小企业如何做大做强Word文档格式.docx

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中国企业的资产规模，只等于世界500强企业的5.61%。

5.企业的行业性质

中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界500强企业是竞争性的行业。

6.企业人员的培训

首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。

国内的很多企业往往是领导人认为员工要培训，而自己不一定要培训，以至于员工培训以后，反而对企业的发展起了促退作用，因为员工培训了，就可能感到他们的领导落后了，就像学习课程里面的那些负面例子，于是就产生副效应。

所以想要培训，就要一起培训。

其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。

只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。

再次，培训时所持的态度：

“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。

如果是“我要学”，他会愿意不远万里，愿意花几十万人民币参加培训，而不愿意学，你不要钱叫他去，即使去了，也只是签个名，不会有什么效果。

中小企业面临的问题（上）

（一）中小企业忌讳“大跃进”

中国加入WTO以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。

然而中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。

1.存活

中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。

2.扩张

当中小企业生存下来后，手中有了一定的资本，就很容易想把企业做大，但是可能会产生不良的后果。

例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情况下就能看出问题来了。

书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。

这就如同很多小企业想做大，等到做大以后才发现做大后更不容易了，所以对于中小企业应该多考虑下一步该怎么走，哪些是自己的资源，哪些是自己的优势。

3.冷静

所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要毁掉多少个企业家，甚至毁掉中国初具雏形的市场经济。

中小企业的健康发展，对本身更有实际意义。

最近国家的很多政策，都向民营企业开放，中小企业在中国占有很重要的一部分，无论从企业的发展模式，灵活性，还是生命力来看，中小企业的力量都是不能忽视的。

（二）燃烧的德国中小企业雄心

德国中小企业都喜欢走自己的道路。

德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地位。

虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企业。

1.有非常野心勃勃的目标

德国小企业都想要做全球的老大！

做什么老大呢？

是要在它所处的这个小小的行当里，它要做全世界的第一，目标非常明确。

2.不做多元化发展

德国小企业并不提倡多元化发展。

第一、寻求新产品的开发；

第二、寻找新的投资方向。

【案例】〔烟草机械公司的成功典范〕

德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的90%，豪尼公司是一个小企业，但却很厉害，很重要的原因第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。

他们想保证每一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装置，所以一旦哪台机器出现故障，德国总部都会用卫星通讯跟用户联系，通过电脑跟用户联系，希望用户怎么修，教用户怎么修，如果用户修不好，他们还有很快的救护队，保证用户的设备在最短时间能够启动起来。

3.贴近客户成为卓越者的伙伴

想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角，但是照样在全世界做得很有名。

其中SAP软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个人，他们也只做一个专长，即电脑软件开发。

4.攥紧客户关系

注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。

【案例】〔高压水枪公司全球化发展典例〕

德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在1974年。

制定了20年的计划，叫做九五方案，当时他们只有2600万美元资产，而他们的目标是20年

5.不惜一切代价维护自己的行业地位

德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。

德国中小企业为了使产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如同是朋友。

如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。

6.保护自己的独一无二

首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。

其次是他们做得最好，没人能来代替他们。

【案例】〔洗衣机中一个小小弹簧的启示〕

一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有28年的时间了。

洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。

于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。

就这样这个洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。

后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。

7.创新

德国中小企业为不断地创新，从来就没有停止过自己的努力。

【案例一】〔螺丝与螺丝刀的对应〕

一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。

他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。

【案例二】〔模具的创新〕

在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。

如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。

但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。

而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。

【自检1-1】

准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为：

（1）产品的销售价格取决于什么？

A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型

B.产品的内材即产品的质量

（2）产品的销售数量取决于什么？

____________________________________________________________

见参考答案1－1

第二讲小企业的现状（下）

中小企业面临的问题（下）

【案例三】〔美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势〕

沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。

沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。

首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。

其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。

【案例四】〔敏锐捕捉市场商机〕

二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。

杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。

结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。

并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。

原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。

几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。

【案例五】〔借用网络技术实现营销的国际化〕

瑞士有个生产小火车模型的企业，只有15个员工，其中6个人专门负责外头展览，并且利用网络开展营销，这个企业生产的火车模型，占全世界份额的40%。

97%的瑞士中小企业都在网上注册，一般都设在著名网站和相关的产业搜索引擎上，因为首先著名网站的点击率比较高，会有一个连带效应，其次著名网站有很好的逻辑思维分类，便于消费者点击和查找。

【案例六】〔分市场，把产品做精〕

日本的阿拉法企业拥有150名员工，生产的产品是镍合金，加工成微米长，大约是一根头发丝那么粗的，精薄的薄片，在上面点一个电珠点，然后就制成电子电阻器件，这是很多企业难以做到的。

