彭剑锋企业人力资源管理理论与实践新探索PPT文档格式.ppt
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四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。
五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；
其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。
公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。
使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。
第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。
实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。
第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。
2、董事会成员素质与团队能力建设,董事会的职责与决策程序董事会成员的角色与素质模型董事会成员的构成与绩效评估3、创业型企业家与职业经理人信任与沟通期望与职业经理人自我认知力权利结构的开放与理性权威的确立职业经理人的绩效承诺与激励,4、经营者的选拨、评价、激励与约束,经营者的选拨机制（任胜能力模型与公开竞聘）高层经营团队的能力开发与能力建设经营团队的绩效承诺与评估经营者的约束机制建立（高管团队行为规范）经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）经营者的薪酬水平与结构（非货币收入与预期收入的激励、全面薪酬设计与税务筹划）,中国企业职业经理人的管理困惑理解与沟通是生命线,1、期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差）2.信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅）3.文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业）4、理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏）5.放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控）6.企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位）7.职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化）,5、集团化人力资源管控与整合,、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。
、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。
、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者。
、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制。
、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源的有效整合。
问题的提出：
、建立基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式（总部要成为价值创造者，而不仅仅是管控者、成本消耗者）2、确立总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式（战略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价值、整合价值）；
3、分层分类的集团人力资源战略体系的建立（企业发展阶段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同）4、集团总部的人力资源定位与下属分子公司的人力资源定位（集团总部与下属公司分权手册与业务责任手册）5、集团共享的知识与信息平台的建立（集团化的知识管理体系）6、集团总部的人力资源整合机制与平台建设（内部人才流动与市场机制）,解决思路：
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：
运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式,财务管理型,战略管理型,运营管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,三种不同的管控模式对比,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、管理能力、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价,财务控制型,业务之间关联度,产业环境,业务结构,运营控制型,战略控制型,相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高,管理能力,可预期的市场变化，竞争程度平和,总部强大，充分发展，业务单元弱，发展中,多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低,管理风格,中等程度,广泛征求意见，集体决策，集权文化,差异的核心资源与能力，在价值链上的相关程度低,不确定的市场变化，竞争程度激烈,总部弱，发展中，业务单元强大，充分发展,多种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理的专业化程度高,授权，分权文化,华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量集团目前及未来几年需选择的管理模型,在价值链上的相关程度,市场变化特征,总部发展状态,业务单元发展状态,竞争激烈程度,多种经营化程度,核心资源与能力,运营控制型,战略控制型,财务控制型,控制类型,影响因素,业务领域管理的专业化程度,集团领导的管理要求,业务竞争区域,企业文化,业务之间关联度,产业环境,管理能力,业务结构,管理风格,相同性,高,可预期,平和,强大，充分发展的,弱的，发展中的,低,本地市场,低,广泛征求意见,集体决策,集权文化,差异性,低,不确定性强,激烈,弱的，发展中的,强的，充分发展的,高,全球市场,高,授权,分权文化,技术支持与供应,电力营销,常规电力与风电,13个价值活动,XXX集团价值创造的基本活动,中低放射性固体废物处置,财务管理,中低放固体,废物处理,战略管理,经营反馈,集团公司,支持服务,企业,战略制定,资源经营,文化与内控,战略制定,资源经营,文化与内控,2010,2020,年战略目标,年战略目标,价值链中的,战略定位图,技术支持,与供应,资金运作,核燃料储备,乏燃料处理,配套与服务,集团及各成员公司业务管理与支持职能系统,集团及各成员公司业务管理与支持职能系统,核心企业,决策价值链,主价值链,支持价值链,构建任职资格管理体系的关键事项,事务性事项,开发集团高层管理职种素质模型；
组织成员企业职业心理咨询与辅导员的培训；
组织各成员公司开发相关职种的素质模型，并在集团备案。
（集团主办、成员企业承办）,依据各职种素质模型开展员工职业发展指导，包括职业心理咨询与辅导；
开发本企业相关职种的素质模型,构建潜能评价管理体系的关键事项,建立集团基于各职种素质模型统一的人才测评系统；
使用集团统一的人才测评系统；
信息类事项,集团总部,成员企业,二、基于职位+能力的复合式人力资源管理模式,问题的提出：
