《管理学》综合复习资料及答案要点Word下载.docx
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请说说你的看法。
4、结合领导生命周期理论，谈谈你对如何领导下属的看法。
5、何为控制？
控制的过程包括哪些内容？
6、泰罗的科学管理原理的主要内容有哪些？
7、影响集权与分权的主要因素有哪些？
8、假如你是销售部经理，你手下的员工出现工作不积极的现象，你如何激励你的下属？
9、如果你有机会创办一家企业，在没有资金限制的情况下，你会创办怎样的企业（做什么？
多大规模？
）？
你会为你的企业设置哪些部门？
每一部门的责职是什么？
10、某公司为扩大市场，要举办一个展销会，会址打算选在甲、乙、丙三地，获利情况除与会址有关外，还与天气有关，天气可分为晴（N1）、普通（N2）、多雨（N3）三种。
根据天气预报，估计三种天气情况可能出现的概率分别为0.25、0.50、0.25,其收益情况如表所示。
单位：
万元
选址方案
自然状态
天气
晴（N1）
普通（N2）
多雨（N3）
概率
0.25
0.5
甲地
4
6
1
乙地
5
1.5
丙地
2
1.2
请用决策树进行决策。
11、何为管理？
管理者应该具备哪些技能？
12、人际关系学说的主要内容是什么？
谈谈你对人际关系学说的看法。
13、画出分部型组织结构的图示，并分析其优缺点。
14、如何理解社会责任？
对社会责任有几种观点，其观点内容是什么？
15、谈谈管理与领导的区别与联系。
16、组织的任务环境包括那些？
各自如何对管理产生影响？
17、组织变革的阻力有哪些？
18、沟通中有哪些障碍?
你觉得应该如何克服？
19、谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是一门艺术。
在实践工作中如何运用这一基本原理？
20、面对飞速变化的管理环境，许多企业的管理者都觉得“计划赶不上变化”，认为无论什么形式的计划，在变化面前都没有什么用途，对制定计划意义持怀疑态度，轻视企业的计划工作，请结合所学内容对此现象做出评价。
答案
答题思路：
管理的基本只能包括计划、组织、领导。
你需要分别介绍这四大职能，然后论述四者之间的关系。
详细参见教材第一章。
管理的基本职能。
管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。
管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：
计划、组织、领导、控制。
（一）计划。
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。
在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。
计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。
计划是一项科学性极强的管理活动。
（二）组织。
为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。
组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。
（四）领导。
领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。
指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。
指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
（五）控制。
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。
控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；
组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。
要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;
但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的.
此题考查组织的管理环境，思路是组织面临的环境从内部和外部两个角度，内部环境主要包括组织文化和物质环境；
外部环境又分为一般环境和任务环境。
详细参见教材第三章。
管理环境：
是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。
根据环境因素存在于组织内部或者外部，管理环境可以分为外部环境（组织环境）和内部环境。
内部环境主要包括组织文化和物质环境；
内部环境主要包括组织文化和物质环境。
组织文化是指一个组织在长期的生存与发展过程中形成的一种具有特色的，为全体员工所认同的，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。
在组织文化中，核心内容是组织的价值观，它为组织员工提供了一种共同意识和日常行为的指导方针。
从宏观上讲，组织文化是现代人类文化的一个重要组成部分；
从微观上讲，它是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承、更新和创造的基于共同的价值和信念所形成的团体精神。
认识组织文化的构成以及各个部门之间的相互关系，是把握组织文化内在规律、主动地建设组织文化的前提。
组织文化作为一个整体系统，其结构内容是以精神文化为核心的三个层次。
组织文化的三个组成部分相互依存、相互影响、相互作用，共同组成组织文化的整体。
其中，精神层决定制度层，而制度层是精神层和物质层的中介，同时物质层和制度层是精神层的体现。
物质环境是指工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。
物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证。
心理环境指的是组织内部的精神环境，对组织管理有着直接的影响。
一般环境，包括自然环境和社会文化环境、社会经济和技术的发展水平、社会制度、人口等。
它们对所有的社会组织都发生作用，但又不是全部因素都对某一组织发生直接作用。
任务环境，它具体地与某一组织发生作用、直接影响组织的结构特点和活动方式。
不同组织的具体环境各不相同。
在现代社会，组织环境的基本特征是变化速度加快，综合性的作用日益显著。
此题主要考察造成无效沟通的因素有哪些，从这个角度上来看，题目中的问题是不全面的，造成无效沟通的因素是很多的，可以从信息沟通过程的角度进行阐述，详见教材第128页，还可以参考第五节的相关内容。
赞同。
无效沟通主要原因是由信息发送者没有充分的沟通前准备.作为主动方,他应该就沟通中可能出现的问题作为应对措施,比如：
前期破冰、中期的引导和后期的引起共鸣都是他要提前根据不同的被沟通人要作为不同方案的.简单的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是关键。
如果信息发送者无法准确清晰地表达自己的观点，作为信息的接收者就没法理解并进行准确的反馈（也就是回复），这就是无效的沟通。
无效沟通的因素主要有：
1、表达的障碍2、倾听的障碍3、反馈的障碍
造成无效沟通的原因有：
1、没有正确阐述信息。
整理思路、组织信息、选择媒介、清晰发送。
2、给人以错误印象：
外表、措辞、拖沓、迟到；
3、接受信息的障碍：
判断、偏见、情绪；
4、没有选择合适的渠道。
领导生命周期理论的内容详见教材第十章第二节，结合领导生命周期理论的内容发表一下自己的看法。