所以这个企业在1989年开始在美国主张特制，1994年被美国宇航局正式采用，据说美国发射的土星卫星上头装有一万个以上的阿拉法电阻器。

现在阿拉法电阻器已占有日本市场的85%，世界市场的23%。

中小企业的发展方向

（一）中小企业要二次创业

1.二次创业的主要任务

防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向

不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化

可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因

有助于区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号

形成企业的规模效益，形成法治和组织功效

形成规模经营的组织

用制度代替人治

实现组织功效的聚合。

2.怎样实现企业的二次创业

企业的身边并不缺少财富，缺少的是发现财富的眼光和整合财富的能力。

现在每个企业发展到一定时期都会遇到很多的瓶颈，有一段时间企业发展很快，但是有一段时间企业就在原地徘徊不前，甚至只有数量的增长，而没有市场占有率的增长，有的时候市场占有率增长了，但是利润却没有增长。

这些瓶颈可能是技术瓶颈，可能是战略发展瓶颈，可能是人才的瓶颈，可能是管理的瓶颈，也可能是文化的瓶颈，还可能是机制的瓶颈。

所以中小企业不需要去搞小而全，不需要像大企业一样，分得很细很详。

中小企业只要能把世界上的财富整合到自己的周围，就会做大、做强、做长。

3.提高企业的竞争力

企业的竞争力就是发现财富的眼光跟整合财富的能力，并且要迎合消费者的需求。

不能靠天吃饭

企业想卖空调，不能寄希望于气温总在46度，想卖洗衣机，也不能寄希望于气温总是零下28度，每个人的手都伸不出去，就要买洗衣机。

但是规律就是这样的，冬天是洗衣机的购买高潮，夏天是空调的购买高潮。

企业不靠天吃饭，洗衣机冬天能卖，夏天就是卖不掉，但是地球是对称的，在中国夏天的时候，地球的另一半却是冬天，这样就可以解决了。

不希望行业的动荡

每年都有很多震动全国全世界的动荡，但是动荡是暂时的，相对稳定是长久的。

不靠一时的市场机遇

如北京呼拉圈，曾经很红火，现在却疲软了，这就是一种市场机遇。

把握业务周期的变化

从传统的投资业来看，大概七到八年就会有这么一个从高峰到低谷的过程，经济学家也发现全球大概七八年就会有一次经济危机，实际上就是一个企业看到了增长，盲目的涌入，最后造成了大量产品的生产过剩。

