第4章内部资源PPT文件格式下载.pptx

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作为实物形态的资源，物质性资源一般可以从企业财务报表中反映出来。

其次，金融性资源即财务资源，是指企业生产经营所需的各类资金，包括资本金、未分配利润、借入资金等，是构成企业最基本的资源之一。

第4章内部资源与核心竞争力,4.1企业资源分析,4.1.1企业内部资源的类型对财务资源的内部评估，主要可以考虑分析：

第4章内部资源与核心竞争力,4.1企业资源分析,4.1.1企业内部资源的类型2.无形资源无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍（Know-how）、专利、商标、版权等知识产权，以及网络、企业形象、品牌、企业文化等，它们通常并不在（或不能在）账面上反映出来。

无形资源虽然是不以任何实物形式存在的资产，但它却能在流通中与有形资源相互作用，进而产生增值效用。

无形资产价值的高低，取决于它的内在品质。

第4章内部资源与核心竞争力,4.1企业资源分析,4.1.2企业内部关键资源1.人力资源分析人力资源是推动企业发展的能动性因素。

企业管理的重点是要调动员工的生产经营积极性，改进工作效率，进而实现预期目标。

人力资源分析的主要内容有：

第4章内部资源与核心竞争力,4.1企业资源分析,表4-2战略决策与人力资源管理,第4章内部资源与核心竞争力,4.1企业资源分析,4.1.2企业内部关键资源2.技术资源分析,第4章内部资源与核心竞争力,4.2企业活力评价,4.2.1企业活力的概念企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环过程中，所表现出来的自我发展的旺盛生命力。

全面把握“企业活力”这一概念，特别要注意以下五个方面：

第4章内部资源与核心竞争力,4.2企业活力评价,图4-1企业活力的基本类型第I象限：

如果企业自身素质好，外界环境又适合企业发展，那么企业活力一定很强。

第象限：

如果企业素质好，但外界环境不适合企业发展，那么企业活力不会很强。

如果企业自身素质不好，外界环境又不适合企业发展，那么企业活力一定很差。

如果企业自身素质不好，但外界环境适合企业发展，则企业活力不会强。

第4章内部资源与核心竞争力,4.2企业活力评价,4.2.2生命型企业阿里德赫斯根据管理是为眼前利益还是为长期发展，把公司分为两类：

经济型公司和河流型公司。

经济型公司的经营目的是纯粹“经济”的，即用最少的资源，在最短的时间内创造出最大可能的投资收益。

其主要经营目标是利润。

河流型公司则是围绕着使自己永远作为发展公司的目标而组织起来的，这类公司具有如河流般奔腾不息的生命。

第4章内部资源与核心竞争力,4.2企业活力评价,彼德M.森卓在为长寿公司所撰写的前言中则认为经济型公司是“把企业视为机器”，而河流型公司是“把企业视为生命”，并比较如下：

第一，把企业视为机器，意味着它是由外部人创造的，这正是大多数人看待企业系统及程序的方式，它们是由管理层制定出来，强加给组织的；

如果把企业视为生命，那么意味着它自己将制定出程序，就像人长出细胞，然后组成器官及身体一样。

第二，把企业视为机器，意味着它是固定的、静止的，只有某人改变它时，它才会改变；

将企业视为生命，意味着它是自然进化的。

第三，将企业视为机器，意味着它只能自认为是缔造者所赋予的身份；

将企业视为生命，则意味着它自己有身份，有自己的个性。

第四，将企业视为机器，意味着它的行为目标是管理层设定的，员工只能按事先设定模式行事；

将企业视为生命，意味着它有自己的目标，有自己采取自治的能量。

第五，将企业视为机器，意味着它会停滞不前，除非管理阶层重新制造；

将企业视为生命，则意味着它能自我更新，将超越其现有的员工，作为一个有机生命体而得以延续下去。

第六，将企业视为机器，意味着其员工仅仅是雇员，或者仅仅是一种“人力资源”，只能被动地等待着召用；

将企业视为生命，则意味着将员工视为人力工作共同体，员工是一种能动的人力资本。

第七，将企业视为机器，意味着它的学问只是雇员学问的总和；

将企业视为生命，则意味着它可以作为一个实体学习，能作为一个实体充实知识。

第4章内部资源与核心竞争力,4.3核心竞争力,4.3.1核心竞争力的含义核心竞争力（CoreCompetence），又称核心能力，其概念往往是相对于竞争对手而言的。

核心竞争力是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

说它是组合，是指它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。

这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。

第4章内部资源与核心竞争力,4.3核心竞争力,4.3.2核心竞争力、核心产品与最终产品图4-3核心竞争力之树,第4章内部资源与核心竞争力,4.3核心竞争力,4.3.3核心竞争力的特征,第4章内部资源与核心竞争力,4.3核心竞争力,4.3.4核心竞争力的管理要在一家企业里牢固建立核心竞争力的观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下几个关键阶段的核心竞争力管理工作：

第4章内部资源与核心竞争力,4.3核心竞争力,4.3.4核心竞争力的管理1.核心竞争力的确认第一，列出企业竞争能力清单。

第二，结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来35年的顾客价值。

第三，判别竞争能力的相对强度。

第四，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4-4所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。

第4章内部资源与核心竞争力,4.3核心竞争力,4.3.4核心竞争力的管理2.制定核心竞争力发展规划虽然一家企业的核心竞争力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力-产品矩阵图，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。

这种矩阵图可区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场（见图4-5）。

第4章内部资源与核心竞争力,4.4价值链理论,4.4.1基本原理价值链分析法是把企业生产经营活动分成了基本活动和辅助活动两大类（见图4-6），基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤，生产运营、外部后勤、市场营销和服务五种活动。

这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。

第4章内部资源与核心竞争力,4.4价值链理论,4.4.1基本原理,第4章内部资源与核心竞争力,4.4价值链理论,4.4.2价值链的内在联系1.形成价值活动间联系的基本原因价值活动之间的联系非常广泛，最常见的是价值链中基本活动与辅助活动间的各种联系。

形成这些联系的基本原因是：

第一，同一功能可以用不同的方式实现。

第二，借助间接活动保证直接活动的成本或效益。

第三，通过不同的方式实现质量保证功能。

第4章内部资源与核心竞争力,4.4价值链理论,4.4.2价值链的内在联系内在联系形成竞争优势的方式第一，最优化。

第二，协调。

第4章内部资源与核心竞争力,4.4价值链理论,4.4.3价值链间的联系,第4章内部资源与核心竞争力,4.5SWOT分析,SWOT分析是指把企业内外环境形成机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合企业实际情况的经营战略和策略方法。

第4章内部资源与核心竞争力,4.5SWOT分析,4.5.1基本原理1.优势与劣势分析企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。

判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：

第4章内部资源与核心竞争力,4.5SWOT分析,4.5.1基本原理2.机会与威胁分析企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。

第4章内部资源与核心竞争力,4.5SWOT分析,4.5.1基本原理2.机会与威胁分析,第4章内部资源与核心竞争力,4.5SWOT分析,3.基于SWOT分析的战略行动企业可以根据所处的外部环境引发的机会和威胁，并在准确评价自身优势和劣势的基础上，分别选择与之相匹配的战略行动（见图4-8）。

第4章内部资源与核心竞争力,本章结束,