目标成本控制管理法研究与应用Word下载.docx
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伴随着社会主义市场经济体制的不断完善，目标成本管理在企业经营管理中的作用越来越明显，其取得的成果也日渐突出，所以越来越多的企业都异常地重视这一工作，怎样在企业经营管理工作中更好的运用目标成本管理，已经成为众多企业经营管理者研究的目标。
第二部分实施背景及实施办法
为规范本专业工程项目的成本管理，提高项目管理水平，根据集团公司的相关规章制度，结合公司项目管理实际情况，特制定符合本专业的目标成本控制管理法。
一、管理原则
公司目标成本管理遵循“责任成本、风险抵押、成本策划、过程控制、目标考核”的原则。
目标成本管理就是在预算的基础上，从经营目标这一角度出发，在成本测算、成本决策测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
目标成本管理是以管理为核心、预算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全专业、全过程、全员的多层次多方位成本体系，以达到少投入、多产出、获得最佳经济效益的目的。
根据公司的经营现状，结合实际情况，公司的项目成本管理实行经理领导下的经营副经理负责制，经营副经理负责组织和协调整个成本管理体系的工作。
二、项目成本管理的机构设置及职责划分
树立全员成本意识。
市场经济的不断发展伴随而来的是竞争的愈加激烈，因此，每个企业都把降低成本作为企业发展的一项重要任务。
企业应建立健全奖惩体制，使项目部有高度的责任感，激励其不断进取，从而更好的公司的发展做出共享。
结合集团公司的相关经营管理制度及分公司的实际管理情况，公司的项目成本管理实行两级管理，即作为利润中心的公司层面和作为成本中心的生产单位层面两级。
（一）公司层面的职责及机构设置
公司成立以经理为主任，副经理、副总工程师为副主任，各科室负责人为成员的项目成本管理中心，负责有关费用标准、具体项目责任成本和管理目标的审查和审定。
分公司层面的成本管理职责，包括制度制定、体系建立、目标确定、责任落实、过程监控和考核兑现。
分公司层面的职责，由公司经营副经理牵头，经营管理科、施工管理科、综合科，按照业务职责划分组织业务实施和履行职责。
1、经营管理科：
分公司经营管理科为项目成本管理部门，在经营副经理的领导下开展工作：
1.1负责分公司项目成本管理规划、制度的制定和贯彻落实；
1.2负责分公司项目成本管理的业务指导和管理；
1.3负责分公司成本管理数据库的建立和更新；
1.4负责分公司所属项目责任成本的确定、项目责任合同的签订、阶段或竣工项目的考核兑现；
1.5负责以书面和会议形式向生产单位做交底，对生产单位提出的问题予以解释，并提供相应项目的成本分析、工料询价单等价格资料；
1.6负责提供目标责任成本所需的物资、设备的供应模式以及相应价格；
1.7负责项目的资金管理，工程项目的财务核算，对各个阶段考核或竣工项目的风险抵押金交纳、工程款回收、上交款、税金、规费上交、以及应收、应付帐款、备用金、其他应收款项等管理目标的验收考评；
1.8负责提供材料的节约率、损耗率以及废料回收指标等；
1.9参与项目施工优化方案的确定工作；
2、施工管理科：
2.1负责向经营管理科提供标价分离所需经分公司优化审定的施工方案和施工组织设计，劳务分供商的分包模式以及分包价格；
2.2负责施工过程中工期、质量、文明工地、形象等管理目标的控制和管理；
2.3负责阶段或竣工项目的工期、质量、工程保修、售后服务、职业健康、安全与环境、文明施工管理等管理目标的考评；
2.4负责施工过程中物资、设备等管理目标的控制和管理；
2.5负责阶段或竣工项目物资、设备等管理目标的考评，
2.6参与项目管理目标责任书的会签和审查。
３、综合科：