中国当前是一个收缩银根、宏观调控的时期，是银行开始对中小企业施加压力的时期，因为银行怕中小企业还不起贷款。

所以这个时期中小企业在调整当中，不能让自己的负债率很高，

不能仅仅依靠几个高层领导人

很多中小企业的老板大都在企业里看守，不敢出去。

但是如果面对的是大企业，还怎样全面看守？

在北京办个企业，而在上海办个分店，可以电脑遥控，但是如果在美国再办个企业就没有办法应对了。

所以中小企业的发展不能仅仅依靠几个人来管理。

能够在自身经营当中调控好矛盾，能够运筹帷幄

很多中小企业，尤其是小企业，就凭老板的眼睛一看，就能很容易把企业的资源调动好，平衡很多矛盾。

但是有的时候大老板不在家，小老板来当家。

小老板看到了矛盾或者有人来跟他反映矛盾，但是他却不知道如何解决，因为大老板没有建立一套有效的规章制度。

（二）企业要长盛不衰

企业要长盛不衰，就要在瞬息万变的市场经济条件下，建立一个完整有效的体制，能把所有的细节都置于企业的控制之中，并找到理想的平衡点。

妥善的科学管理要逐步摆脱对技术的依赖，即对人的依赖，如一些小企业有很多师傅，企业对他们的依赖性很强；

还要摆脱对资金的依赖，这是企业从必然王国走向自由王国的必然经过，只有这样才能保证企业的长盛不衰。

所以中小企业的领导要做到

1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。

2.心术要正。

要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。

3.要有悟性，并能准确的决策。

悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。

决策跟危机总是并行的。

决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。

这是由于决策困难时会很细心。

第三讲小企业的重要地位

中小企业的心态调整

（一）中小企业的起源和发展

1.特定阶段和条件下成长

中小企业起源于特定阶段和条件下的企业增长，是属于粗放型的。

然而现在爆炸式发展的机会越来越少了。

2.急需创新

第二是要创新。

因为引进国外先进的技术过程是国外大公司向中国渗透的一个步骤，所以他们往往是先通过卖散件到卖技术，最后跟中国企业合资，并逐步在中国独资办企业。

大概近两年，中国一共引进了2700亿美元的外汇，世界500强企业相继到中国来投资。

外资企业的引进对中国的中小企业也带来了好处：

外资企业的引进给中小企业带来了很多为他们做配套生产的机会。

外资企业的进来也把他们的先进技术带了进来。

因为他们是不可能把先进技术转让出来的，即使转让出来，也都是些过时的东西。

（二）中小企业的竞争水平和竞争层次

中小企业的竞争水平和竞争层次比较低，即使是有竞争，也是无序竞争，或者是低水平的价格战，而在策略上就没有考虑了。

所以很多靠低价格竞争市场的企业，在原材料、能源等价格上涨以后，就找不到利润空间，变成了负利润。

当然价格战是企业进入市场经济的第一步，也是不可避免的，但是长期的价格战，也会让更多的企业迷失方向。

价格战只是解决生存问题，企业要发展得更好，就需要走出价格战的怪圈，去研制核心的竞争力，研制企业赖以生存的拥有知识产权的产品。

（三）中小企业还属于起步阶段

产业起步阶段，消费者选择机会很少，消费意识和消费者主权意识很薄弱。

卖方市场的特点是不需要企业基于竞争的基础而进行战略思考。

进入21世纪以后，世界经济进入有序的竞争，世界进入和谐的社会，更多的企业是相互交叉在一起的，要尽量把竞争对手变成朋友。

中小企业的定位

现在外资企业相继在中国国内投资，而原来与他们配套的中小企业，没有能力到中国投资，这就为中国的中小企业提供了为大企业做配套生产的机会。

这个变化的定位，就是中小企业的机会。

1.调整产品

中小企业改变产品的设计和方式很容易，而大企业要调整产品的定位，至少需要三到五年的时间。

2.调整物流

全世界很多企业都是把物流作为企业的第三利润源的。

现代物流，简单讲就是第三方物流。

中小企业需要改变传统的供应链，即把企业的物流交给物流专家去做，而不是像传统的企业那样，一开始就自己买车，当企业业务量增大后，很多企业就成立了自己的车队。

然而现代物流的最大障碍就是企业自己的车队。

如中国的汽油比美国便宜，中国的劳动力成本也比美国便宜，但是美国的物流成本却比中国企业的物流成本便宜很多。

3.调整服务

中小企业要改变传统的服务理念，尽量做到现场服务。

例如在国外很多的中小企业都把自己的产品仓库办在大企业里面，服务到现场，各方面资本周转的速度很快，大企业就可以用最快的速度得到需要供应的东西，即中小企业的服务理念转变为零距离的服务了。

4.调整营销

中小企业改变产品的营销方式，可以在产品、价格、促销和递减这四个因素中任取一项。

5.调整渠道

中小企业很容易改变产品的分销渠道。

例如过去家电行业都是依靠名品进名店，即在当地最有影响的百货商店进行分销。

但是近两年家电产品在百货商店的待遇是升天和落地，升天就是从一楼到五楼去，而落地是落到地下室去了，但是最终还是被像国美、苏宁、永乐等大超市或连锁商业所取代了。

所以中小企业要研究渠道的变化，如果企业不能够与渠道的变化同步，那么企业就会被渠道所淘汰。

6.调整专长

中小企业专注某个细分的市场，而大企业则专注于更广的销售面。

例如小天鹅洗衣机厂生产洗衣机已经有27个年头，现在还是以生产洗衣机为主，并没有拓展业务范围。

所以中小企业该好好地思考自己的专长。

7.资源整合

中小企业可以整合供应链的某一个或者多个环节。

【案例】〔成功整合产品供应的代理小企业〕

在无锡有一家小百货商店，卖的商品都是牙签、笔架等小商品，这些东西都是大商店不愿意去专门进货的。

而这些商品的生产商又急于把这些产品打进大商店。

于是在无锡就出现这样一个代理商：

一共经销了2700件各种各样的小产品，每天派人把那家小百货商店里边缺的小件商品补齐，上午补、中午补，晚上补，一天补三回，保证那个商店里那些小商品不断货。

就是这么一个小企业，经销2700种产品，去年一年利润800万元，相当于一个很大的工厂创造的利润。

由于大商店没有兴趣专门经销那些小的商品，而中小企业又不可能专门在每一个城市都找一个自己的业务员去供应产品的小百货商店，那样成本会很大，所以这样的代理商就应运而生了。

