饭店优质服务专题培训优质PPT.ppt

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17525:

"1,MBA管理经济学第三部分完全竞争市场与政府干预,2,市场概念,市场是由一组具有买卖关系的经济实体构成的，这种买卖关系的性质会受到买主和卖主的数量和规模的影响。

@#@,3,市场结构（marketstructure）,市场结构包括市场中相互竞争厂商的数量、厂商的相对规模（集中程度）、技术和成本条件以及厂商进入和退出行业的难易程度等因素。

@#@不同的行业具有不同的结构，这些结构影响着管理者制定的决策。

@#@,4,四种市场结构,a.完全竞争（perfectcompetition）b.垄断竞争（monopolisticcompetition）c.寡头（oligopoly）d.垄断（monopoly）,5,完全竞争1.大量的买主和卖主2.均质产品（标准化产品）3.自由进入和退出（没有行业壁垒）4.厂商之间没有共谋5.对全部市场信息完全了解每个厂商都认为自己的需求曲线是完全弹性的，也就是说，完全竞争使厂商成为价格接受者。

@#@,6,垄断竞争,1.众多的买主和卖主2.差别产品3.自由进入与退出行业4.厂商之间没有共谋每个厂商都认为自己的需求曲线具有负斜率。

@#@与完全竞争厂商不同，必须要有一个定价策略。

@#@,7,寡头,1.少数厂商2.产品可以是有差别的，也可以是标准化的3.厂商之间存在着明显的相互影响,8,垄断,1.一个厂商2.完全差别的产品（与其它产品的交叉价格弹性很小）3.很高的进入壁垒,诸如绝对的成本优势,消费者的偏好,规模经济性,大规模的资本投资或进入行业的法律壁垒等。

@#@,9,美国经济中的竞争趋势,Sources:

@#@W.G.Shepherd,“CausesofIncreasedCompetitionintheU.S.Economy,19391980,”ReviewofEconomicsandStatistics64,（November1982）;@#@andW.G.Shepherd,TheEconomicsofIndustrialOrganization,3rded.（EnglewoodCliffs,N.j.:

@#@PrenticeHall,1990）15.,10,每个完全竞争厂商的目标是使经济利润最大化,经济利润等于总收益减总成本总成本是生产的机会成本,其中包括正常成本厂商的总收益（totalrevenue）厂商的边际收益（marginalrevenue）就是增加一单位销售量而使总收益的增加量单个厂商的价格（需求曲线的高低）是由市场价格决定的；@#@而市场价格是由整个市场的供求决定的,完全竞争厂商的需求、价格与收益,11,图（a）表明市场的供求决定了厂商必须接受的价格,完全竞争厂商的需求、价格与收益,图（b）表明对厂商产品的需求曲线,它也是边际收益曲线,图（c）表示厂商的总收益曲线,12,完全竞争厂商的决策,一家完全竞争厂商面对两个限制:

@#@市场限制：

@#@由市场价格和厂商的收益曲线组成技术限制：

@#@由厂商的产量曲线和成本曲线组完全竞争厂商要制定的短期决策:

@#@是生产？

@#@还是关门停业？

@#@如果决定生产，生产多少？

@#@完全竞争厂商的长期决策:

@#@是扩大工厂规模？

@#@还是缩小工厂规模是留在行业内？

@#@还是退出行业？

@#@,13,完全竞争厂商利润最大化的条件,在完全竞争条件下，厂商的需求是一条水平线，MR=P，所以利润最大化条件成了P=MC因为Max=PQ-TC（Q）P/Q=0所以P=MC,14,图（a）表明厂商的总收益（TR）曲线,图（a）还表明总收益（TC）曲线总收益减总成本就是利润（或亏损）,如图（b）所示,完全竞争厂商的决策,15,当产量为9单位时利润最大,产量低于4单位时,发生经济亏损,因为不能收回固定成本,完全竞争厂商的决策,16,产量在4-12单位之间时,厂商赚取经济利润,产量超过12单位后,再次出现经济亏损,因为报酬递减而面临成本急剧上升,完全竞争厂商的决策,17,如果MRMC,产量增加时经济利润上升,如果MRMC,产量增加时经济利润下降,如果MR=MC,产量增加减少都使利润下降,所以此时利润最大,完全竞争厂商的决策（边际分析）,18,完全竞争条件下价格-产量的决定厂商的短期决策,由于完全竞争厂商是价格的接受者，无法改变产品价格，所以只能调整自己的产量；@#@在短期内，固定投入要素不变，只能通过调整变动投入要素来改变产量。

@#@因而在不同的市场价格下，根据利润最大化原则（P=MC）作出相应的决策。

@#@,19,完全竞争市场的短期决策

（1）,当市场价格为P1时，边际收益曲线MR和边际。

@#@成本曲线MC交于E1点，决定了企业的产量为q1。

@#@这时企业存在经济利润，无论是增加生产量还是减少生产量都使利润减少；@#@若市场价格下降，经济利润也会减少。

@#@,P,Q,0,AR=MR=P,MC,ATC,AVC,q1,p1,E1,MR,AC,20,当市场价格降到P2时，边际收益曲线和边际成本曲线交于平均成本曲线的最低点E2所以利润最大化产量为q2，此时总收益正好等于总成本，因此盈亏平衡，厂商获得正常利润，所有的成本都得以收回，企业可以继续经营下去。

