外联工作开展。

4）开拓能力：

怎样在自己的岗位上有所开拓，在业务方面及公共关系方面有所创新。

（4）人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属分管副总裁、部门负责人共同研究审核，再次确认其业务能力、管理能力等方面是否符合提升标准。

最大限度保证公开、公平、公正。

不得以年龄、性别、民族、籍贯等作为晋升考评因素。

人员调整形式统一为岗位或职级调整，不允许借调和兼职（临时代管除外）。

（5）经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司批示。

经公司批准后，针对可提升人员，进行激励谈话，同时进行岗位提升调整。

2、调岗谈话

调转谈话及培养应依据其岗位重要程度区别进行。

调转谈话过程中应体现出原岗位、新岗位及员工在此两岗位上的优势与劣势，并以此考察该员工是否可胜任新岗位工作。

（1）根据新岗位的工作性质及对人员的要求，初步选定目标人员。

针对此部分人员，由人力资源中心进行考核谈话。

通过谈话，掌握员工当前业务能力、对拟调整岗位的看法，对拟调整岗位的工作开展思路等方面情况。

1）适应能力：

自己的适应和学习能力如何，个人性格更适合做什么。

2）积极上进：

对自己的目标定位如何，具备哪些优势和不足。

怎样提高自身管理能力和业务能力。

3）对新岗位的态度：

目前岗位需要人员，公司认为你会更加适合，自己怎么考虑。

4）对新岗位的思路：

如果去做，自如何在新岗位开展工作，有哪些想法和计划。

（4）人力资源中心讲解拟调整岗位的工作内容和任职要求，进一步判定其是否符合平调标准。

（5）人力资源中心考核完毕后，考核结果必须