8.资金分拆

中小企业外购以前自己生产的产品，以便专注供应链环节投入资金。

中小企业的目标

中小企业不需要很有名气，只要能够为大企业解决问题，并且产品质量过关，成本在核算的范围，就能够持续经营。

企业的目标就是有效的产出、减少存货和减少营运费用。

（一）有效的产出

1.企业责任

企业有效的产出是指企业不仅要赚钱，还要凭本事留住客户，同时企业还应特别注意社会责任。

企业的社会责任主要包含以下三个内容：

第一是带头交税，不要偷税漏税；

第二是要做公益活动，如募捐。

中小企业发展到一定程度的时候，要做一些慈善事业。

【案例】〔比尔·

盖茨名声的提高〕

比尔·

盖茨在美国是一个很大的慈善家，大概他的慈善事业比他的产业更有名。

虽然比尔·

盖茨已经有将近2700亿美元的资产，但是他贡献在慈善事业上的经费已经超过了400亿美元。

第三是要做好环保。

企业不仅要赚钱，要有工业活动，更要爱护地球，不能因为要获取自身的利益而去牺牲周围的生存环境。

2.现金流量

加强跟银行的联系，加强跟各界的沟通

中小企业刚刚起步时遇到的第一个困难就是钱，可能需要七拼八凑后企业才能启动。

但是当企业发展壮大以后就需要向银行来贷款了。

当企业的产品有了一定的名气，企业本身在当地有了一定的影响力时，银行就给企业做一些小型的试探贷款了。

在现在的市场经济条件下，几乎所有企业都不可回避的一个现实就是现金流量的问题，所以即使企业的账上有利润，但是没有流动资金，企业也会没

毫不留情地淘汰不讲信誉的客户

在企业和客户的交易是规范交易的前提下，企业就不用害怕要不回来欠款。

【案例】〔戴尔公司成功收款〕

戴尔公司在全世界没有经销商，都是直销，而且还有企业的直销，并且会根据企业信誉度的大小、规模的大小和效益的好坏给出一个信用的额度和一个信用的周期。

如果到期企业不给钱，戴尔公司会采取以下措施：

1首先给欠款企业发个通知，告知企业由于到期没还钱，所以根据合同取消企业的信用额度和账期。

即告知企业如果再要买戴尔电脑，价钱一样可以优惠，但是要交现款。

2其次是再给企业一定的时间，如果企业再不给钱，戴尔公司会发通知告知企业，如果在一周内再不付钱，戴尔公司将诉之法律。

3如果诉之法律后企业依旧不付钱，戴尔公司将花费巨资宣传该企业的不良行为，使之名誉扫地。

如刊登广告：

戴尔公司郑重声明，戴尔公司跟某企业签订协议，该企业到期不还钱，再次提醒也不付，通过法院判决戴尔公司胜诉，但是该企业还不付钱。

戴尔公司不停地登类似广告，就会让更多的人，更多的企业知道该企业是个不讲信誉的企业。

企业交往过程中的信誉度不规范

很多企业在交往过程中，业务员随身携带企业的图章，图章的功能早已无限授权，信誉度很不规范。

【案例】〔宝洁公司与小天鹅企业一次签订合同的过程〕

一次在广州，小天鹅企业同宝洁公司谈判，经过一天的协商后两家企业决定第二天签订协议，小天鹅企业的相关代表出具法人授权书并看过中文本和英文本的合同认为没有问题后就签字了，然而代表宝洁公司谈判的美国人却没有马上签名，而是在那儿等了一会，不久来了一个中国小女孩，在她看过了合同内容并签名以后，那个美国人才签名。

因为该女孩是宝洁公司的一个律师，经她审查后，认为宝洁公司跟小天鹅企业签的这个协议，第一不违反美国法律，第二不违背中国法律，第三不违背宝洁文化。

这样企业的运作才是很规范的。

（二）减少存货

存货的另一面就是坏账。

因为制造的产品从放在仓库里开始，就意味着生产的商品要变质，意味着企业要付仓储费，意味着企业的财务费用增加了，同时风险也加大了。

现在国外提倡零库存，但是在中国的现状下企业想真正做到零库存是不太现实的，所以总是会有一个合理的当量。

企业的本领大不大决定于企业的银行账上有没有现金和企业的仓库是不是很小。

企业的仓库越大就意味着企业的危机越大。

库龄是企业的危机，库存量就是企业的风险。

企业合理的库存是必要的，但是有些东西是不必要的。

现在中国企业的坏账大概是美国企业的10倍到20倍，所以中小企业在中国的经营风险就是在美国经营风险的10倍到20倍。

【案例】〔造纸厂的巨大库存〕

江阴有一家造纸厂，该企业库存的五金零件的价值将近一千万元人民币，其目的仅仅是备料。

但是在物流运输很发达的现在，只要企业和供应商签好合同，可能打过一个电话后，供应商就会在约定的时间内将企业所需要的货物送到企业里来，企业就不需要这么大的库存了。

（三）减少营运费用

现在很多中小企业的营运费用在销售收入里占有很大的比例。

1.发展成本

中小企业在企业规模较小时，如果企业想站稳脚步就要求人，但是求人就得有成本，而且求人的费用比较高，所以中小企业的营运费用，往往是比较