企业人力资源管理系统是基于职位，还是基于能力？
企业是因岗设人还是因人设岗？
传统的职位分析与职务评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么作用渐微？
企业核心人才的队伍建设与能力建设如何在现实的人力资源操作系统上找到内在支撑体系？
如何通过以能力为核心的人力资源的机制创新与制度创新驱动企业的能力建设？
企业要打破“官本位”和开放职业通道，如何通过基于能力的人力资源系统来实现？
实践探索：
建立基于职位能力的复合式人力资源管理模式,人力资源管理系统,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,组织绩效实现职业生涯发展,核心人才,核心能力,能力建设,核心技能,.,核心人才与素质,职位管理系统,任职资格管理系统,要点：
企业人力资源管理的两个基点：
职位管理系统与基于能力的任职资格系统；
职类职种的划分与职位评价，职位说明书与角色说明书；
核心人才队伍建设与开放职业发展通道；
建立以职业发展通道及能力建设为核心的任职资格管理系统，基于特定职位的任职资格与基于职业发展通道的任职资格；
1、基于职位的人力资源管理系统,核心要点：
基于职位来确定人在组织中的地位和价值、以职位价值为核心的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。
权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：
职务分析与职务价值评估确定薪酬因岗设人，严格的定编、定员、定岗,2、基于能力的人力资源管理系统,核心要点：
人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值（承认人力资本的价值，关注货币资本与人力资本的关系）人力资源管理研究视野拓宽：
人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉（人与战略配置、人与岗位配置、人与人的配置）用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上，建立基于能力的任职资格体系基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才团队）因人设岗，为未来战略需求储备人才，为员工的能力提升和职业发展提供多种职业通道个人知识公司化、个人能力组织化、知识管理平台与能力放大效应,关键点：
货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权员工素质模型（胜任能力模型）员工发展通道与基于能力的任职资格系统互补型人才团队、核心人才队伍建设、人才结构优化,企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才界定）,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,XXX个职位,职类、职种的划分江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt,为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc,建立基于职业发展通道的任职资格管理系统,任职资格管理体系框架,职类职种划分,任职资格标准,任职资格定级,任职资格调整,人力资源系统改进,任职资格定级,任职资格调整,知识管理企业人力资源价值重塑原动力,知识管理通过对组织及其成员的显型、隐性知识的数字化产生、管理、增值与再利用，改善组织运行效率，提高企业人才整体竞争能力，同时，借助知识管理平台，使每个员工的价值创造能力放大。
三、基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式,问题的提出：
中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定科学的战略性人力资源规划。
但企业所面临的现实是：
人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；
企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现。
这就需要企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划。
但在人力资源规划理论研究与实践中，人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值。
在实践中，人力资源的规划沿着两种思路来进行：
一种是侧重于通过企业人力资源机制和与制度创新的角度来制定人力资源的愿景与战略目标及相应的策略与行动方案，来支撑企业战略目标的实现。
另一种是侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现。
其要点是：
强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；
强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能。
其基本逻辑是：
企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。
模式一：
经典模式（基于供给与需求的预测与平衡）。
基于预测来进行人力资源战略规划。
在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。
这种模式适合于进行一些数量层面上的专项规划。
战略规划,现有HR核查,HR需求预测,HR供给预测,HR净需求量,目标及匹配政策,执行规划,影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性,晋升补充培训开发配备职业发展,HR过剩,辞退、不再续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间,HR短缺,加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调,执行反馈,影响供给因素现有HR预期职位空缺劳动市场社会政策,模式一,模式二：
基于现状与理想状态的趋近模式。
基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距，为缩小差距而采取的策略与行动计划的过程：
这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。
这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。
案例1:
首都08发展人才规划,
（一）愿景完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。