领导生命周期理论（situationalleadershiptheory,SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·
赫西和肯尼斯·
布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。
然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素：
工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
领导方式。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：
工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
四中领导方式领导生命周期理论：
领导生命周期理论。
折叠命令型领导方式。
（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。
它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
折叠说服型领导方式。
（高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。
领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
折叠参与型领导方式。
（低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。
领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
折叠授权型领导方式。
（低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
第四阶段。
这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法：
·
当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。
当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。
在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；
在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；
高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；
高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；
对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。
最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
此题需要详细解释控制的概念以及控制的过程，详见教材第十二章第三节。
控制是对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.1）事前控制。
指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。
它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。
（2）事中控制。
在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
（3）事后控制。
它发生在行动或任务结束之后。
这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。
控制是系统地设置标准，以此对照进程，必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预定的轨道。
管理控制是检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，若有偏差，就要分析原因，发出指示，并做出改进，以确保组织目标的实现。
控制过程：
一、确定标准。
标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。
制定标准是进行控制的基础。
►确定控制对象►选择控制的重点►制定标准的方法。
制定标准的方法有三种：
统计分析法、工程测量法、经验估计法。
标准应当明确。
定量标准优于定性标准。
标准应符合实际
二、衡量工作。
衡量什么（制定的标准所对应的因素，很大程度上决定了成员的的追求）；
如何衡量。
亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。
三、分析衡量结果。
计划或标准本身存在偏差；
组织内部因素的变化；
外部环境的影响等。
具体分析。
理智分析。
一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；
二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；
三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
四、纠正偏差。
改进工作绩效；
修订标准。
此题主要考察科学管理院里的主要内容，详见教材第二章第一节。
泰勒科学管理原理的内容：
一．科学管理的原则
第一，开发一门新的科学，以专门研究工人工作的每一个组成部分，并以次取代昔日粗糙的经验法则。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。
第三，与工人们诚心诚意地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
第四，管理人员和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，管理人员把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；
而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们身上。
二．科学管理原理的内容
1．作业管理。
这是科学管理理论的一个重要的内容。
它可分为：
（1）为作业挑选“第一流的工人”。
在泰勒看来，每一个人都具有不同的天赋和才能，只要工作适合于他，就都能成为第一流的工人。
他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志上的差异。
有些人适合做这些工作，而有些人则不适合做。
第一流的工人是适合于其作业而又努力工作的人。
因此，在各行业中的工人都应是最适合该项工作的人。
这其中就体现了泰勒的“专业分工”的思想。
（2）实行工作定额制。
泰勒认为在旧的管理体制下，不论是雇主还是工人对于一个工人一天应该干多少活，都心中无数。
雇主或管理人员对工人一天的工作量的规定是凭经验来确定的。
缺乏科学依据。
在他看来，必须采取科学的方法来确定工人一天的工作量。
即选择合适而熟练的工人，对他们进行工时和动作研究，以此确定一个“合理的日工作量”。
即实行工作定额。
（3）制定科学的工作方法。
采用科学的方法能够对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理的搭配，同时对机器安排和作业环境等进行改进，消除各种不合理的因素，把最好的因素结合起来，从而形成一种标准的作业条件。
泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化等标准化管理。
只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到最大的劳动生产率
（4）实行激励性的工资制度。
它包括三部分：
①通过工时研究进行观察和分析，以确定“工资率”即工资标准。
②差别计件工资制，即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率，如果工人达到或超过定额，就按高的工资率付给报酬，以表示鼓励；
如果工人的生产没有达到定额，就将全部工作量按低的工资率付给，并发给一张黄色的工票以示警告，如不改进就将被解雇。
③及时发放酬金，即酬金必须及时地在工作完成后立即颁发。
这样做就能调动工人的生产积极性，是克服工人“磨洋工”的现象
2．组织管理。
（1）把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法。
泰勒认为，劳动生产率不仅受工人的劳动态度、工作定额、作业方法和工资制度等因素的影响，同时还受管理人员组织、指挥的影响。
为此，泰勒主张明确划分计划职能和执行职能。
在旧的体制下，所有的计划工作都是凭工人的个人经验来决定的，但在新体制下，这种计划工作必须由管理人员依据科学规律来制定。
因此就需要一种事先作出工作计划的人员。
即设立专门的计划部门。
其主要任务是：
①进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据。
②制定有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具。
执行的职能由工作现场的工人和工长从事，他们按照计划部门制定的操作方法和指示，使用标准工具，从事实际的操作。
（2）职能工长制。
这是根据工人的具体操作过程，进一步对分工进行细化而形成的。
泰勒主张设立八名工长来取代旧式的单个工长。
为了使工长能有效地履行自己的职责，必须把管理的工作再加以细化，使每一个工长只承担一种管理职能。
以便教导和监督工人更好的完成工作，达到高的生产效率。
此题详见教材第226页。
答影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。
对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑各种因素：
1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4、组织的成长5、管理哲学6、管理人员的数量与素质7、控制的可能性8、职能领域9、组织的动态特性
此题主要考察如何激励下属，相关理论见教材第十一章。
激励员工的方法有很多种,从宏观上分为物质激励和精神激励。
物质激励中员工考核、薪酬、福利等都可以围绕如何调动员工的工作积极性展开。
而精神激励以其低成本高效果在现代的企业管理中越来越受到重视,“师傅型的管理方式”和“赏识”的管理方法不断的在吸引企业的目光。
领导者不是运用自己的权力去命令一个员工做些什么,也不是让员工害怕他,而是要激励员工,调动员工的积极性,挖掘员工的潜能,并与他们深入的沟通,像师傅一样辅导培育他们,带他们并教他们怎么去做,能够以身作则,影响大家共同奔向一个目标,让员工由衷的尊敬,心甘情愿的去追随。
人的行为是受人的思想动机制约的,而思想动机又来源于人们对社会的需求。
通过适当的满足人们各种需求的物质、精神奖励对做出突出贡献的人才予以褒奖,会使人才加倍地努力工作。
美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性做过专题研究,结果表明:
如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20%～30%;
如果得到激励,一个人的能力可发挥80%～90%。
相反,如果企业领导嫉贤妒能,看不到人才的成绩,不能及时给予人才相应的物质、精神奖励,甚至搞平均主义,不兑现承诺,或窃取人才的科技成果,对人才极易造成伤害。
在当今企业管理中，企业人才的优化使用和有效的管理对策，能给企业创造无限的利润。
因此，可以从以下方面
1.建立完善的激励性薪酬体系。
必须让员工明白,惊人的创造是获得巨额经济报酬的最可靠途径。
企业要制定合理的奖酬计划,并力求使报酬金额与工作业绩紧密地联系起来。
此外,要为人才提供诸如住房、班车、人寿保险、孩子入托、养老金、带薪休假等福利,这是吸引人才必不可少的措施。
2.职业发展规划。
帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。
同时，加大科技投入。
包括为员工在科技开发中提供必要的科研经费和培训费用。
科研经费充足,可以为员工的创造性劳动提供必要的物质基础,如引进先进的设备、仪器,员工不必为跑经费、争项目花大量的时间、精力,能加快成果创新的步伐,给企业带来无限商机与丰厚的利润。
提高知识型员工的个人素质和专业技能，企业的目的是--不断提高劳动生产率，实现利润最大化，还可以体现员工的自身价值。
3.授予员工恰当的权利。
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。
任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。
满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。
授权一定要恰当。
权利过大，员工无法驾驭；
权利过小，员工无法完成工作。
授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。
4.营造有归属感的企业文化。
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。
当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
5.注意管理中的细节。
细节是管理的缩影，在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。
一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。
6.尊重激励。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。
领导者和员工要互相尊重，团结友爱，诚实守信，爱岗敬业，努力营造一种宽松、和谐、健康、向上的工作氛围，从而调动员工积极性，增强企业凝聚力，促进和谐劳动关系的建立和发展，实现企业目标。
7.目标激励。
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。
目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。
员工的目标要与组织目标一致。
企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标一致是目标激励得以实现的基础。
8.鼓励竞争。
很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。
其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；
对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。
在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争
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