3.1负责阶段或竣工项目相应管理目标的考评；
3.2参与项目管理目标责任书的会签和审查。
（二）生产单位的成本管理职责
1、项目经理：
项目经理是项目成本管理第一责任人，包括且不限于以下成本管理职责：
1.1代表生产单位与分公司签订《项目目标成本责任书》；
1.2参与总、分包合同的洽谈与签订；
1.3组织编制项目计划成本；
1.4负责组织项目岗位责任成本的分解落实；
1.5组织和策划项目索赔、签证、变更工作；
1.6组织施工过程成本控制，按月组织成本分析；
1.7组织项目过程中与竣工后的成本考核与奖罚工作；
1.8组织项目结算策划、项目总分包的中间结算和竣工结算；
1.9负责做好工程款的收、支工作。
２、项目经营副经理：
2.1负责牵头编制项目计划成本；
2.2负责牵头编制工程预（结）算书与项目材料总需用计划；
2.3负责牵头施工过程成本控制，按月进行成本分析；
2.4负责落实项目索赔、签证、变更工作；
2.5参与项目总包合同洽谈与签订，分包合同的起草、洽谈与签订；
2.6参与项目劳务分包招议标文件编制与招议标工作；
2.7建立完整的项目成本管理台帐，负责相关经营资料的整理归档；
2.8提供结算策划数据，办理总包结算，初审分包结算；
2.9组织编制项目成本管理总结。
3、
成本管理流程
四、项目目标责任成本的确定
工程项目目标成本的确定是实现项目目标责任制的前提，是实施项目成本管理的基础。
针对生产单位的项目目标责任成本，需要以投标报价和施工合同为基础，组织公司经营科、工程管理中心、项目部经营管理人员进行细致地测算。
（一）测算依据：
1、标书以及报价部门的投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。
2、与业主签订的施工合同及其相关文件。
3、经优化批准的施工组织设计或施工方案。
4、工程所在地的预算定额、劳动定额、材料消耗定额或企业定额。
5、已确定的各种劳务分包合同、物资采购合同、机械租赁合同等属于分公司层次责任范围内的各种合同。
如果在未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、劳务分包合同、各种采购合同签订后，按合同的约定进行调整。
6、企业内部制定的费用标准、单价等。
7、集团或分公司制定的相应规定、制度和项目成本管理办法等。
8、类似工程的目标责任成本确定方案和数据。
9、其他可作为项目责任成本确定依据的资料。
（二）确定成本
根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：
合同造价、项目预算成本、项目责任成本和项目实际成本。
1、.合同造价：
是为完成和生产所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。
2、项目预算成本：
根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析等）和施工合同内容、企业内部定额、集团、分公司成本管理制度、市场价格、经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目责任成本开支上限。
3、项目责任成本：
是在既定的市场环境和条件下，在项目预算成本基础上，根据工程实际情况，通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步优化的施工方案，进一步降低成本后，分公司与生产单位协商确定的项目目标责任成本。
4、项目实际成本：
根据工程实际需要所发生的费用支出构成工程的实际成本，也称项目目标责任成本支出。
（三）不同的合同计价模式，采取不同的方法
以目前投标报价的实际情况和所签合同价款计价模式的不同，需采取不同的方法。
1、固定总价合同。
是指总价一次性包死，即包量又包价。