（二）战略目标,战略目标1建立专业化的人才管理体系子目标11建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构子目标12提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行子目标13完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行子目标14树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道子目标15充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台,战略目标2健全现代化的人力资源管理运行机制子目标21干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心子目标22建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍子目标23搭建现代人力资源管理的技术支撑系统子目标24伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能子目标25建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系子目标26建立面向未来的人力资源培训与开发机制,战略目标3完善社会化的人力资源管理研发与服务体系子目标31整合现有信息资源，建立动态、集中的人才信息网络子目标32提升首都人力资源管理研发水平子目标33发挥首都教育、培训资源优势、最大化地实现首都教育、培训资源的共享子目标34完善人才市场体系建设、提高人才资源的市场化配置程度战略目标4创建人性化的工作生活环境,（三）战略选择,战略选择1成立人才工作指导委员会政策建议通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。
该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。
直接支持：
战略目标12、战略目标14、战略目标15。
行动计划
（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。
（2）2004年6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。
（3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。
战略选择2规范人才管理工作职责和流程政策建议直接支持行动计划战略选择3建立广泛的人力资源交流与合作机制政策建议直接支持行动计划战略选择4建立规范的现代人力资源管理运行机制政策建议直接支持行动计划,战略选择5加强高技能人才和农村实用人才队伍建设政策建议直接支持行动计划战略选择6构建社会化的人力资源教育培训体系政策建议直接支持行动计划战略选择7搭建首都人力资源信息网络平台政策建议直接支持行动计划,战略选择8完善社会化人力资源中介服务体系政策建议直接支持行动计划战略选择9完善人才管理政策法规体系政策建议直接支持行动计划战略选择10实施人力资源专业人员能力提升计划政策建议直接支持行动计划战略选择11加大人力资源产品和服务的研发投入政策建议直接支持行动计划,（四）实施与监控,1、绩效管理的主体和职能2、年度绩效计划的制定3、年度绩效计划的监控4、年度绩效评估,案例2：
某某医药集团“十一五”人力资源规划报告,模式三：
基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式,要点：
强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能其基本逻辑是：
高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,案例,我们在咨询实践中深刻认识到，基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。
即：
战略首先落实于“能力”要求然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。
在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。
为此我们提出人力资源规划的系统整合模式。
基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式,华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考,华夏基石人力资源规划的主要内容：
1、三项基础分析工作：
企业战略的解读与分析；
企业内部人力资源管理问题和现状分析（包括人力资源盘点人力资源数量、素质与能力、配置结构、产出与心理状态）；
人力资源管理与最佳企业实践的的差异性分析；
标竿研究和设定。
2、宏观方向和原则的确定：
企业人力资源管理使命、愿景、战略、原则和政策的研讨、提炼和确定。
3、组织基础建设规划：
人力资源部门职能转化路径的确立；
人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；
非人力资源管理人员的人力资源管理能力开发路径规划。
4、人才队伍规划：
职业通道、职类与职种规划；
核心人才队伍建设规划（比如：
管理团队，研发团队，营销团队）；
人力资源总量与结构规划；
人力资源素质能力提升规划。
5、人力资源管理机制变革规划：
人力资源管理机制创新和变革规划；
人力资源管理信息系统建设规划。
四、员工素质模型（胜任能力）四维设计模型,问题的提出：
如何构建适应企业发展需要的素质模型，传统的方法主要是，关键事件访谈法，通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型。
但仅凭这种方法在企业应用时有两个局限，一是在对大样本进行访谈时（如访谈人数达到几十人），所涉及的信息数据十分庞杂，工作量非常大，难以进行数据处理。
同时，访谈质量完全取决于访谈者的水平。
如果访谈者之间水平差异大，会影响访谈的成效与信息的质量。
二是关键事件访谈主要是通过对成功者进行访谈来挖掘其个人的特质，但在不确定的市场环境下，尤其是中国国有企业，正处于一个体制变革时期，在现有体制下成功的员工未必能够适应未来。
因此对现有成功者的特质进行研究，缺乏前瞻性，不能反映企业战略和未来对企业员工素质的要求。
我们在咨询实践中提出企业素质模型设计的四层次模型，即以关键事件访谈法为基础，辅之以战略文化演绎法、标杆企业素质模型参照法及业务流程和岗位特征分析法，对素质基准模型进行修正。
华夏基石胜任能力模型构建系统图,表示团队结构素质的研究路径。
它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析”为主，辅以“团队员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。
该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。
例如高科技公司、高管团队即为典型。
表示关键岗位结构素质的研究路径。
它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。
采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研究”的方法。
该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。
表示全员核心素质的研究路径。
它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究”的方法。
表示专业素质的研究路径。
它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析”为主，辅以“优秀员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。
五、全面绩效管理系统模型,问题的提出：
组织的绩效不是事后考核出来的，而是对员工价值创造过程的有效管理。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不单单是人力资源部门的事情，需要全体管理者和全体员工共同参与和责任担当。
我们在咨询实践中，不是将绩效考核作为一个孤立的管理环节来看待，而是对整个企业绩效产生的人力资源投入、绩效产生的过程以及绩效最终结果的衡量进行全面系统的管理。
为此我们在实践中致力于帮助企业构建全面绩效管理体系。
全面绩效管理体系包括三纵三横两个维度九个核心要素。
所谓三横，即将组织
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