@#@,P,Q,0,MC,ATC,AVC,p2,q2,E2,完全竞争市场的短期决策

（2）,21,若市场价格进一步下降至P3MR和MC交于E3，处于AC和AVC之间。

@#@E3决定了企业的产量为Q3。

@#@P3低于AC，已经收不回全部成本，肯定是亏损的；@#@但由于高于AVC，还能收回部分的固定成本，而不生产的话，亏损的是全部固定成本，所以此时厂商不会马上停止营业。

@#@,P,Q,0,MC,ATC,AVC,p3,q3,E3,AC,完全竞争市场的短期决策（3）,22,如果市场价格进一步下降至P4MR和MC交于AVC的最低点E4，决定的产量为q4，刚好可以收回AVC。

@#@此时生产的结果是只收回全部变动成本，亏损全部固定成本，不生产的结果也是亏损全部固定成本，所以此时生产与不生产一样，因此E4点也称为停止营业点（关门点）。

@#@,P,Q,0,MC,ATC,AVC,q1,p1,E1,p2p3p4,q4q3q2,E2,E3,E4,完全竞争市场的短期决策（4）,23,若市场的价格继续下降到P5MR和MC交点E5，低于AVC，不仅不能收回固定成本，连变动成本也不能收回。

@#@不生产亏损全部固定成本；@#@若生产不仅亏掉TFC，还要亏掉部分VC生产得越多亏损越大，所以，“关门大吉”为妙,P,Q,0,MC,ATC,AVC,q1,p1,E1,p2p3p4,q4q3q2,p5,q5,E2,E3,E4,E5,完全竞争市场的短期决策（5）,24,完全竞争厂商短期内三种可能的经营结果,25,完全竞争厂商的短期均衡的变化,26,完全竞争厂商的长期调整进入退出行业与改变工厂规模,27,完全竞争厂商的长期决策,长期均衡:

@#@厂商在长期内，有足够的时间改变工厂的规模，企业来得及进入或退出市场，企业的成本曲线也会发生变动，市场的供给和需求曲线也都可能变化，只有当市场价格高于企业平均成本曲线的最低点时，企业才会继续生产；@#@若市场价格低于企业平均成本曲线的最低点时，企业就会停止生产,28,完全竞争市场的长期均衡,完全竞争市场长期竞争的结果：

@#@只有那些能以最优规模生产最优产量的厂商才不会发生亏损，但也没有超额的利润可赚，此时实现了厂商和该行业或市场上的长期均衡，实现长期均衡的条件为P=MR=SMC=SAC=LMC=LAC,29,竞争性均衡意味着:

@#@,完全竞争厂商在长期内的产量水平可达到MC=P的水平，意味着资源得到最佳配置（社会需要与社会供给相同）。

@#@,LAC,LMC,P,SAC,SMC,QE,MR,30,在长期内,每家厂商都在LAC曲线的最低点上生产,LAC,LMC,Q（成本最低）,PLR,竞争到最后都是效率最高的企业,31,价格管制与市场均衡：

@#@最高限价,价格,PF,Pe,Pc,F,A,B,Qs,Qe,Qd,Q,Ceiling,D,S,短缺,32,租金控制,租金控制是政府对房东可能索取租金的最高限制。

@#@租金控制政策的目标就是帮助穷人，使之更能租上房屋。

@#@一个经济学家把租金控制说成是“除了轰炸，毁灭一个城市的最好方法。

@#@”,33,短期内的租金控制.,房屋数量,0,房屋的租金价格,需求,供给,短期内对房屋的供求是相对无弹性的,34,长期内的租金控制.,房屋数量,0,房屋租金价格,需求,供给,因为在长期内对房屋的供求更富弹性.,租金控制造成了大量的短缺,35,价格管制与市场均衡：

@#@最低限价,F,G,S,D,Pf,Pe,Qd,Qe,Qs,Floor,剩余,36,最低工资与失业,失业,最低工资,37,消费者的需求与消费者剩余,市场价格,实际支付量,消费者剩余,从第10个单位商品得到的消费者剩余,38,生产者的供给与生产者剩余,生产者剩余,市场价格,生产成本,从第50个得到的生产者剩余,39,市场均衡时的消费者剩余和生产者剩余.,价格,均衡价格,0,数量,均衡数量,A,供给,C,B,需求,D,E,生产者剩余,消费者剩余,40,当资源配置使总剩余最大时就实现了市场效率（Marketefficiency）,市场效率,41,税收的潜在影响是什么?

@#@,税收限制市场活动。

@#@向一种产品征税，销售量就会变小。

@#@买主和卖主共同承担税收。

@#@,政府征税是为了筹集公共项目所需要的资金。

@#@,42,3.00,商品数量,0,商品价格,100,90,D1,D2,供给,S1,向买主征收0.50元税收的影响.,43,3.00,0,100,S1,需求,D1,向卖主征收0.50元税收的影响.,44,赋税的归宿,税收的负担按什么比例划分?