一般用于造价不高，工程变化不大，工期较短，在招标时有完整的图纸和承包说明的项目。
这类项目的目标责任成本确定必须依据图纸重新进行工程量的计算，结合进一步优化后的施工组织设计，确定项目责任成本。
2、固定综合单价，可调工程量合同。
这种计价方式一般在投标报价阶段就按照现场情况和工程特点及单价中包含的风险进行报价。
确定目标责任成本时，可以借鉴投标报价的有关资料，并依据优化后的施工组织设计（或施工方案）进行成本测算，待项目竣工（或节点竣工）后进行责任成本调整。
3、可调价格合同
（1）对于有图纸的项目可以按照正常的目标责任成本测定的办法或按照投标量进行责任成本的测算。
（2）对于没有图纸的项目，先确定责任成本的原则，将各种费用组成原则、测算办法写进责任成本测算书，对周转材料的投入、机械的投入、人员的安排等做好总体策划，把能确定的部分先确定出来，待图纸出齐后，再进行补充和调整。
（3）对于边设计边施工的项目，宜采用节点或阶段的办法，条件一旦具备，马上确定目标责任成本。
（四）项目目标责任成本确定工作步骤
1、经营管理科提供报价工作底稿
经营管理科对施工合同、招标文件及相关规定理解透彻，报价过程中进行工程量的计算或审核；
在递交投标书以前，对投标项目的成本进行过详细测算。
项目中标后，经营管理科负责向成本管理工作小组提供报价工作底稿，并进行项目投标工作的交底。
2、施工管理科进行项目施工方案优化
根据施工项目的特点、分公司的施工水平和生产要素的实际情况对施工项目的施工组织设计（或施工方案）进行进一步细化、优化，为进行目标责任成本确定提供技术和相关数据参考。
3、经营管理科分析报价构成
分析报价工作是企业进行测算项目责任成本的依据，由分公司经营副经理牵头，经营管理科分析报价中的工程概况、结构情况、投标价格、施工方案、要素投入量、造价组成、报价策略、让利或增减价格的途径等情况，为实现项目的目标责任成本打下基础。
4、进行项目预算成本的计算
根据以上三阶段所做的基础工作，投标报价资料及相关部门提供的劳务分包价格、材料价格、材料损耗率、措施费、现场管理费和其他费用等情况，测定出项目预算成本所预计的支出和项目毛利、规费、税金等。
5、与生产单位洽谈项目责任成本总额
根据分公司以上确定的项目测算成本基础上，上报工程管理中心，由工程管理中心最终确定目标成本后，最终形成项目责任成本。
五、项目计划成本的编制
即项目的计划支出成本，是生产单位在与分公司签订的责任成本的基础上，通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后确定的生产单位内部成本指标。
1、项目计划成本由项目经理组织生产单位相关人员编制、分公司经营管理科会同相应科室以审核的方式确定。
2、由项目经理组织项目各主要管理人员将项目施工计划成本分解落实到各管理岗位、实现项目全体管理人员分工明确、责任明确、指标明确的目标。
六、项目管理目标责任书的签订
测算确定项目最终目标责任成本后，由分公司经理与生产单位经理签订《项目管理目标责任书》。
7、缴纳项目风险抵押
为进一步落实目标成本控制管理办法要求，建立有效的激励和约束机制，充分调动项目经理和全部员工的工作积极性，提高项目管理水平和效率，确保生产单位完成分公司下达的各项经营指标，按照以下要求缴纳风险抵押金。
（一）缴纳原则：
所有签订《项目管理目标责任书》的项目均实行风险抵押；
项目人员交纳的风险抵押金不计利息；
项目人员按交纳的风险抵押金权重与工作情况承担经济风险。
（二）风险抵押的方式：
1、生产单位全员交纳风险抵押金；
2、生产单位以项目经理为核心的责任担当体交纳风险抵押金；
3、项目经理个人交纳风险抵押金。
主要推行以项目经理为核心的责任担当体交纳风险抵押金的方式为主，生产单位班子必须缴纳，其他人员本着自愿原则。
（三）风险抵押金的缴纳标准要求
1、工程项目风险抵押金交纳标准：
造价100万元以下（含100万元）工程，交纳2万元；