@#@税收对卖主的影响与买主相比怎样?

@#@,对此问题的答案取决于需求弹性和供给弹性。

@#@,45,供给弹性充足,需求弹性不足.,Q,0,P,D,S,46,Q,0,P,D,S,供给弹性不足,需求弹性充足.,47,税收负担如何划分?

@#@,税收负担更多地落在缺乏弹性的市场一方。

@#@,48,50,45,S+税,D,D,100,3,5,10,销售税与供给弹性,供给完全无弹性：

@#@卖主承担全部税收,供给弹性无穷大：

@#@买主承担全部税收,11,S,49,S+税,2.2,2,S+税,S,S,100,1,4,0.9,1,销售税与需求弹性,需求完全无弹性：

@#@买主承担全部税收,需求弹性无穷大：

@#@卖主承担全部税收,50,税收收入.,P,0,Q,无税时的数量,S,D,卖主得到的价格,有税时的数量,买主支付的价格,51,税收怎样影响福利.,Q,0,P,D,S,Q1,Q2,税收使消费者剩余减少（B+C），使生产者剩余减少（D+E）,税收收入=（B+D）,社会净损失=（C+E）,52,福利因税收产生的变化,无税收,有税收,变化,消费者剩余,A+B+C,A,-（B+C）,生产者剩余,D+E+F,F,-（D+E）,税收收入,none,B+D,+（B+D）,总剩余,A+B+C+D+E+F,A+B+D+F,-（C+E）,面积C+E表明总剩余的下降，就是税收的社会净损失（无谓损失）.,53,社会净损失与贸易利得,税收导致社会净损失是因为它限制了买主和卖主从贸易中获利。

@#@,54,关税,关税是向进口商品征收的税关税把进口商品的价格提高到世界价格之上，大小就是关税。

@#@,55,关税的作用.,0,钢的数量,国内供给,国内需求,56,0,国内需求,世界价格,Q1S,Q1D,国内供给,关税的作用.,钢的数量,无关税时的价格,57,0,国内需求,关税,世界价格,Q1S,Q2S,Q2D,Q1D,国内供给,关税的作用.,钢数量,有关税时的价格,无关税时的价格,58,0,钢数量,国内供给,国内需求,关税,世界价格,Q1S,Q2S,Q2D,Q1D,关税的作用.,59,0,国内供给,国内需求,关税,世界价格,Q1S,Q2S,Q2D,Q1D,有关税时的价格,无关税时的价格,关税的作用.,钢数量,60,0,国内供给,国内需求,关税,世界价格,Q1S,Q2S,Q2D,Q1D,无关税时的价格,有关税时的价格,A,B,C,E,G,关税的作用.,钢数量,61,因关税发生的福利变化,面积D+F表明总剩余的下降，代表了关税中的社会净损失。

@#@,当市场无法通过价格的自发调节而实现供求平衡，实现不了资源的最优配置时就出现了市场失灵。

@#@造成市场失灵的原因是：

@#@垄断、公共物品和外部性。

@#@在市场失灵时，政府就要出来，用“看得见的手”来调节。

@#@如果政府管制并没有解决市场失灵，而且造成大量的成本，造成更大程度的市场失灵，就出现了政府失灵。

@#@,市场失灵与政府失灵,物品分类,排他性:

@#@一旦一个拥有了某种物品,很容易不让别人消费。

@#@,竞争性:

@#@一个人消费了一定量的某种物品,就会减少其他人的消费量。

@#@,64,公共物品与搭便车问题,搭便车者就是得到一种商品的好处而避免支付的人。

@#@,由于无法排除人们享受一种公共产品的好处,所以每个人都会不对此产品进行支付，希望别人来支付。

@#@搭便车问题阻止了私人市场提供公共物品。

@#@公共物品不会进入市场，也没有价格，市场机制无法调节，所以产生市场失灵。

@#@,政府可以直接提供公共物品，用税收收益进行支付，就可以使每个人的情况更好。

@#@如建立军队，设立法庭执法等。

@#@政府提供公共物品时，如果科学决策，总效益超过总成本，使供求接近平衡。

@#@但若政府官员出于私利，又没有监督与制约，或决策失误，就会引起资源配置不当，此时出现“政府失灵”，即政府代替市场仍没有实现资源最优配置。

@#@,搭便车问题的解决,66,公共地的悲剧,当一个人使用一种公共资源时,他会使另一人对资源的享有程度降低。

@#@当人们使用公共资源时不会费时，这项公共资源一般会被过度使用由此产生一种负外部性。

@#@,67,为什么牛不会灭绝?

@#@,私人所有权与利润动力,68,产权的重要性,产权不清时（即某些商品的价值没有具有合法控制权的所有者），市场就无法有效率地配置资源。

@#@产权的不存在导致市场失灵，政府可能解决问题。

@#@,69,外部性与市场失灵,生产的外部性:

@#@外部生产经济性对其他厂商产生好处。

@#@外部生产不经济性对其他厂商形成不补偿的成本。

@#@消费的外部性:

@#@外部消费经济性增加某种产品的使用会增加其他人的效用。

@#@外部消费不经济性使用的增加加对他人造成不补偿的成本。

@#@,70,外部性的解决办法,通过禁止解决通过指导解决通过自愿支付解决通过合并解决通过税收和补贴解决通过销售污染权解决通过管制解决,当一种市场结果影响了第三方，而不是市场中的买主和卖主,产生的副作用叫作外部性。

@#@外部性导致市场的无效，因此无法使社会福利最大化。

@#@若对第三者的影响是负面的,那么就是负外部性。

@#@若对第三者的影响是正面的,那么就是正外部性。

@#@,外部性,污染和社会最优.,铝的数量,0,D（私人利益）,S（私人成本）,技术外溢与社会最优,机器人数量,0,D（私人价值）,S（私人成本）,74,消费的外部性,教育的数量,0,教育的价格,Q,市场,D（私人价值）,社会价值,Q,社会最优,（b）正的消费外部性,S（私人成本）,酒的数量,0,酒的价格,Q,市场,D（私人价值）,S（私人成本）,社会价值,Q,社会最优,（a）负的消费外部性,科斯定理,科斯定理认为，如果私人各方能对资源配置议价而无成本,那么私人市场将总会自己解决外部性问题和有效地配置资源。

@#@也就是说，私人各方可以解决外部性问题，不管最初的产权分配如何，相关利益各方总是可以达成一种议价结果使每个人的情况更好，而且结果是有效率的。

@#@,76,外部性一例,如果产生污染的造纸厂建立在一个由私人钓鱼俱乐部的小河旁。

@#@造纸厂和小河的产权都是明确的。

@#@在这种情况下，双方的所有者就可以通过谈判来解决这个外部性问题。

@#@因为造纸厂侵犯了小河所有者的私人产权，后者有权保护自己的产权不受损害。

@#@小河所有者可以提出赔偿以治理污染的要求。

@#@如果造纸厂接受，小河所有者会用这笔钱治理污染，负外部性消除。

@#@如果造纸厂认为无法接受，只有停产，负外部性也消除了。

@#@所以产权明确，市场调节可以消除外部性，实现资源配置的优化。

@#@,实现社会最优产量,政府可以通过对生产者征税和补贴来使均衡数量达到到社会最优水平，从而把外部性内部化。

@#@,基于市场的管制政策,可交易的污染许可证（Tradablepollutionpermits）允许自愿地从一厂商向另一厂商转移排污权由政府制定排污标准向厂商发放污染许可证，允许厂商之间自愿地转让污染权。

@#@因为各厂商的治理污染成本不同，所以可以降低排污成本。

@#@,79,可交易的排污许可证,政府根据实际情况制定一个城市的排污标准，如向空气中排放总量为20吨。

@#@向两个排污工厂（钢铁厂和化工厂）各发10吨排污许可证。

@#@两上工厂治理污染成本不同，钢铁厂每吨2万元，化工厂每吨位1万元。

@#@允许两厂交易，钢铁厂会向化工厂购买许可证。

@#@议价结果为每吨1.5万元。

@#@结果钢铁厂可多排污10吨，节约5万元；@#@化工厂治理成本10万元，多得5万元收入。

@#@从社会来看，两家排污量没有增加，但节约排污成本共10万元。

@#@,80,政府管制对企业造成的限制,在环境保护、产品质量和安全方面，政府都要对厂商的经营加以管制。

@#@使固定成本增加，若不改变价格的话，就会减少利润如果政府管制提高变动成本的话，就会提高价格降低产量,";i:

1;s:

2883:

"1网络与网络经济学,社会关系网络结构观,把人与人、组织与组织之间的纽带关系看成是一种客观存在的社会结构，进而分析这些纽带关系对人、对组织的影响。

@#@社会关系网络的规模社会关系网络的密度,弱关系力量假设与社会资源理论,格拉诺维特（弱关系的力量，Granovetter，1973）强关系维系着群体、组织内部的关系弱关系在群体、组织之间建立了纽带联系“虽然所有的弱关系不一定就能充当信息桥，但能够充当信息桥的必定是弱关系”。

@#@,弱关系力量假设与社会资源理论,林南的社会资源理论（Lin，1982）社会资源并不为个人所直接占有，而是通过个人的直接或间接的社会关系来获取。

@#@资源的交换、借用和摄取往往通过弱关系纽带来完成。

@#@三大假设：

@#@地位强度假设、弱关系强度假设、社会资源效应假设。

@#@,弱关系力量假设与社会资源理论,伯特的结构洞理论（Burt，1992）社会网络表现为两种关系：

@#@无洞结构和“结构洞”占有结构洞多的竞争者，关系优势就大，获得较大经济回报的机会就高竞争优势不仅是资源优势，最重要的是关系优势,2企业间网络及其与市场和科层组织之间的比较,企业间网络的含义,由两个或两个以上独立的企业通过正式契约和隐含契约所构成的相互依赖、共担风险的长期合作的组织模式。