造价100-500万元（含500万元）工程，交纳5万元；
造价500-1000万元（含1000万元）工程，交纳8万元；
造价1000-2000万元（含2000万元）工程，交纳10万元；
造价2000-3000万元（含3000万元）工程，交纳15万元；
造价3000万元以上工程，交纳20万元。
2、缴纳风险抵押金权重参考比率
项目经理≥30%、支部书记≥20%、副职≥10%、其它相关责任人员≤20%。
3、单位工程生产单位风险抵押金缴纳数额，由分公司经营管理科核定，分管经营副经理审核，分公司经理批准，分公司与生产单位签订《项目管理目标责任书》时明确。
4、根据分公司核定风险抵押金缴纳总额，参照缴纳风险抵押金权重参考比率，项目经理负责分解抵押金指标落实到人。
5.同时兼管多个工程项目的，其风险抵押金按各项目应交纳的最高抵押金额计算，前一个项目考核兑现结束后自动转入下一个项目。
当抵押金不足时以现金补足，当超过时在考核兑现时将超出部分一次性退还。
八、项目成本的过程控制
（一）原则
实行分公司、生产单位两级控制，保证成本得到持续控制：
分公司相关科室根据责任成本指标对项目的采购价格、消耗实施监控；
生产单位根据项目计划成本对各项成本要素的量价指标进行控制，确保实现项目责任成本目标。
（二）过程管理包括项目成本控制方案的编制、责任目标的调整分解落实、月度成本核算和成本分析、阶段或竣工成本考核。
作为项目成本中心的生产单位是项目成本过程控制的主体，分公司履行管理、监控、考核和协助服务职责。
（三）施工期间的成本控制，采取生产单位按月进行核算和盈亏分析，分公司进行节点考核的方式进行。
（四）分公司的阶段或节点成本考核，由经营副经理牵头组成的成本考核小组负责，成本考核小组由分公司经营管理科、施工管理科、综合科组成。
（五）项目月度成本分析资料由项目的成本管理人员汇总报分公司经营管理科。
1、成本分析要求
1.1项目经理负责每月项目成本分析会议的组织和召集，相关人员参与分析。
1.2项目成本分析在工程项目形象进度、实际已完工作量、实际成本三同步的基础上进行。
1.3通过成本分析比较计算考核期项目效益情况，分析成本偏差的原因，制定纠偏措施。
1.4通过分析检查项目计划成本确定的目标完成情况，找出项目成本盈亏的原因并加以改进。
1.5项目成本应注重数据分析，在简单文字叙述的基础上列表说明，有事实、有依据、有数量，并附分析明细资料，包括收入确认的明细资料、成本支出的明细资料，项目经理、经营副经理应在当期成本分析报表上签字。
2、成本分析周期
2.1生产单位必须在每月5日前完成上月月度成本分析。
2.2根据过程考核节点设置，完成当期成本分析。
3、建立项目成本管理台账
生产单位必须建立项目成本管理台帐，实现项目责任成本、项目计划成本、项目实际成本的对比，根据成本要素的计划成本指标实行限额消耗控制，并按要求及时上报分公司经营管理科。
4、成本检查
分公司成本检查要求：
分公司经营管理科按月核实项目月度成本分析报表，发现问题及时纠偏。
按季度、按设置的考核节点对生产单位成本管理工作进行检查，查找不足和提出改进措施并跟踪落实。
九、工程项目考评兑现
工程项目的考评兑现由分公司经理、副经理牵头组织综合考评，分公司经营副经理负责组织落实，经营管理科、施工管理科、综合科按职责划分履行考评职责，签署考核意见。
十、考评兑现程序
1、具备考核兑现条件的项目，生产单位向分公司提出兑现申请。
2、分公司经营副经理组织分公司相关科室对项目进行综合考核，并形成考核意见，经分公司经理组织研究审批兑现。
3、未完成《项目管理目标责任书》确定目标成本的，其超出部分先扣除生产单位风险抵押金，不足部分按项目责任指标与实际完成额之差的10%-20%处罚生产单位。
4、未完成《项目管理目标责任书》确定的工期目标，业主不追究责任的，不扣减奖金；
业主追究责任的，除所有工期损失费用进项目成本外，扣减兑现总额的10％。