@#@企业间网络的多种形式：

@#@横向网络和纵向网络强关系网络和弱关系网络,企业间网络、市场和企业科层的比较,契约，剩余控制权交易持续时间成本内部竞争,3三种组织形式的选择,企业间网络的效率分析,与供应商的重复交易可以降低交易费用供应商较少而产生的规模经济降低了交易费用企业间信息共享降低了信息不对称程度非正式的、自我实施的保护措施发挥作用的时间更长,经济组织选择的逻辑,资产专用性不确定性交易频率,资产专用性与企业间网络边界,市场：

@#@低企业间网络：

@#@中等科层：

@#@高企业能力？

@#@,企业能力与企业间网络,企业科层：

@#@互补且相似的行动企业间网络：

@#@互补但不相似的行动资产专用性的高低可以区别市场和其他两种组织形式，但并不是区分企业间网络和企业科层的标志。

@#@,不确定性与企业间网络边界,威廉姆森扰动频率的提高将导致市场和科层的增加，企业间网络的减少更大的扰动方差会使企业间网络的适用范围缩小,交易频率与企业间网络边界,资产专用性低且能力不重要，市场能力重要且能力为企业所独有，科层资产专用性高且能力不重要，经常性交易，科层能力重要且企业不具备能力，企业间网络,";i:

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15296:

"培训体系建设与管理,前言,大家都在关注培训？

@#@,多少人在关心培训？

@#@,你们想培训什么人？

@#@,培训他们成什么人？

@#@,从4个角度关注的问题以及思考：

@#@,领导层,管理层,员工层,你关注什么？

@#@,、您知道领导层对你安排的是怎么想的吗？

@#@,哪些培训？

@#@如何培训？

@#@满足他的战略？

@#@你知道他的战略吗？

@#@,对培训效果的关注5%,25%,对培训结果的关注,资本运作,扩大投资,规模扩张,结果,加强领导,我能看到吗？

@#@,、您知道管理层对您安排的培训是什么看法吗？

@#@,对培训效果的关注10%,30%,运营执行,成本管理,团队建设,绩效管理,哪些培训？

@#@如何培训？

@#@满足他的任务？

@#@你知道他的任务吗？

@#@,对培训结果的关注,结果,我能看到吗？

@#@,、员工对您安排的培训满意吗？

@#@,对培训效果的关注10%,40%,多做多练,经验积累,能力磨练,哪些培训？

@#@如何培训？

@#@满足他的愿望？

@#@你知道他的愿望吗？

@#@,对培训结果的关注,结果,、您是怎么关注培训的？

@#@,对培训效果的关注100%,40%,及时评估定期总结修补差距动态创新标准建设完善系统团结一切,对培训结果？

@#@,结果,如果你不主动调整别人就会主动调理你,一、培训管理工作的原理介绍,二、中国企业培训面临的挑战,三、优秀企业的培训经验鉴赏,四、培训工作难题根源的查找,五、培训体系与管理的建立依据,六、培训体系建立的步骤与方法,1、企业三大开发系统,产品开发系统,人才开发系统,事业开发系统,一、培训管理工作的原理介绍,2、企业三大（3C）竞争力系统,核心竞争力,人力知本开发系统,核心技术,核心人才,核心能力,人才是利润最高的商品,人力知本是最具增值潜力的资本,3、企业成长的投资模型,领导人的成长,企业的成长,完善的各项管理体系培训体系,企业成长与每个人成长必须紧密结合持续长久,管理者的成长,各级员工的成长,基石,支柱,目标,各级人才系统性培养计划,学习速度型组织,完善的培训体系,4、人才制造的四级模型,人才培养,人才规划,企业商学院,梯队建设,领导接班人,组织管理,课程体系,师资体系,评估体系,绩效体系,成果转化,培训实施体系,培训管理体系,制度管理,计划管理,预算管理,实施管理,培训调研,5、培训管理工作的系统流程,一、培训管理工作的原理介绍,二、中国企业培训面临的挑战,三、优秀企业的培训经验鉴赏,四、培训工作难题根源的查找,五、培训体系与管理的建立依据,六、培训体系建立的步骤与方法,1、培训的需求给培训管理者的压力,培训意思越来越强,培训需求越来越多,培训费用越来越紧,培训要求越来越高,培训部门越来越忙,培训课程越来越多,培训时间越来越多,培训广告越来越多,培训讲师越来越多,培训机构越来越多,内部,外部,忙,盲,茫,加班,搜寻,补习,无系统性的结果,二、中国企业培训面临的挑战,2、企业成长和个人成长与培训的不协调,培训出人才都跑到了竞争对手那里怎么办？

@#@,效益好就培训，效益不好少培训效益没有都要裁人还培训什么？

@#@,为了企业的效益培训就无法顾及到员工的个人职业发展,如果为了员工的职业发展来培训就顾及不到企业的需求发展，怎么办？

@#@,你们有培训吗？

@#@,我成绩好加薪吗？

@#@,我工作好能提升吗？

@#@,培训部门,财务体系,物流体系,质量体系,生产体系,采购体系,人事体系,营销体系,品牌体系,服务体系,网络体系,3、培训部门在企业管理体系中的巨大落差,他们都有专业背景他们都有专业体系他们都有一个团队他们都有培训需求,那么她呢？

@#@,领导把这么重要的工作交给了我一个人,业绩需要培训,工人需要培训,经理要求培训,高管要求培训,培训部门,谁给我们培训,质量需要培训,态度需要培训,成本需要培训,知识需要培训,技能需要培训,你今年一定要安排好他们培训！

@#@,这些培训都非常重要！

@#@,必需抓紧安排培训改变他们现状！

@#@,要求,要求,要求,4、谁最需要培训？

@#@,5、人才制造系统终极目标,企业商学院（企业大学）,依靠培训体系制胜的企业,员工职业发展计划,教育体系,为企业输送工作人员,新员工培训,麦当劳,宝洁,麦肯锡,安利,沃尔玛,友邦,GE,惠普,海尔,联想,IBM,摩托罗拉,他们从不担心为竞争对手培养人才，因为他们拥有一个竞争力的知识体系！

@#@人走了但是体系还存在！

@#@,在职员工再教育,职业经理人培训,专业发展培养,中国最缺的不是课程，而是培训体系！

@#@中国最缺的不是培训，而是培训管理！

@#@中国最缺的不是人才，而是培训标准！

@#@中国最缺的不是讲课，而是培训成果！

@#@,王猛老师个人观点：

@#@中国的四个“最缺”,一、培训管理工作的原理介绍,二、中国企业培训面临的挑战,三、优秀企业的培训经验鉴赏,四、培训工作难题根源的查找,五、培训体系与管理的建立依据,六、培训体系建立的步骤与方法,1、欧洲企业培训经验介绍：

@#@（附件）,学员笔记：

@#@,三、优秀企业的培训经验鉴赏,2、日本企业培训经验介绍：

@#@（附件）,学员笔记：

@#@,3、美国企业培训经验介绍：

@#@（附件）,学员笔记：

@#@,4、案例交流：

@#@案例对您的启发?

@#@,

（1）,

（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,一、培训管理工作的原理介绍,二、中国企业培训面临的挑战,三、优秀企业的培训经验鉴赏,四、培训工作难题根源的查找,五、培训体系与管理的建立依据,六、培训体系建立的步骤与方法,为什么培训效果不好？

@#@为什么培训与实际需求不对称？

@#@为什么培训需求很多但培训时人来的少？

@#@为什么培训计划总是赶不上变化？

@#@,1、培训遇到的难题,四、培训工作难题根源的查找,地方分支机构总结运营结果,地方分支机构实施运营,各事业部汇总实施效果,事业部战略实施方案工作计划,战略实施效果评估,战略规划,影响,结果反馈,结果反馈,战略调整,规划落实,规划实施,发现培训需求培训要求,1,2,3,4,5,6,2、原因查找：

@#@,所以：

@#@了解战略的目的就是在时间上从被动变为主动，提前拉开时间的差距。

@#@,作用：

@#@给培训的实施留出充足的预备时间，应对培训计划的变化！

@#@,3、结论：

@#@,培训管理,沟通能力,协同能力,规划能力,策划能力,组织能力,执行能力,计划能力,分析能力,自我管理,表达能力,项目管理,个人职业兴趣与发展,价值观,个性与积极心态,附录、培训管理者综合能力要求,培训管理者的胜任能力测评（无记名方式）,附：

@#@测评原理解析与说明,一、培训管理工作的原理介绍,二、中国企业培训面临的挑战,三、优秀企业的培训经验鉴赏,四、培训工作难题根源的查找,五、培训体系与管理的建立依据,六、培训体系建立的步骤与方法,五、培训体系与管理的建立依据,发展阶段分析,目的,找出企业行为与企业目标产生的差距点,发展战略分析,目的,准确把握企业发展目标与方向所需的培训,人员状况分析,目的,找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异,职能部分分析,目的,找出组织任务与胜任能力产生的差异,.从发展战略的角度进行分析,战略变化,企业领导层,企业核心层,企业管理层,企业专业层,投资方面,产品方面,技术方面,市场方面,营销方面,组织方面,人员方面,品牌方面,服务方面,管理方面,生产方面,设备方面,职能结构,竞争方面,渠道方面,战略伙伴,供应链方面,质量体系,立即调整,3个月内,本年度内,变化内容,培训需求,具体要求,人力资源必须对决策内容要有充分的认识、理解和参与,既定哪些主要战略目标？

@#@,该部门主要经营任务是什么？

@#@,该部门将会采取哪些实施策略手段？

@#@,完成这些经营任务需要哪些资源配备要求？

@#@,完成这些经营任务对人员能力有哪些要求？

@#@,关键指标都有哪些？

@#@,为了完成这些任务都有哪些必备的成功要素？

@#@,培训需求？

@#@,1、注意事项,.从经验计划的任务进行分析,销量增长市场扩大磨合增加费用增加,销售回款降低成本运营能力团队管理,执行力绩效管理高效团队销售管理,阶段状态,关注重点,培训确认,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,任务计划,完成目标,培训需求,2、注意事项,各个季度的具体经营任务是什么？