5、未达到《项目管理目标责任书》确定的安全施工目标，按照集团有关规定考核。
6、因生产单位自身原因，业主每向集团、分公司投诉一次，对生产单位罚款2000元。
7、特殊情况处理
7.1生产单位人员的风险抵押金至竣工前仍未交清的，最终计算超额完成利润目标绩效不予全额兑现。
7.2已收工程款达到集团与业主合同约定比率，但工程款尚未收清、保修期未满、创省优、各种杯和创国优未取得证书的，在预留一定比例的成本费用后，可以提前计算兑现奖金或罚金。
预留的成本费用比例统一规定为：
工程款尚未收清的，按应收账款的10％预留清欠费用。
工程保修期未满的，按结算总价的1％预留工程保修费用。
创省部优、各种杯未取得证书的，按结算总价的1％预留创优费用。
创国优未取得证书的，按结算总价的1％预留创优费用。
十一、最终考核兑现
超额利润率（责任成本下降率）公司、项目分配比例（计提按分段累进金额计算）：
超额利润率≤3%，超额部分的分配比例为：
公司4，项目6；
1、奖金按交付风险抵押金的比例、个人在项目管理中的贡献进行分配。
2、罚金从生产单位所交纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，另行补交或从以后的薪酬等收入中抵扣。
3、奖罚金额由生产单位计算分配，分公司审核备案后兑现发放。
4、出现亏损的生产单位，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理，更不得升职任用。
第三部分实施成果
自实行目标成本管理办法以来，促进了各单位、各部门人员的思想观念转变。
比如市场观念、竞争观念、效益观念、成本意识等，所有人员普遍认识到生产的责任主体，把本质工作同市场、效益尽力联系起来，使资产的管理与效益真正落实到实处。
促进了内部经营机制的转换。
推行目标成本否决机制，成本目标层层分解把公司承担的压力逐级转达到了各科室、项目部、班组和个人，使公司吃大锅饭，职工吃企业大锅饭的状况得到了极大的改变。
同时促进了各项专业管理的加强，随着模拟市场核算覆盖面的扩展和核算指标的完善细化，企业内部各种经营状况都以价值形态参与管理，带动和促进公司经营管理理念的转变和改善。
促进了按劳分配原则的贯彻实施，公司凝聚力进一步增强。
贯彻效益决定分配原则，把每个人的劳动成果同劳动报酬紧密结合起来，从而使全体职工真正感受到了自己才是企业的主人，使其全心全意为公司的发展做出更多的贡献，并使其利益分配落实到了实处。
除此之外，分公司的目标成本管理还有效的促进了成本的降低和效益的提高、劳动效率的提高、各项经营指标的改善等。
2017年公司一共签订《项目管理目标责任书》24份，合计产值15004万元，截止目前已节约成本约1140万元。
目前已竣工工程均已完成《项目管理目标责任书》确定的目标成本，还有部分工程出现目标成本内的盈利结余，未竣工结算的工程现阶段管理过程考核也在盈余状态。
其中工程为我公司收个外部市场工程，合同价款3800万元，结算值3701万元，按照目标成本管理法根据实际成本测算与项目部签订目标成本责任书，最终项目部实际成本为3104.9283万元，其中上交集团管理费用含税410.8593万元，项目部盈利结余223.7382万元，合计该工程盈利634.5975万元，为分公司目标成本管理法的实施交了一份满意的答卷。
通过目标成本管理法的实施，有效的规范了项目部的运行，减少了不必要的成本支出，提高了工程项目施工效率，通过一年的实践成果，更加优化了目标成本管理的具体实施，从而提高了工程项目的利润空间。
现阶段市场经济的竞争激烈化，我们更加有信心的按照此办法去开拓更广阔的外部市场，加大公司竞争能力，获取更多的外部工程，为公司的进一步发展做出更多的贡献。
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