@#@,各个季度的具体需要完成的具体目标是什么？

@#@,该部门处在什么阶段阶段？

@#@状态,该部门所处阶段关注重点的是什么？

@#@,该部门处在什么阶段阶段的状态是什么？

@#@,培训确认？

@#@,.从各个职级的绩效进行分析,3、注意事项,该部门领导对本部门那个级别的岗位绩效最为关注？

@#@,他们最关心的关键绩效指标是什么？

@#@,该部门的员工对自己的关键绩效指标最为关注的是什么？

@#@,他们对关心通过哪些培训来帮助他们完成工作？

@#@,培训确认？

@#@,新人培训,在职员工培训,领导者培训,管理者培训,部门经理培训,班组长培训,产品知识,行业知识,岗位技能,专业知识,管理知识,营销知识,通用管理,知识管理,技术管理,领导力,成功学,理论内训,理论内训,实战内训,实操内训,内训+外训,理论+实操内训,外训+外聘讲师,实战内训,理论+实操内训,理论+实操内训,理论+实操内训,理论+实操内训,外训+外聘讲师,外训+外聘讲师,外训+外聘讲师,外训+外聘讲师,.从各个职级的综合素质分析,该部门有几个职级？

@#@,每个职级的人都知道自己的胜任能力吗？

@#@,针对自己的胜任能力都被量化出来了吗？

@#@,他们对哪些胜任能力希望通过培训来实现？

@#@,培训确认？

@#@,4、注意事项,结论：

@#@,把握企业在持续动态的变革中对特殊和直接的培训需求,针对需求，澄清需求！

@#@,“真正的需求都是在交流中沟通出来的”,培训体系必须与企业战略体系一体化,培训体系必须与企业管理体系一体化,培训体系必须与企业绩效体系一体化,管理团队必须与企业讲师队伍一体化,结果分析：

@#@培训体系4个一体化,1、年度培训计划的制定,2、季度培训计划的调控,3、月度培训计划的管理,4、培训课程的成果掌控,规划,计划,策划,策略,战略,管理,绩效,效果,注意事项：

@#@,4个不同阶段,性质,层次,一、培训管理工作的原理介绍,二、中国企业培训面临的挑战,三、优秀企业的培训经验鉴赏,四、培训工作难题根源的查找,五、培训体系与管理的建立依据,六、培训体系建立的步骤与方法,培训课程体系,成果转化体系,培训绩效体系,培训评估体系,培训师资体系,培训组织管理,培训实施管理,培训预算管理,培训计划管理,培训制度管理,培训实施体系,培训管理体系,需求调研,六、培训实施体系建立的内容,1、培训课程体系,基础课程体系,通用课程体系,技能课程体系,管理课程体系,领导课程体系,新人培训课程,在职培训课程,管理层课程,领导层课程,经理层课程,生产部门,品控部门,研发部门,物流部门,营销部门,财务部门,人事部门,市场部门,服务部门,采购部门,按结构,按层次,按职能,2、培训师资体系,内部,外聘,培训讲师,教练顾问,内部,外聘,兼职培训讲师,全职培训讲师,专职培训讲师,专业技术老师,职业培训师,院校老师,辅导老师,企业教练,职业导师,特聘教授,企业顾问,项目专家,师资队伍,3、培训评估体系,培训计划评估,培训讲师评估,培训方式评估,培训预算评估,培训目标评估,培训课程评估,培训场所落实,培训资料落实,培训问卷设计,培训设备落实,培训管理要求,培训食宿落实,培训学员评估,评估问卷统计,培训评估总结,培训讲师评估,评估数据归档,培训实施评估,目标项目评估,月度目标结果,季度目标结果,目标对策评估,年度目标结果,目标质评估,培训后跟进,培训评估总结,培训实施评估,培训前评估,4、培训绩效体系,个人培训成绩,该部门总成绩,学员对培训评估,培训讲师绩效,面试合格率,新员工合格率,新员工流失率,培训部门对评估,讲师对培训评估,培训预算控制,培训计划管理,培训跟踪服务,培训管理绩效,在职培训绩效,培训实施绩效,岗前培训绩效,5、成果转化体系,个人方面,组织方面,心态方面变化,思想方面变化,行为方面变化,技能方面变化,效率方面变化,成果方面体现,领导支持变化,培训文化变化,应用环境变化,条件设备变化,费用支持变化,激励机制变化,公司对员工训后提供的支持,公司对成果转化提供的支持,培训课程体系,成果转化体系,培训绩效体系,培训评估体系,培训师资体系,培训组织管理,培训实施管理,培训预算管理,培训计划管理,培训制度管理,培训实施体系,培训管理体系,需求调研,六、培训管理体系建立的内容,1、培训组织管理,人力资源部,培训中心,企业商学院,企业大学,培训成本摊销中心？

@#@,培训投资利润中心？

@#@,培训部门管理制度,培训学员管理制度,内外讲师管理制度,培训设施管理制度,培训计划管理制度,培训实施管理制度,培训评估管理制度,培训绩效管理制度,培训跟进管理制度,培训预算管理制度,新人层,管理层,经理层,在职层,领导层,2、培训制度管理,硬性制度,软性制度,强制性制度,临时性制度,针对性制度,绩效性制度,激励性制度,年度培训计划管理,季度培训计划管理,月度培训计划管理,每周培训计划管理,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,授课时段计划管理,工作时间,下班时间,周末时间,授课时间计划管理,时间计划,天数计划,月数计划,人员层次计划管理,员工层次,管理层次,领导层次,授课模式计划管理,理论比例,实战比例,其他比例,3、培训计划管理,4、培训预算管理,培训预算的各种依据,培训预算的各种分类,培训预算的财务科目,培训预算的管理工具,培训投资的成本分析,培训预算的管理方法,培训投资回报与风险控制,内部讲师培训,外聘讲师培训,企业内训,在岗培训,短期离岗培训,长期离岗培训,离岗培训,企业客户培训,消费客户培训,企业外训,客户培训,上游供应链培训,经销商或终端培训,渠道培训,5、培训实施管理,谢谢大家！

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4157:

"饭店优质服务专题培训,欢迎各位同事参加培训站长素材SC.CHINAZ.COM,此次培训的内容介绍,如何与宾客打招呼电话礼仪感情化服务微笑服务饭店服务语言技巧首问责任制,打招呼的重要性,礼节礼貌是饭店从业人员的最基本素质要求打招呼是有礼貌的一种外在表现打招呼代表我们对别人表示关注和尊重打招呼是我们的工作职责与工作内容打招呼表示我们珍惜自己的工作，尊重宾客,不打招呼原因分析,没有看见宾客或同事见到了，但不知应不应该打招呼，怕会打扰宾客同事见到了，但一时忘记，错过打招呼的机会因距离太远或宾客在做些什么，不知如何打招呼宾客或同事在面前来回很多次，第一次打了招呼，当宾客或同事再度出现在前面时，不知还应不应再打招呼因忙于手上工作，尽管看到了宾客或同事，可碍于手上的工作，也就忽略了打招呼,打招呼中的错误,只给管理者打招呼，不给宾客打招呼或热情程度有异打完招呼后，又从靠近对方的身边走过没有实效的打招呼打招呼时没有看着宾客,打招呼几种必备要素,点头微笑注视宾客身体倾斜放慢脚步,如何打招呼,远远看到客人时迎面看到客人时工作侧身时客人走过后看到我们时,电话礼仪对酒店服务的重要性,电话是另一种重要的服务方式声音是信息的传输载体每位员工电话礼仪都直接代表饭店的形象直接影响宾客满意度,影响电话接听质量的因素,语调的高低语调速度电话措词双方环境电话线路双方的态度,如何规范接听电话,问候道歉留言转告帮忙直接回答（解决）回电话,接听电话前,准备笔和纸停止一切不必要的动作带着微笑迅速接听电话,接起电话,三声内接起电话主动问候，报部门和介绍自己避免唐突的问：

@#@你是谁注意控制自己说话的音量需要帮助的，要尽力提供帮助须搁置电话让客人等待时，给予说明并歉对对方电话表示关注感谢对方来电，并礼貌结束电话让对方先挂电话，再挂电话,电话留言,留言五要素来自哪里不清楚留言没有具体时间留言不清楚,接听电话的基本技巧,没有服务总比服务质量差好留下电话与姓名不要使用幽默主动给对方打电话打电话时有宾客在,投诉电话应接,认真倾听宾客诉说感谢对方反馈意见针对错误或不便致歉承诺有所行动，并提供方案由宾客选择,感情仪服务,理解宾客从细微处预知宾客需求个性化服务,感情化服务的内涵,感情定义满足客人优质服务的灵魂理解关心体贴帮助动之以情、付之以诚、一颗爱心、一份真诚,理解宾客,重要性及宾客期待对客态度服务宾客且超越宾客期待确保回头客,从细微处预知宾客需求,宾客的需求称赞宾客满足宾客自我价值需求的手段预知宾客需求尊重宾客1.为特殊宾客着想残疾人/老人/孕妇/儿童2.辨别一些具体行为和治疗,个性化服务,定义人性化服务（以人为本）原则不违反法律和道德诀窍细微的观察/准确把握/满足需求与规范化服务的区别主动/灵活/特殊/具体/强情感误区以我为主、自我中心（性格化）,微笑服务,微笑就是财富笑的本质微笑服务的作用微笑的表现形式微笑习惯的培养,饭店服务语言技巧,语言用得当皆大欢喜，不当可能造成冲突员工需要掌握特殊的服务语言，这就要求员工具有特别的感知力和创造力要求使用机智灵活的服务语言员工心中应有客人，不能为了追求机智灵活而说品位低劣或顶撞客人的话,首问责任制,首问责任制定义首问责任制的背景（五个不理睬）A.问路不理睬B.电话不理睬C.咨询信息不理睬D.宾客要求帮助事情E.能不理则不理,首问责任制,为何实行首问责任制、实行好处1、宾客需要首问责任制2、是酒店员工必备的服务意识与责任感3、是酒店服务的具体表现一,";}